第十四組織變革

第十四組織變革第一頁，共三十六頁，2022年，8月28日

一、變革的動力（ForcesforChange）勞動力

Workforce

技術Technology

經(jīng)濟沖擊

Economic

Shocks

競爭

Competition

世界政治

WorldPolitics

社會趨勢

SocialTrends變革之力

ForcesForChange第二頁，共三十六頁，2022年，8月28日勞動力的性質(zhì)文化更多樣(more

cultural

diversity)專業(yè)人員增長(anincreaseinprofessionals)許多缺乏基本技能的新人進入勞動力市場(manynewentrantswholackbasicskills)為了吸引與保持勞動力，人力資源實踐正在改變(Humanresourcepracticesarechanginginordertoattractandkeepthisnewworkforce)為了提升員工的數(shù)學、閱讀、計算機以及其他技能，培訓成本不斷提高(trainingcostsarerisinginordertoupgrademath,reading,computer,andotherskillsofemployees.)第三頁，共三十六頁，2022年，8月28日技術技術正不斷改變著工作與組織

更多的計算機與自動化(morecomputersandautomation)全面質(zhì)量管理與組織再造(TQMprograms,andreengineering)組織結(jié)構(gòu)扁平化與管理控制幅度加大(Organizationalstructuresareflatteningandthespan-of-controlofmanymanagersiswidening)許多工作變得更窄，常規(guī)工作由需要團隊努力與從事多項任務的工作所取代(Manyjobsarebeingreshapedasnarrow,routinejobsarebeingreplacedbythosewhichrequireateameffortandmulti-tasking)第四頁，共三十六頁，2022年，8月28日經(jīng)濟沖擊我們生活在一個“斷續(xù)的時代”，目睹著經(jīng)濟沖擊對組織的影響(Weliveinan“ageofdiscontinuity”

Whichiswitnessedbythefollowingeconomicshocksthathaveimposedchangesonorganizations:)亞洲房地產(chǎn)崩潰(theAsianrealestatecollapse)俄羅斯貨幣貶值(Russiandevaluationoftheruble)石油價格振蕩(thecollapseofoilprices)第五頁，共三十六頁，2022年，8月28日競爭競爭在多方面發(fā)生著改變(Competitionischanginginmanyways:)更多全球競爭者(moreglobalcompetitors,)兼并不斷(increasedconsolidationsandmergers,and)電子商務快速成長(thegrowthofInternetcommerce.)成功組織能夠應對競爭者的挑戰(zhàn)依賴于(Successfulorganizationswillbeabletochangeinresponsetothecompetitionbyrelyingon)短的生產(chǎn)時間(shortproductionruns,)短的產(chǎn)品周期(shortproductcycles,and)不斷推出新產(chǎn)品(anongoingstreamofnewproducts.)要求組織具有更加靈活、反應及時的勞動力（Doingsowilldemandaflexible,responsiveworkforce.）第六頁，共三十六頁，2022年，8月28日

變革的動力（續(xù)）（ForcesforChange）第七頁，共三十六頁，2022年，8月28日二、推行有計劃的變革（ManagingPlannedChange）變革：使事情發(fā)生變化有計劃的變革：一種有意圖的、目標趨向的活動變革推動者：作為變革的催化劑，負責實施變革活動的人有計劃變革的目標（GoalsofPlannedChange）:?改進組織適應環(huán)境變化的能力（Improvingtheabilityoftheorganizationtoadapttochangesinitsenvironment.）?改變組織中個體和團隊的行為（Changingthebehaviorofindividualsandgroupsintheorganization.）

第八頁，共三十六頁，2022年，8月28日三、變革的阻力（ResistancetoChange）變革阻力的形式（FormsofResistancetoChange）公開和直接的（Overtandimmediate）怨聲載道和消極怠工（Voicingcomplaints,engaginginjobactions）隱含和延后的（Implicitanddeferred）對組織的忠誠度和積極性的喪失，以及錯誤率和缺勤率的增加（Lossofemployeeloyaltyandmotivation,increasederrorsormistakes,increasedabsenteeism）第九頁，共三十六頁，2022年，8月28日變革的個體阻力來源（SourcesofIndividualResistancetoChange）個體抵制

習慣

選擇性信息加工

對未知的恐懼

安全經(jīng)濟因素第十頁，共三十六頁，2022年，8月28日習慣人類是有習慣的動物，往往依賴于習慣化或模式化的反應，變革時個人習慣會成為阻力源。安全安全需要較高的人會抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。經(jīng)濟因素變革可能會降低收入。當報酬和生產(chǎn)率相關時，工作任務和工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟上的恐慌。

第十一頁，共三十六頁，2022年，8月28日對未知的恐懼變革用模糊和不確定性代替已知的東西，會帶來員工的消極態(tài)度或功能失調(diào)的沖突。選擇性信息加工員工只注意到變革的不利因素，而對變革的必要性和變革會帶給他們的潛在收益充耳不聞。

第十二頁，共三十六頁，2022年，8月28日變革的組織阻力來源組織抵制

結(jié)構(gòu)慣性

有限的變革點

群體慣性

對已有的權(quán)力關系的威脅對專業(yè)知識的威脅對已有的資源分配的威脅第十三頁，共三十六頁，2022年，8月28日結(jié)構(gòu)慣性組織有其固有的機制保持其穩(wěn)定性。經(jīng)過組織甄選過程挑選的員工才會進入組織，此后組織通過培訓和各種社會化技術、規(guī)章制度塑造和引導員工的行為。當組織面臨變革時，結(jié)構(gòu)慣性就充當起維持穩(wěn)定的反作用力。有限的變革點組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)構(gòu)成，某個子系統(tǒng)中的有限變革很可能因為更大系統(tǒng)的問題變得無效。第十四頁，共三十六頁，2022年，8月28日群體慣性員工會受到群體規(guī)范的約束而抵制變革。對專業(yè)知識的威脅組織變革可能會威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術知識。對已有權(quán)力關系的威脅任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權(quán)力關系。對已有資源分配的威脅組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅，對可能影響未來資源分配的變革感到憂慮。第十五頁，共三十六頁，2022年，8月28日變革阻力的克服（OvercomingResistancetoChange）處理變革阻力的策略（Tacticsfordealingwithresistancetochange）:教育和溝通當變革的阻力是由于溝通不良，并且勞資關系以相互信任為特征時，通過與員工進行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使變革阻力減少。參與變革決策前把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中，如果參與者有一定專業(yè)知識，能為決策做出有意義的貢獻，就能減少阻力獲得承諾，并提高變革決策的質(zhì)量。第十六頁，共三十六頁，2022年，8月28日?談判如果變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一個特定的報酬方案滿足他們的個人需要。操縱和收買操縱是指歪曲事實使事件顯得更有吸引力，封鎖不受歡迎的消息，制造謠言使員工接受變革。收買是通過讓某個變革阻力群體的領導者在變革決策中承擔重要角色來收買他們。強制直接對抵制者實施威脅和壓力。第十七頁，共三十六頁，2022年，8月28日變革的政治（ThePoliticsofChange）變革的動力很可能來自于外部的變革推動者（Impetusforchangeislikelytocomefromoutsidechangeagents.）

內(nèi)部的變革推動者面臨著失去他們在組織中職位的威脅（Internalchangeagentsaremostthreatenedbytheirlossofstatusintheorganization.）長期掌權(quán)者傾向于實行第二層次的變革（Long-timepowerholderstendtoimplementonlyincrementalchange.）

組織內(nèi)的權(quán)力斗爭結(jié)果在很大程度上決定變革的速度和程度（TheoutcomesofpowerstrugglesintheorganizationwilldeterminenthespeedAndqualityofchange.）第十八頁，共三十六頁，2022年，8月28日四、推行組織變革的方法（Lewin’sThree-StepChangeModel）解凍：克服來自個體阻力和群體的從眾壓力的努力重新解凍：通過平衡推動力和約束力使變革干預穩(wěn)定推動力：引導行為脫離現(xiàn)狀的力量約束力：阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動的力量勒溫的3步模型第十九頁，共三十六頁，2022年，8月28日解凍

移動

重新凍結(jié)

勒溫的3步模型（Lewin’sThree-StepChangeModel）第二十頁，共三十六頁，2022年，8月28日給現(xiàn)狀解凍（Unfreezingthe StatusQuo）約束力

理想狀態(tài)現(xiàn)狀推動力

時間

第二十一頁，共三十六頁，2022年，8月28日活動研究（ActionResearch）活動研究：指一種變革過程，這種過程首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎上選擇變革行為.診斷（Diagnosis）分析（Analysis）反饋（Feedback）行動（Action）5. 評價（Evaluation）?活動研究的好處（Actionresearchbenefits）:?以問題為中心而不是以結(jié)果為中心（Problem-focusedratherthansolution-centered.）?（員工的大量參與，減弱了變革的阻力）Heavyemployeeinvolvementreducesresistancetochange.第二十二頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展組織發(fā)展：包括了建立在人本主義的民主價值觀基礎上的所有計劃變革的干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福組織發(fā)展的價值觀（ODValues）:1.尊重人（Respectforpeople）2.信任和支持（Trustandsupport）3.權(quán)力均等（Powerequalization）4.正規(guī)問題（Confrontation）5.參與（Participation）第二十三頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術（OrganizationalDevelopmentTechniques）敏感性訓練：通過無結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法。第二十四頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）調(diào)查反饋：使用調(diào)查問卷，識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具.第二十五頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）過程咨詢：通過咨詢顧問讓管理者了解在他的周圍以及他的和其他人之間正在發(fā)生什么事,識別出需要改進的過程。第二十六頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）團隊建設：利用高度互動的群體活動提高了團隊成員之間的信人和真誠。團隊建設活動（Team

BuildingActivities）:?

目標和優(yōu)先設置（Goalandprioritysetting.）?

開發(fā)人際關系（Developinginterpersonalrelations.）?

對每個成員的角色和任務進行角色分析（Roleanalysistoeachmember’sroleandresponsibilities.）?

團隊過程分析（Teamprocessanalysis）.第二十七頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）群體間關系的開發(fā)：群體間發(fā)展致力于改變?nèi)后w間的態(tài)度、成見和觀念。群體間問題的解決（IntergroupProblemSolving）:?每個群體獨立列出一個關于認知的清單（Groupsindependentlydeveloplistsofperceptions.）?共享和討論這些清單（Shareanddiscusslists.）?尋找導致分歧的原因（Lookfor

causesofmisperceptions.）?開發(fā)綜合的解決方案（Worktodevelopintegrativesolutions.）第二十八頁，共三十六頁，2022年，8月28日組織發(fā)展的技術(續(xù))（OrganizationalDevelopmentTechniques）鑒別調(diào)查：尋求識別一個組織的獨特價值和優(yōu)勢，然后建設這些東西以改進業(yè)績。鑒別調(diào)查

AppreciativeInquiry）(AI):?發(fā)現(xiàn)：尋回組織的優(yōu)勢（Discovery:recallingthestrengthsoftheorganization.）?構(gòu)想：思考組織的未來（Dreaming:speculationonthefutureoftheorganization.）?

設計：找出共同的構(gòu)想（Design:findingacommonvision.）?

操作：決定如何實現(xiàn)構(gòu)想（Destiny:decidinghowto第二十九頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：激發(fā)革新（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:StimulatingInnovation）創(chuàng)新：用于發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務的新觀點。創(chuàng)新源（SourcesofInnovation）:?結(jié)構(gòu)的變量（Structuralvariables）?有機的結(jié)構(gòu)（Organicstructures）?長期的管理（Long-tenuredmanagement）?寬松的資源（Slackresources）?部門間的溝通（Interunitcommunication）?組織的文化（Organization’sculture）?人力資源（Humanresources）

第三十頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：創(chuàng)建一個學習型的組織（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）學習型組織：是一個不斷開發(fā)適應和變革的組織特點（Characteristics）:1.持有共同的構(gòu)想（Holdsasharedvision）2.摒棄舊的思維構(gòu)想（Discardsoldwaysofthinking.）3.把組織看成一種相互關系系統(tǒng)（Viewsorganizationassystemofrelationships.）4.坦率地相互溝通（Communicatesopenly.）5.為實現(xiàn)組織地共同構(gòu)想一起工作（Workstogethertoachievesharedvision.）第三十一頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：創(chuàng)建一個學習型的組織（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）單環(huán)學習：錯誤的改正依賴于過去的常規(guī)程序和當前政策雙環(huán)學習：錯誤的改正依賴于對組織目標、政策和常規(guī)程序的修改第三十二頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：創(chuàng)建一個學習型的組織（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:CreatingaLearningOrganization）傳統(tǒng)組織固有的問題（FundamentalProblemsinTraditionalOrganizations）:?基于專業(yè)化的分工（Fragmentationbasedonspecialization.）?過分強調(diào)競爭（Overemphasisoncompetition.）?反應性是管理者的注意力發(fā)生了偏離（Reactivenessthatmisdirectsattentiontoproblem-solvingratherthancreation.）?過分強調(diào)競爭（Overemphasisoncompetition.）觀點的支持者：接受創(chuàng)新和活動，熱衷于產(chǎn)生新觀點，提供支持、克服阻力和保證新觀點得到實施的個體。第三十三頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：管理一個學習型的組織

（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:managingaLearningOrganization）制訂戰(zhàn)略重新設計組織結(jié)構(gòu)

管理學習重新塑造組織文化第三十四頁，共三十六頁，2022年，8月28日今日管理者的變革問題：知識管理（ContemporaryChangeIssuesforToday’sManagers:KnowledgeManagement(KM)）知識管理：一個集聚和分配組織集體智慧的過程，促使正確的信息在正確的時間到達合適的人那里。

為什么知識管理是重要的（WhyKMisimportant）:

智力資源于物質(zhì)資源同等重