《房地產公司銷售人員績效考核問題研究（附問卷）14000字（論文）》

A房地產公司銷售人員績效考核研究一、緒論（一）選題背景如今房地產業(yè)已經是發(fā)展最為迅速的領域，每年房地產都貢獻大量的GDP，在房地產管理銷售的過程中，銷售人員的重要性不言而喻，已經成為房地產業(yè)發(fā)展不可或缺的力量，與此同時，房地產業(yè)對銷售服務人員的績效考核要求越來越高，通過建立有效的考核機制，考察員工的實際水平，在此基礎上提出激勵約束機制，使員工朝著組織期望的方向努力，銷售服務人員績效考核的重要性日益凸顯了出來，但在實際應用中，卻出現許多問題。A房地產公司是一家成立20余年的房地產公司，銷售服務人員在公司的發(fā)展中起到很關鍵的重要，但是其銷售服務人員的績效考核就存在一系列的問題，績效考核指標設定不清晰，銷售服務人員對績效最后的考核結果不滿意，績效考核與激勵機制脫鉤等問題，極大地阻礙了房地產業(yè)進一步發(fā)展，如果A房地產公司不對銷售服務人員的績效考核進行研究，并在弄清問題的基礎上進行改善，將在日益激烈的市場競爭中敗下陣來，因此本文展開對其銷售服務人員的績效考核進行研究，以改善這些問題。（二）研究意義房地產業(yè)在快速發(fā)展的同時，也對有效的銷售服務人員的績效考核提出了新的挑戰(zhàn)，銷售服務人員的績效考核，一方面它可以提高個人績效，另一方面可以實現企業(yè)的價值目標，但是在實踐中卻問題不斷。本文以具體的A房地產公司為研究對象，通過問卷調查的方法，詳細地對其銷售服務人員的績效考核進行研究，在績效考核的基礎上，考察的現狀，并分析A房地產公司銷售服務人員的績效考核的問題和原因，可以為相關研究提供案例和數據，彌補銷售服務人員績效考核研究的不足。同時本文根據實際考察的結果，借助績效考核的相關理論，提出完善績效考核的目標，健全績效考核的溝通與反饋機制，根據員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施等具體的改進對策，對于提高現實生活中房地產業(yè)的績效考核，提高相關企業(yè)的競爭力具有一定的指導意義。（三）研究方法1.文獻分析法在研究之前，通過圖書館，維普、HowNet等數據資源數據庫，收集整理了房地產銷售人員工作和銷售績效考核的相關研究文獻，并進行了有效的閱讀和分析，通過對前人相關研究的收集整理，為本文銷售服務人員的績效考核研究提供必要的理論支撐。2.行為事件訪談法行為事件訪談又稱BEI，主要是通過回憶過去來總結經驗，過程是詢問受訪者在過去的六個月（或一年）中，認為自己的工作最主要的關鍵案例，從而得出關于銷售人員績效考核的關鍵性因素，制定相應的績效考核指標。3.調查問卷法根據訪談結果，采用問卷調查法，對10名高績效和10名一般績效銷售服務人員代表進行調查。其中男10人，女10人，年齡22-40歲，就職業(yè)道德和專業(yè)技能總共考核14項內容，評估各項指標的得分，以了解銷售服務人員的績效能力。二、績效考核相關理論概述（一）績效定義績效分為績和效，績就是企業(yè)的成績，比如每個季度獲取的利潤，是否實現管理層的預期目標和責任要求。[]成績就是必須要在規(guī)定的時間完成規(guī)定的目標，達到或超過目標。效就是效率，就是完成工作目標所需要的時間和精力，包括成本，效率是指的行動力，它代表員工完成某項任務的速度，效率很大程度上企業(yè)運行機制，企業(yè)只有良好地運行機制，才能產生良好的效率。績效反映了員工對設定目標的完成度和完成效率，是一個公司生產經營最重要的指標之一。（二）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務、生產、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優(yōu)化，最終目標是實現員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規(guī)則制度，設定具體的目標來對員工進行考核，員工若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效?？冃Э己瞬⒉皇菃蝹€環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。（三）勝任力的定義“勝任力”又稱“Competence”，這是麥克萊倫在上個世紀七十年代提出的，它是指員工的工作能力，區(qū)別與日常生活的能力，比如做飯洗衣，而是指勝任某項工作的能力，包括多個方面，包括個人素質（道德）與個人技能，勝任力可以定義為三個特征：（1）與目前工作的場景和崗位的需求有關，即能夠勝任當下崗位的需求（2）能夠預測員工未來的工作績效，即具有廣大的上升空間和發(fā)展前景。（3）能夠區(qū)分優(yōu)秀的能力和一般能力，即顯性能力和隱性能力，顯性能力是適任者的基本能力要求，是員工表現出來的一般能力。隱性能力是員工深層次的潛能，是區(qū)別優(yōu)秀和一般表現的重要因素，隱形能力越強的，發(fā)揮的潛能越大。銷售服務人員的顯性隱形能力，可以看作是區(qū)別銷售服務人員技能的深層內在特征。勝任力模型是根據上述三個特征所構建起來的模型，為了全方位考察區(qū)分一個人的能力，勝任力一般由三個部分組成，即冰山模型、洋蔥模型和勝任力詞典模型，從上到下，從外到里，區(qū)分為顯性能力和隱形能力。圖2-1勝任力模型本論文在對A房地產公司銷售服務人員的績效考核進行考核的時候，將試圖運用勝任力的理論和模型，根據A房地產公司銷售服務人員服務業(yè)務的特點，從顯性能力到隱性能力依次研究，以期對A房地產公司銷售服務人員的勝任力進行全面地考核。（四）績效考核的主要方法1.關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量員工績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，是管理企業(yè)績效的基礎；KPI可以明確各個部門的主要職責，并在此基礎上制定明確的部門工作人員績效考核指標，規(guī)定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵員工負責，來具體實現關鍵績效的指標。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關鍵行為。2.目標管理考核法MBO（ManageMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據公司的戰(zhàn)略目標和工作責任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出員工的績效是否超出目標要求。對員工實現既定目標和工作標準的進行科學的量化和統(tǒng)計，根據測定結果給予相應獎賞和懲罰。三、A房地產公司銷售服務人員績效考核現狀分析（一）A房地產公司介紹A房地產公司成立于1999年，成立地點在北京，其經營范圍包括房地產綜合開發(fā)經營，城市土地開發(fā)經營；售賣；拆遷服務：房屋租賃。今天A房地產公司在上海、深圳和廣州有3家公司，A房地產公司擁有高效的企業(yè)管理平臺，具有良好的發(fā)展趨勢，A房地產公司于2015年收購W公司，為公司的利潤增長創(chuàng)造了又一個重要的支撐點。A房地產公司堅持“客戶需求為中心”的價值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實施產業(yè)聯盟，積極開展國際交流與合作，市場規(guī)模不斷擴大，2019年營業(yè)額超過7000萬元。（二）A房地產公司組織人員結構簡介按職能劃分，A房地產公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：（1）房地產開發(fā)部：包括房地產項目的策劃，房地產項目修建和開發(fā)，這是A房地產公司的重要部門之一。（2）市場銷售部：這個部門主要負責A房地產公司樓盤項目產品的銷售和推廣，通過各種渠道擴大A房地產公司樓盤的市場占有率，是A房地產公司收入來源的主要部門。（3）人力資源部門（行政部），編寫制定公司人事行政管理制度，組織統(tǒng)籌公司人力資源開發(fā)及聘用工作，組織、統(tǒng)籌配合公司各部對員工進行培訓及考核工作，薪資發(fā)放等。A房地產公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學歷來看，A房地產公司銷售人員素質一般，多數人員是大專和本科學歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調查員工年齡和工齡來，A房地產公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表A房地產公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1A房地產公司銷售人員學歷占比統(tǒng)計表數值學歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（三）銷售人員崗位主要職責C1：職業(yè)素養(yǎng)1主動服務意識：銷售服務人員主動希望能高質量、高效率地完成任務或達到優(yōu)異的績效標準，并希望創(chuàng)造性地開展相關工作。2客戶導向：在工作過程中，銷售服務人員注重對顧客消費能力、消費偏好的調查分析和指導3服務禮儀，銷售服務人員擁有必備的禮儀素質和基本條件。注重外表、儀容、禮儀、語言和操作規(guī)范，體現服務員的良好風度和素質。4積極心態(tài)，銷售服務人員有積極心態(tài)，采取積極行動，面對問題、困難、挫折、挑戰(zhàn)等不沮喪，不輕言放棄，積極地面對工作。5責任心，責任感是一種有義務有擔當的行為，是指個人對他人、對家人，對公司集體的責任意識和信念，是銷售服務穩(wěn)定的保證。6抗壓力，主要是對逆境的適應能力，面對挫折和失敗的忍耐力和承受力。7團結：團結就是要有合作的精神，需要尊重他人的需求，與他人友好相處，大家彼此互相幫助，形成強大的凝聚力和協(xié)調能力8理解分析：理解能力是指一個人對事物乃至知識的一種記憶能力，達到對知識的掌握，使知識得以廣泛轉移，從而知道“為什么”。9提問：懂得發(fā)現問題，并及時提出合理問題的能力。提問能力決定職場能力，提問水平決定思維水平10語言組織：處理文學文本最基本、最直接的能力，它是一種具有表達目的和個性特征的綜合性語言結構。C2：專業(yè)技能1.房地產知識：了解房地產項目，熟悉商用物業(yè)地產專業(yè)知識，項目的周邊環(huán)境和配套，總占地、總建地、總戶數、容積率等。2.樓盤介紹：充分了解所要推銷的樓盤的優(yōu)劣之處，找出推銷要點，并力求全面、準確，避免遺漏有價值的要點，或錯誤的解釋要點。有選擇的使用推銷要點。3.房屋銷售：針對不同的客戶進行不同的銷售策略，盡量讓客戶了解各種戶型的特點，爭取購買的客戶有些客戶多有購買的目的，考慮房子的戶型、便利等方面進行推薦，價格方面行之有效即可，力求購買速度快，成功交易多。4.法律知識：了解房地產售樓相反的法律知識，知道五證二書，《國有土地使用證》《商品房銷售許可證》《住宅質量保證書》等，向客戶準備充分的材料與合同，及時辦理相應的手續(xù)。（四）A房地產公司銷售服務人員績效考核調查分析1.績效考核的內容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內容，請受訪者回憶對自己能力、工作最有影響力的時間，來獲得A房地產公司銷售人員的主要工作內容。在本次調查中，筆者主要選擇了20名銷售服務人員的代表進行詳細地面談，面談的方式是一對一，訪談的內容十分簡單，你認為銷售服務人員最需要考核的是什么？你認為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經過筆者的分析和統(tǒng)計，制定績效考核內容，A房地產公司主要考核指標以下幾個內容：1.主動服務意識，2.客戶導向，3.積極心態(tài)，4.抗壓力，5.執(zhí)行力，6.團隊，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運用，11.性格分析，12.情緒預判，13.樓盤介紹，14.房屋銷售。2.績效考核調查問卷發(fā)放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進一步確認各個因子權重從而形成科學有效的銷售服務部門個人績效考核表。調查對象為10位高績效和10位一般績效銷售服務人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務人員16名。線上調查20人參加，問卷發(fā)放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復特征項匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發(fā)放與回收項目問卷發(fā)放問卷回收回收率有效問卷有效率份數2020100%1995%3.人力資源主管評估考核本次考核由人力資源主管對銷售服務人員勝任力進行評估，在評估之前，人力資源部主管對每個評估指標體系設定的意義和主要考核內容，搞清楚評估的主體（20名參與評估者），摸清各評估主體的日常表現，弄清各評估指標的分值，以免在最后的分數統(tǒng)計時失誤，保證整個評估過程的順利進行。4.績效考核調查問卷結果通過人力資源部主管的考核，對A房地產公司銷售服務人員績效進行調查，績效考核的可視化數據如下：表3-3銷售服務人員績效考核指標（總分10分）考核內容得分得分1.主動服務意識62.客戶導向63.積極心態(tài)34.抗壓力35.執(zhí)行力46.團隊57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運用411.性格分析412.情緒預判613.樓盤介紹414.房屋銷售3通過評估，A房地產公司銷售服務人員主動服務心理，語言組織上較強，基本上都維持在7分左右，而在團隊，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態(tài)、抗壓力、尤其是房屋銷售上只有3分，說明銷售服務人員的抗壓能力和專業(yè)銷售知識比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發(fā)脾氣，服務情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應該注意此方面的研究，做關于服務抗壓能力，另外銷售人員房屋銷售能力平分只有三分，說明房屋銷售專業(yè)知識能力較差，尤其要加強此方面能力的提高。四、A房地產公司銷售服務績效考核存在問題分析為了進一步調查A房地產公司銷售服務人員績效考核過程中存在的問題，筆者進一步進行調查，本次調查問卷依然是對10名高績效和10名一般績效銷售服務人員代表進行調查，結果如下：（一）A房地產公司銷售服務人員績效考核存在的問題1.績效考核目的指標不清晰通過調查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售服務人員認為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務人員認為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內容很模糊，而絕大多數銷售服務人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售服務人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內容是否具有針對性認識的調查，45.6%的銷售服務人員認為考核內容不全面，9.8%的銷售服務人員認為考核內容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內容針對性不強，多數銷售服務人員認為公司考核內容不切合實際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。2.績效考核內容不合理雖然M公司銷售服務設定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實際操縱中卻很少得到運用，通過對銷售服務人員對績效考核內容的調查，根據數據統(tǒng)計，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務人員認為公司的績效考核內容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務人員對績效考核內容是否合理的認識在績效考核過程中，許多銷售服務員工對考核內容不滿，在績效考核過程中，大多數銷售服務人員認為實際的考核內容和C1，C2列出的考核內容不符，C1，C2全面考核只在上級領導來銷售服務部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數的銷售人員認為公司的績效考核內容不合理。3.績效考核反饋不及時通過對考核結果回饋是否及時認識的調查，統(tǒng)計調查結果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務人員認為評價結果反饋非常及時，占20.8%，不及時、不及時的分別占41.3%和8.6%。這兩項占總數的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結果的通報不夠及時，而且很多銷售服務人員都是員工沒有及時收到考核結果，或收到績效考核結果而未反饋，不利于發(fā)現績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進。圖4-3銷售服務人員對績效考核結果回饋是否及時的認識4.績效考核結果沒有得到規(guī)范的應用績效考核的結果是為了與日后的工資發(fā)放，服務流程優(yōu)化等結合起來，發(fā)現其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結果是否規(guī)范應用的調查，統(tǒng)計調查結果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務人員認為績效應用十分規(guī)范，認為一般規(guī)范的占比19.6%，認為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應用方面，對績效應用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結果沒有得到實際的運用，有了考核結果卻不運用。圖4-4銷售服務人員對績效考核結果應用是否規(guī)范的認識（二)A房地產公司銷售服務績效考核存在問題的原因分析1.缺乏對考核目標的科學制定由上文知道，M銷售服務人員的績效考核指標比較模糊，與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標不一致，之所以出現這種情況，根本原因在于管理層在制定銷售服務人員的績效考核指標時，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分析，沒有把績效考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，高層管理者和相關部門負責人對銷售服務人員的績效考核體系的認識存在一些缺陷，在績效考核方面，雖然受到了關注，但對績效考核的本質理解還存在一些不足，包括一些部門領導，把績效考核理解為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識到績效考核對個人、部門乃至企業(yè)的影響。其次績效考核完全由人力資源部控制，在公司管理者看來，績效工作只由人力資源部管理，銷售服務人員只是處于被考核的位置。沒有充分考慮到銷售服務人員自我的目標和需求，而這應該是制定績效考核目標最重要的因素之一。單靠人力資源管理部，不可能詳細了解和掌握每個部門。銷售服務人員是企業(yè)發(fā)展的關鍵和核心競爭力。然而，在A房地產公司中，由于銷售服務人員沒有參與到目標制定中來，上下級已成為兩張皮，無法為同一目標而共同努力。這些都是銷售服務人員的阻力。2.銷售服務人員績效考核內容實施機制不健全從銷售服務人員的績效考核現狀可以看出，該企業(yè)的銷售服務人員的績效考核體系不是很合理，實踐力度不足，企業(yè)績效考核體系不能只是績效考核，更多應該是行為、價值觀指引，也就是說績效考核不能只是在績效評價上，而應該關注能力提升和績效改進上，設置相應的指引通道，為員工行為改進指明方向，進而促進公司績效考核的目的，而A房地產公司銷售服務的實際考核卻非?；\統(tǒng)，張冠李戴，沒有實現企業(yè)設置C1，C2勝任力考核內容，只是考察其中的一部分，把個人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團，過分關注個人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。在績效考核實踐中，A房地產公司只采用上下級的形式。作為員工的直接上司，員工與管理者之間的個人友誼或沖突，管理者（評估者）的個人偏好等非客觀因素被放大了，極大地影響績效考核結果。由于評估小組的成員缺乏足夠的時間來一一了解銷售服務人員的具體行為，導致評估信息不夠準確，給出的評估意見難以讓銷售服務人員信服，甚至導致評估者與員工，上下級之間關系緊張，不恰當地評價方法不僅不能達到預期的評價結果，從而導致員工對績效考核產生負面抵制，給企業(yè)目標的實現和整體績效環(huán)帶來負面影響。人力資源部單獨負責績效工資的計算和分配，缺乏銷售服務部門的參與和監(jiān)督，這也引起了一些員工的懷疑，并對績效考核產生了負面影響，長此以往，必然影響公司經營目標的實現。3.A房地產公司缺乏良好上下溝通機制對于企業(yè)來說，建立良好的人際溝通極為重要，但是在A房地產公司中，上下級之間缺乏良好地溝通，只是任務、完成和考核的內部循環(huán)，沒有相互參與的意識，這對公司需求的實現非常不利，造成這些問題的原因有很多，最主要的原因是公司本來就缺乏溝通機制，一些管理人員根本不在乎跟基層銷售服務人員溝通，即使有短暫地溝通也沒有實質性內容，沒有建立定時溝通，沒有開晨會和周會的機制，大家自然也無法在會議上進行。員工對績效考核內容不滿，無法與管理者有效溝通，評價指標由管理者直接下達，其他問題在經理與綜合管理部溝通后發(fā)布實施，缺乏自上而下的溝通和反饋，使績效目標缺乏動力和實施意義，導致考核過程中問題的監(jiān)督和糾正不及時，很多問題不能及時發(fā)現和解決，這集中在年度考核上，使公司的戰(zhàn)略目標和經營計劃難以實現。并且員工只是被評估者，不參與績效考核計劃和實施，再加上缺乏良好的上下溝通機制，導致部分銷售服務人員越來越不滿，業(yè)績上升的目標難以實現。4.考核結果運用機制不完善，與薪酬激勵脫節(jié)在績效考核最后的結果運用方面，A房地產公司沒有從績效考核的結果出發(fā),進行工資的重新分配和職位的升級降職，只是簡單地在月末對績效完成總量進行了評估，而且在月底，A房地產公司沒有對銷售服務人員平時表現和預期未來表現進行全面總結和分析。銷售服務人員向調查者反映，A房地產公司根本就沒什么績效考核運用機制，績效考核結果的運用機制不健全，A房地產公司沒有一套與績效考核結果相匹配的運用程序和方法，比如把績效考核結果按照層級劃分，與工資高低，職位高低一一對應起來，劃分為一級、二級……五級這樣層級模式，績效考核結果高的得高工資，考核結果低的得低工資，超額完成任務的給予假期和福利補貼，這些都沒有，原有單一的績效考核運用機制不足以有效激發(fā)員工的積極性。A房地產公司的銷售服務人員績效考核結合與激勵機制也沒有緊密結合起來，績效獎勵并不是依據績效考核的結果，在績效獎勵的實施過程中，不同崗位、不同服務人員的最終績效獎勵結果幾乎相同，績效獎勵差別不大。這就造成了績效考核的運用與員工激勵脫鉤的問題，不能真實反映員工對公司的努力和貢獻，沒有根據銷售服務人員的具體績效細化量化，使績效考核與激勵機制不相適應。五、A房地產公司銷售服務人員績效考核改進對策（一）科學規(guī)劃制定績效考核的目標首先A房地產公司的管理層要了解績效考核的總體目標，總體目標必須明確、具體、可衡量?？冃Э己丝傮w目標是否合理，直接影響績效考核工具的實施。[]作為A房地產公司的管理者，應該根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標，然后將總體目標與銷售服務部門的部門目標結合起來，圍繞戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標，認真地制定銷售服務人員的績效考核總體目標。并根據個人的實際情況，對績效考核目標進行不同程度上的調整，通過這種分類方法，落實每一個銷售服務人員的考核目標，做到個人目標與績效考核總體目標相契合。在對A房地產公司銷售服務人員的訪談中了解到，大部分銷售服務人員表示沒有參與到績效考核目標的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現實價值。因此讓銷售服務人員參與績效考核的制定，比如銷售服務人員可以提出增加責任心、法律知識等的考評，實現考核的公平性。（二）完善績效考核實施方法和機制1.完善績效考核的內容和方法在對A房地產公司銷售服務的調查中發(fā)現，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務人員的詳細考核，許多考核內容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內容，改善方法，應該增加一類指標，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應該增加基本技能，構建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務人員進行考核。在高績效人員的考核內容中，可以適當地提高標準，并在C1，C2，C3勝任力考核內容的基礎上增加一些內容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務的具體任務，是否根據公司的戰(zhàn)略目標與其他員工更好地合作，是否積極加強對銷售服務的再次學習”，從而使管理者更清楚地認識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構建績效考核的全面指標：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標表一級因子績效考核指標A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動服務意識999999客戶導向777777服務禮儀656666積極心態(tài)888588責任心995995抗壓力666666學習力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團隊精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運用999999客戶性格分析969899情緒預判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能房地產知識777777樓盤介紹545655房屋銷售999979法律知識9999692.合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。A房地產公司銷售服務人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進展情況，以防止當季工作問題沒有解決，進而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調動員工的積極性。（三）建立健全績效考核溝通與流程1.建立健全績效考核溝通由上文調查可知，銷售服務績效考核流程出現很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，A房地產公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務員工保持溝通，協(xié)調工作計劃，當實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調整，使之更具現實性和可行性。由于互聯網計算機技術日新月異，A房地產公司不得不連續(xù)調整工作業(yè)務，一些銷售服務人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計劃的變動，A房地產公司的銷售服務人員的工作情況可能會發(fā)生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認真評價員工的表現，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現差異的原因，比如當環(huán)境改變時，銷售服務人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當第四代計算機、人工智能技術突飛猛進時，銷售服務人員是否有積極心態(tài)，面對新的計算機科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學習計算機的方法、手段、技術和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應根據實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時進行修正和處理。2.優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務人員進行調查后了解到，M企業(yè)的售后服務績效考核尚未安排員工互評。售后服務人員作為公司的重要資源，應通過自我評價來穩(wěn)定人員結構。同時，公司高管要重視與他們的溝通活動，積極聽取意見和建議，尋找公司目標和個人目標，因此，我們應該建立員工自我評價體系，注重實踐。普通售后服務人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通售后服務人員評價圖5-1銷售服務員工績效考核流程（四）積極應用績效考核的結果績效考核結果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據相關學者的統(tǒng)計研究發(fā)現，績效考核的質量直接關系到績效結果的應用。一般來說績效考核結果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點差價調整等內容上?；诳冃гu估結果的獎金分配是績效結果的一種非常普遍的應用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結構的一部分通常與績效結果掛鉤。物質激勵與工作績效之間存在顯著的相關關系，某些績效獎金，只有完成任務后才能獲得，A房地產公司根據不同銷售服務員工的不同績效，結合C1，C2，C3的考核指標，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業(yè)績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結果決定的，如果某個銷售服務人員連續(xù)三月超額完成任務，有必要對其進行升職，由普通銷售服務人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕煌N售人員的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導員工提高工作效率?？冃Э己私Y果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數據支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現了按勞分配、多勞多得的原則，只有結合績效考核的結果，恰當地調整薪資和職位，才能充分調動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。結論銷售人員在房地產公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經不能適應企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現更多的問題。本文以A房地產公司為例，研究其銷售服務人員的績效考核，簡要介紹銷售服務概況，包括銷售服務崗位基本工作內容，以行為事件訪談法和調查問卷法為主，通過績效評估指標等級劃分和標準界定，對銷售服務人員的績效進行詳細地考核，并得出結果。并在此基礎上分析A房地產公司銷售服務人員績效考核存在的問題和原因，在理清A房地產公司績效考核不足的基礎上，提出相應的改進對策，最終得出結論。研究結論表明，A房地產公司要想提高銷售服務人員績效考核，必須讓銷售服務人員參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機制，要根據員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學的績效考核文化，要把績效考核的結果運用到實踐中，以此提高員工的積極性，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。鑒于本人理論和實踐的不足，以及房地產銷售服務的特殊性和復雜性，缺乏足夠知識儲備和時間，在研究過程中不可避免地存在著員工調查分析不足，得出的資料，分析績效考核中出現問題的原因，可能并不能完全反應現實狀況，另外針對銷售服務人員績效考核存在問題提出的解決對策，不一定能夠真正解決A房地產公司銷售服務人員面臨的困境。因此筆者準備在今后的工作學習中，進一步探索的銷售服務績效考核的數據完善和評估模型，不斷加強數據分析能力，有效地把握數據中反映出來的問題，從而做出正確的分析和判斷，為研究提供依據，并結合實踐，構建完善銷售服務績效考核體系的對策，以便為此行業(yè)的發(fā)展和研究做出更多的貢獻。參考文獻[1]AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswhoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournalofProductivy&PerforManceManageMent，1994，56（5-6）:436-455.[2]Herzberg，Frederick.PerforManceManageMent:KnowhowsalesaffectyourbottoMline[J].Sales&ServiceExcellenceEssentials，2000.[3]SiHajar，AbdulRahMan.QualyenvironMent5SenhanceserviceperforMance:acasestudyinMalaccaStateGovernMent[J].2002.[4]Sabbagha，RahManMNA，IsMailWR，etal.IMpactofQualyManageMentSysteMsandAfter-salesKeyPerforManceIndicatorsonAutoMotiveIndustry:ALeratureReview[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences，2007，224:68-75.[5]陳利萍.房地產業(yè)績效考核研究[D].首都經濟貿易大學.2018：13[6]馬娜，劉建君.房地產業(yè)績效考核的思考[J].管理學家，2019（15）.34-35[7]吳傳剛.高校教師績效考核體系創(chuàng)新——以上海高校為例[J].經濟研究導刊，2016（02）:24-30.[8]鄭偉.XD房地產服務對生產性服務業(yè)推進及發(fā)展研究[J].學理論，2016（05）:93-94+97.[9]張林峰.面向家電產品銷售服務的數據挖掘和分析技術研究[D].浙江大學，2017.[10]鄧斌.W公司銷售服務部門的績效考核模式設計與實施建議[D].北京理工大學，2015.[11]吳文華.WAN公司銷售服務技術員工績效考核研究[D].華東理工大學，2015.[