企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例

企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例目錄第一篇績(jī)效考核——團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績(jī)效考核——管理者的緩繩考核與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核的目的韁繩的作用以人為本脫韁之馬——沒有業(yè)績(jī)考核導(dǎo)致混亂XX公司改革要項(xiàng)一一“人”最重要用10％賺 50％——營(yíng)造干部危機(jī)意識(shí)離不開考核第二篇績(jī)效考核與薪資模式薪資模式基本薪資有兩種含義企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度迷茫評(píng)語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應(yīng)用方法面談(Interview)方法UQOP]I人物比較法自我申報(bào)法減分法生產(chǎn)記錄法標(biāo)準(zhǔn)尺度法配對(duì)比較法第四篇國(guó)標(biāo)責(zé)任制考核幾個(gè)不同的概念目標(biāo)與績(jī)效績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核第五篇國(guó)標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動(dòng)工資的比例企業(yè)目標(biāo)考核項(xiàng)目的過程與結(jié)果分析組合考核模型目標(biāo)考核的四大組成部分制定目標(biāo)考核制度必須考慮的問題與對(duì)策目標(biāo)考核里的利益捆綁專核工資或浮動(dòng)工資的確定方法目標(biāo)為準(zhǔn)的考核辦法——把給分法改為扣分法標(biāo)考核應(yīng)排除“能力考核”標(biāo)考核應(yīng)排除“態(tài)度考核”第六篇目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟實(shí)施策略實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)責(zé)任制考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)目標(biāo)考核的震撼力保證措施目標(biāo)制考核易出現(xiàn)的問題實(shí)施步驟分析確定目標(biāo)考核指標(biāo)體系制定．目標(biāo)考核指標(biāo)體系的原則目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案考核結(jié)果的反饋對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一： XX公司實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報(bào)告（摘要）案例二： XX公司干部目標(biāo)責(zé)任制中浮動(dòng)工資的確定案例三： XX公司基本工資與浮動(dòng)工資構(gòu)成第七篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例行政郁業(yè)務(wù)部供應(yīng)部制造部品管部技術(shù)部財(cái)務(wù)部第八篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例工程部品管部制造部財(cái)務(wù)部行政部其他第九篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例管理人員第十篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例業(yè)務(wù)部門行政部門第十一篇 企業(yè)目標(biāo)考核之職務(wù)分析實(shí)例有關(guān)說明管理人員業(yè)務(wù)人員第十二篇 企業(yè)目標(biāo)考核實(shí)例交期達(dá)成狀況成本狀況質(zhì)量狀況安全狀況質(zhì)量管理體系員工離職率呆料(％)呆料金額新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)備保養(yǎng)人員紀(jì)律崗位考核獎(jiǎng)水電4(％)管理費(fèi)用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設(shè)備臺(tái)賬賬、物、卡相符 (開單規(guī)范)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理合格率(批)產(chǎn)品防護(hù)上司考核獎(jiǎng)附錄附錄一 目標(biāo)考核補(bǔ)充事項(xiàng)說明附錄二 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核專用軟件附錄三 企業(yè)目標(biāo)考核常用指標(biāo)之定義參考書目第一篇績(jī)效考核一一團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出口一個(gè)企業(yè)可以發(fā)展到多大？你認(rèn)為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模？什么樣的老板可以把一個(gè)企業(yè)不斷做大而沒有極限？口一個(gè)已經(jīng)把企業(yè)做1000人以上年產(chǎn)值（或銷售額）達(dá)一個(gè)億以上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到l萬人，年銷售額達(dá)幾十個(gè)億呢？口企業(yè)的極限到底在哪里？老板的極限和潛力又在哪里？口為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現(xiàn)瓶頸和止步不前 ？人的能力和潛能問題口老板的能力是否有極限？口老板的能力是否可以進(jìn)一步開發(fā)和提高？老板可否利用別人的能力？老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？怎樣識(shí)別、使用、管理比自己強(qiáng)的人？企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)臺(tái)階和瓶頸企業(yè)發(fā)展的臺(tái)階和瓶頸如下圖所示如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理。口小公司管理向中型公司的過渡。中型公司向大型公司的過渡。口大型公司與集團(tuán)化。老板的幾種能力口做事的能力、事必躬親的能力。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人物的教練、顧問、輔導(dǎo)能力。業(yè)務(wù)能力領(lǐng)導(dǎo)能力用人能力做事的能力自己做事好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力自己做事并帶動(dòng)一群人做事好用人和授權(quán)的能力自己不做事，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事好說明口能領(lǐng)導(dǎo)一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導(dǎo)一群人做事。讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權(quán)的藝術(shù)就極為重要老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限□老板的第三種能力——即用人和授權(quán)的能力決定了一個(gè)老板的極限也決定他的企業(yè)的極限。□用人和授權(quán)的程度，用人授權(quán)而不失控的能力是可以學(xué)習(xí)和探索的?！踹@個(gè)世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別——有保守有開明的!；□自負(fù)和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”?！鯇W(xué)習(xí)型的心態(tài)，開明的思想是一個(gè)老板進(jìn)步的不二法門。一個(gè)房間不能沒有窗戶或門，否則就會(huì)是封閉和死亡?！踹^去永遠(yuǎn)是過去，世界在變化，經(jīng)驗(yàn)可以換得過去所有的成功，不見得可以換來未來的成功?！醪粩辔蘸蛢?yōu)化自我，是一個(gè)人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證?！鯖]有人能改變自己的過去，但每個(gè)人卻都可以改變自己的未來。你不改變自己便意味著讓別人打垮。□不求進(jìn)步，不思進(jìn)取，算不上是企業(yè)家?！跄嫠兄?，茍且偷生者最后的結(jié)果是自身難保。什么叫企業(yè)家□一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人。”有錢并不就等于是企業(yè)家?！跛械摹俺晒Α被颉坝绣X”在大環(huán)境來講都是必然的，但對(duì)于個(gè)人而言卻有必然和偶然之分?！跤械娜顺晒κ潜厝恍缘?，有的人的成功是偶然性——請(qǐng)見下圖，對(duì)于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會(huì)從原位上掉落下來，離開他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時(shí)的平衡，潛伏著很大的危機(jī)?！踔挥胁粩噙M(jìn)取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家□見下頁圖，在 A位駕馭的人員與在 B位是完全不同的兩個(gè)層次，在 A位領(lǐng)導(dǎo)的可以是執(zhí)行層，而在B位領(lǐng)導(dǎo)的則是干部。由此可見，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化?！踹@種分析也許你認(rèn)為是多余了，但實(shí)際上卻有很多老板忽略了這一點(diǎn)?！蹼S著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結(jié)果和極限是：老板越來越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變化為人的管理、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)——“用人”、“授權(quán)”幾個(gè)字從來沒有像這個(gè)時(shí)候那樣變得震撼人心——那樣與一個(gè)企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關(guān)！結(jié)論□一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限決定于其老板能力的極限?！跻粋€(gè)老板能力的極限決定于其用人和授權(quán)能力的極限?！跻粋€(gè)老板的用人和授權(quán)能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限?！醵淅煤桶l(fā)揮績(jī)效考核機(jī)制的極限又反過來受制于其自身的素質(zhì)和開明學(xué)習(xí)領(lǐng)悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談?dòng)萌说膯栴}；沒有志向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時(shí)再說的老板也沒有必要去說用人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談?dòng)萌说膯栴}。企業(yè)用人的典型狀況有:按組織架構(gòu)分□老板一手完成型□廠長(zhǎng)代理型：口職業(yè)經(jīng)理人型：按“管理跨度指數(shù)”分口管理跨度指數(shù)的定義：管理跨度指數(shù)=上司工資/直接下屬工資的平均值□管理跨度指數(shù)與用人風(fēng)格:管理跨度指數(shù)用人類型評(píng)述2?4放手用人型放手用人、準(zhǔn)合作型4?8嘗試用人型8?16不敢放手型16?32老子最行型32目中無人型績(jī)效考核一一管理者的緝繩問題：XX公司昨天的每周例會(huì)上，兩個(gè)經(jīng)理吵得不可開交，正好執(zhí)行總經(jīng)理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經(jīng)理請(qǐng)顧問去協(xié)助他的助理XX廠長(zhǎng)一一那個(gè)例會(huì)的主持人，并希望為相關(guān)開會(huì)的部門主管設(shè)定每周工作報(bào)告表格，以便使會(huì)議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：□其實(shí)問題的癥結(jié)不在開會(huì)本身，而在相關(guān)工作的績(jī)效沒有同利益真正掛上鉤。如果工作業(yè)績(jī)同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當(dāng)時(shí)，這些人就早應(yīng)該吵起來了，哪里還用等到開會(huì)的時(shí)候?？诶娌粧煦^的結(jié)果是平時(shí)他們都不太在意一一認(rèn)為不必過于認(rèn)真，等到開會(huì)的時(shí)候，主管責(zé)罵、追究起來，才找到一個(gè)別部門的問題作為理由，以削弱主管罵他的力度和氣勢(shì)。這樣的結(jié)果是部門之間互相推諉、互相指責(zé)，傷了和氣。正像一位總經(jīng)理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯(cuò)在老板您這里"。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責(zé)任當(dāng)然在上司身上?？谠诶娌粧煦^的時(shí)候，吵歸吵，相關(guān)的人卻未必真的“當(dāng)真”和“認(rèn)真” ：事后卻往往沒有結(jié)果。正如執(zhí)行總經(jīng)理所說：“吵完了，會(huì)也結(jié)束了，然后大伙回家吃午飯?！笨诋?dāng)利益不會(huì)受到影響的時(shí)候，人心就會(huì)得寸進(jìn)尺，去“要面子” 、“要架子”了。主管罵下來會(huì)沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來，勢(shì)必踩到另外一個(gè)人的尾巴，另外一個(gè)人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結(jié)果便是，混亂局面出現(xiàn)了?？诔车脑蚴侵鞒秩艘兄俨靡灰灰阎鞒秩说臋?quán)威和判斷力拿出來，在一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個(gè)判斷力和權(quán)威，與會(huì)人員才會(huì)對(duì)事情本身有清醒的認(rèn)識(shí)，憑著準(zhǔn)確的判斷力和相關(guān)人員的清醒認(rèn)識(shí)，錯(cuò)者便無法混水摸魚一一即便是經(jīng)濟(jì)利益尚未掛鉤，但眼前的利益 （“面子”——挨一頓臭罵）就已經(jīng)不保。此種情況多來它幾次，一幫人就會(huì)老實(shí)多了。從這里看到，如果說目標(biāo)考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風(fēng)格為依據(jù)的斥責(zé)、批評(píng)則可以說是一種文化管理的方法了?！跬鎾煦^的方式，可以讓相關(guān)人員自動(dòng)、主動(dòng)去找到相互之間的共同利益和分界線。比如制造部門的交期達(dá)成率，在目標(biāo)考核制度上本來就不會(huì)把供應(yīng)部供料不及時(shí)（供料及時(shí)率 ）造成的困擾排除在外。這個(gè)制度是確定不變的，于是制造部門就沒必要再去抱怨供應(yīng)部而會(huì)是盡力去幫助和監(jiān)督供應(yīng)部，以免大家受損?？己伺c企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的成功與進(jìn)步，可以說是每個(gè)從業(yè)人員的成功與進(jìn)步的總和。從業(yè)人員的大功與進(jìn)步在于經(jīng)營(yíng)者充分利用他們的知識(shí)和技能，還要充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力?？己说淖饔谩蹩己伺c激勵(lì)員工：凡是追求上進(jìn)的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)對(duì)自己進(jìn)行考核，即便有時(shí)候自己做得并不出色。所以靈活地應(yīng)用考核，可以把員工潛在的工作熱情激發(fā)出來，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展?！蹩己伺c用人：發(fā)現(xiàn)人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉叄仨毶朴趶钠髽I(yè)內(nèi)部尋找良將“——王永慶□考核與企業(yè)控制：通過考核，是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分支統(tǒng)一步伐，形成“抱團(tuán)打天—下”之勢(shì)。松下的人事革命□實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn)：減少評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別，拉大考核結(jié)果差距?！醪捎昧炕娜耸驴己藰?biāo)準(zhǔn)。□推行實(shí)績(jī)主義招聘制（資格制和招聘制的結(jié)合，論功主義和能力主義相結(jié)合?？?jī)效考核的目的績(jī)效考核的目的可能有很多，諸如：□定選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)?！醣ＷC雇用到合適的員工?！鹾侠淼呐渲萌藛T?！踝龊萌肆Y源規(guī)劃?！醢l(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題?！鯉椭鷨T工改進(jìn)工作?！跤行У剡M(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理?！醣ＷC員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致。但是，換個(gè)角度看，集中到一個(gè)點(diǎn)上，則是：每個(gè)部門，每個(gè)管理者個(gè)人都要有明確的績(jī)效指標(biāo)。管理人員的工資砍成兩段，其中一段由績(jī)效指標(biāo)決定。透過此手段確保管理人員達(dá)成其職責(zé)范圍內(nèi)好的績(jī)效，從而達(dá)成公司的高效運(yùn)作。韁繩的作用各級(jí)管理人員缺少明確的考核項(xiàng)目和定量指標(biāo)，工作績(jī)效與工資收入無法直接有效地掛鉤，導(dǎo)致在矛盾沖突出現(xiàn)時(shí)不能持一種正確和積極配合的工作心態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結(jié)果是“理不出頭緒來”！以人為本績(jī)效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績(jī)效考核是企業(yè)管理的全部。一個(gè)企業(yè)里所有資源只有一個(gè)人——那個(gè)“大寫的人”才是活的因素?？?jī)效考核只是企業(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個(gè)系統(tǒng)即制度管理的一部分，高級(jí)管理者的觀念起著很大的制約作用?！跤^念和能力是一個(gè)人的左右手，制度和文化則是車輪?！鹾玫闹贫群臀幕瘉碜杂谡_的觀念，人是制度的源頭?！醢岩环N正確的做事風(fēng)格體現(xiàn)出來形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領(lǐng)導(dǎo)人的核心工作。□能力則是指把這些變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制度和良性健康的企業(yè)文化?！跗髽I(yè)大了，“人心倒退”，很多人認(rèn)為跟不是老板的廠長(zhǎng)干沒有收獲，跟老板則心里踏實(shí)，原因是作為核心干部的廠長(zhǎng)們?nèi)鄙偈跈?quán)或缺少領(lǐng)導(dǎo)力?！醺邔痈刹康囊粋€(gè)仲裁，表面看起來已經(jīng)把當(dāng)前的問題解決，而實(shí)際上含有錯(cuò)誤觀念的仲裁卻恰恰又種下了后遺癥的種子。□錯(cuò)誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯(cuò)誤的政策：有些政策是似是而非的?！跛剖嵌堑恼?，含有不正確觀念的政策多了以后。就會(huì)形成政策的泥潭，其結(jié)果是：有制度，但仍然是混亂不止?！跽哂绣e(cuò)誤的時(shí)候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯(cuò)誤的觀念，制度本身就可能含有毒索?！踔贫群臀幕枰ㄔO(shè)，需要時(shí)間，需要通過高層干部、核心干部在管理事務(wù)糾紛中的正確仲裁，正確的表揚(yáng)與斥責(zé)等等?！鯁柸牡们迦鐑?，為有源頭活水來：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬——沒有業(yè)績(jī)考核導(dǎo)致混亂管理實(shí)際上是一個(gè)“理順”的問題，某些工段或車間的交期達(dá)成率可能是 80%，也可能是 67%，這沒有問題，既然可以達(dá)到這個(gè)百分比，說明整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在技術(shù)上是沒有問題的，也就是說既然 80％（或67％）可以達(dá)到，那么我們就一定有辦法讓它達(dá)到90％或95％，生產(chǎn)無非像一條河流，哪個(gè)地方窄，我就加大力度，在哪個(gè)地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個(gè)手噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加重藥劑量，或再建一個(gè)酸洗池，只要用一份數(shù)據(jù)報(bào)告讓你看到：□加多一個(gè)池是合算的?！踹@就是最好的選擇，此外別無選擇。也許你會(huì)說是供應(yīng)部的問題，那我再與你去理順供應(yīng)部的問題。供應(yīng)部供料真的不及時(shí)嗎?是哪些料不及時(shí) ?這些料的采購周期分別是多少天 ?有沒有一個(gè)一覽表 （也就是有沒有一個(gè)“游戲規(guī)則”?），你的請(qǐng)購申請(qǐng)有按采購周期提前嗎?我從供應(yīng)部就看到你們的人，中午寫出請(qǐng)購單下午就要紙箱的情況，你怎么講？OK就算是供應(yīng)部真的不行，常常不能依采購周期買回東西，那么我們?nèi)ヅc供應(yīng)部溝通好了：不妨問供應(yīng)部經(jīng)理，你的問題出在哪里？手下不行嗎？你的哪位手下應(yīng)該換掉呢？要是換掉還不行或他說沒有一個(gè)子下不行的話，這大概就是你給老板建議供應(yīng)部經(jīng)理換人的時(shí)候了。XX公司改革要項(xiàng)一一“人”最重要□貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化一一其源頭是人?！踔贫龋簶?biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎(jiǎng)懲與稽核辦法，各就各位，各盡其責(zé)。口企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目人才工程與激勵(lì)機(jī)制：基本原則干部培訓(xùn)與提升①在企業(yè)而百，針對(duì)性的、技之長(zhǎng)的培訓(xùn)是降彳氐干部成本的有效辦法②由培訓(xùn)而得的干部有更好的穩(wěn)定性③包含做事風(fēng)格的培訓(xùn)是企業(yè)凝聚力提升的渠道之一④由培訓(xùn)專員主導(dǎo)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)可邀一些兼職人員構(gòu)成教師陣容⑤人才儲(chǔ)備離不開培訓(xùn)是人力資源“利管理總原是人力資源“利管理總原益共則享機(jī)制”干部部分；人才工程戰(zhàn)略①在框架性的組織部分必須建立“利益共享機(jī)制”：同心同德，合力對(duì)外，如10%利潤(rùn)回報(bào)機(jī)制一一必須認(rèn)識(shí)到：A.他們是老板自己（能力）的延伸；B.忠誠的最堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是“利益共享”；C.內(nèi)部“妥協(xié)”是為了進(jìn)攻外部世界；D.生生滅滅，成者為王，敗者為寇，一個(gè)持久堅(jiān)固的團(tuán)隊(duì)來自于“利益共享”；E.XXX公司大廈的臺(tái)柱是關(guān)鍵干部群②在其余部分必須減少或消除消極 1對(duì)立情緒的根源：核算力、法調(diào)整，將管理責(zé)任與工人脫鉤，損耗落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)工人收入的100%（線性）多勞多得①內(nèi)招或人才市場(chǎng)招聘②工資策略：工資要有誘惑力，但不是輕易可取得，如燈盤工段主管，500人，可請(qǐng)一位價(jià)值40000?5000元的干部，但其中可能.只有2000元的基本工資，其余為考核工資，這對(duì)目標(biāo)責(zé)任制提出更高要求③獎(jiǎng)金作為浮動(dòng)工資的一部分，可以加大目標(biāo)責(zé)任制的力度工人部工人部分：“關(guān)鍵崗位員工管理辦法”加上“損耗落實(shí)到人”目標(biāo)責(zé)任制①人事部門要建立關(guān)鍵崗位及人員的檔案②在計(jì)件工資以外應(yīng)有對(duì)策：如評(píng)選“資深員工”、“先進(jìn)個(gè)人”等③將管理責(zé)任與工人脫鉤，損耗落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)工人收入的100%（線性）多勞多得④探討：用“單價(jià)一一標(biāo)準(zhǔn)工資”或“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”哪個(gè)更好①加強(qiáng)指標(biāo)的量化，核算體系重審②保證70%直接與公司整體經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)（財(cái)務(wù)配合）③深化和加強(qiáng)非量化指標(biāo)的稽核和考核，實(shí)事求是，分步達(dá)標(biāo)④簡(jiǎn)化考核項(xiàng)目：經(jīng)濟(jì)效益和品質(zhì)執(zhí)行度⑤拉開優(yōu)劣間的距離：扣到心痛，獎(jiǎng)得心動(dòng)⑥強(qiáng)化和完善目標(biāo)責(zé)任制：A.透明化，事前和過程中知道自己的結(jié)果；B.一體化，除基本工資外，他的收入完全由目標(biāo)責(zé)任制考核決定。⑦拆解“損耗”：不可能做到的部分與其脫鉤，由“審批”程序來把關(guān)

10%利潤(rùn)回報(bào)機(jī)制①辦法：用干部級(jí)別系數(shù)乘以目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效得分（百分比）來分?jǐn)?，其總和分?jǐn)?0%利潤(rùn)②用“獎(jiǎng)金”方式發(fā)放：由公司整體效益好壞確定獎(jiǎng)金幅度③功效：為干部隊(duì)伍注入核動(dòng)力干部休息制度調(diào)整①觀念和本質(zhì)上須認(rèn)識(shí)到：羊毛出在羊身上，那些無效的加班、沒有明確任務(wù)的加班、稽核/、到結(jié)果的加班，最多只是變相降低其工資r最后變成“不利于留住有能力的干音②調(diào)整操作上不能操之過急：A.干部加班上的“責(zé)任制”；B.崗位不同區(qū)別對(duì)待（續(xù)表）主項(xiàng)目細(xì)項(xiàng)目干部工作①干部宿舍生活環(huán)境②辦公樓改善③干部食堂員工工資①工資次月發(fā)放制度可有一定的留人功能次月發(fā)放制度②過分發(fā)揮此（延發(fā)）功能會(huì)產(chǎn)生很不好的負(fù)面作用

合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)辦法①確保人人皆知，造勢(shì)：A.知道嗎？B.有信心嗎？②樹典型、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，讓員工看到合理化建議就在身邊，錢就在身邊③配合以“合理化改善方法”培訓(xùn)干部崗位能力需求分級(jí)，關(guān)鍵崗位干部必須水平到位①不到位的干部其造成的管理損失大于其工資②不到位的干部讓老板疲于奔命去滅火③關(guān)鍵崗位的干部必須水平到位，否則公司將原地踏步或?yàn)l于崩潰，更無從談發(fā)展與騰飛④關(guān)鍵崗位的干部必須嚴(yán)格執(zhí)行“任職資格”制度，在基本素質(zhì)和綜合能力上得到一定保證通道①透過定的制度，讓每個(gè)人都可看到自己的下f目標(biāo)②有進(jìn)取的目標(biāo)可克服目光短視（如吃手下的、假報(bào)表）③有管理、有技術(shù)（工程師）、甚至有技師的職位通道，可代替金錢給員工以激勵(lì)。如：形成一種在同一崗位干2?3年就難免“沒面子”的氣氛人才儲(chǔ)備①非關(guān)鍵崗位于部可由儲(chǔ)備干部頂上，關(guān)鍵崗位.干部則必須要有內(nèi)定的代理人②人才儲(chǔ)備是干部危機(jī)意識(shí)和干部上進(jìn)心的保證，“巧婦難為無米之炊”，有了人才儲(chǔ)備，你才能兵來將擋

人才珞訓(xùn)①做事流程的培訓(xùn)：要有崗位標(biāo)準(zhǔn)教材，有考試②做事風(fēng)格的培訓(xùn)：注重企業(yè)文化（做事風(fēng)格）與獎(jiǎng)勵(lì)制度的接口新品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法①公司規(guī)模小的時(shí)候，很多創(chuàng)造性的工作均由老板完成，規(guī)模大了就絕對(duì)不行②新產(chǎn)品的開發(fā)顯然不能只靠大老板一人去操心，發(fā)揮眾人力量的方法是一一新品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法用10%賺50———營(yíng)造干部危機(jī)意識(shí)離不開考核事例美國(guó)通用（GE）公司有“2—7—1”制度，即10%勺淘汰，20%的獎(jiǎng)勵(lì)，70%勺中等。中國(guó)海爾有“三工轉(zhuǎn)換”，即“干部”、“工人”、“臨時(shí)工”依業(yè)績(jī)可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換，能者上，弱者下。不少公司采用“末位淘汰制”。規(guī)則、指標(biāo)先定好，然后拿業(yè)績(jī)說話，最后幾位“自行走人”o人因?yàn)樾枰仨毠ぷ魅艘驗(yàn)槌院榷獎(jiǎng)趧?dòng)，人因?yàn)楦鞣N需要才勞動(dòng)。工作有樂趣，但同時(shí)更有痛苦。工作之有樂趣，是因?yàn)樗梢宰屛覀兛吹接酶冻鼋K于可以換來需求的滿足，看到希望之所在。工作之有痛苦，乃在于，如果我們不用工作而有所需要的話，那么，我們的工作就沒有必要那么嚴(yán)格要求，那樣早上八點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班一一我為什么不去旅游或做別的我更喜歡的什么事情呢？總之，人因?yàn)樾枰仨毠ぷ?，因?yàn)樾枰仨氄J(rèn)真工作。若沒有需要，那么工作也就沒必要像制度那么死板，那么沒有個(gè)性。危機(jī)意識(shí)的功用對(duì)中國(guó)人性而言，相當(dāng)多的人并不會(huì)把工作本身看做是樂趣。中國(guó)人性的敬業(yè)精神，還有待更上一層樓，得過且過的思想讓一個(gè)人的效率大打折扣o□“置之死地而后生”，生存危機(jī)可以讓人發(fā)揮潛力。投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲(chǔ)備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍

部分干部基本素質(zhì)提高生存危機(jī)、干活的人拼命（某些崗位招聘較高級(jí)的人）拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動(dòng)積極、自行克服人性弱點(diǎn)點(diǎn)評(píng)所有的事情都是人做出來的，只有管理高層才會(huì)知道用人的煩惱。企業(yè)家、老板要做大，關(guān)鍵就在于組織和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。只有管理高層才知道人的能量和人對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性和致命性。效率是生命。同樣一件事，你趕在前面就可以成功，落在后面則不但不能成力。而且等待你的可能就是死亡。因此，投入10%所換取的50%也好或30燦好，不只是量上的問題，更關(guān)鍵是用錢去買時(shí)間，買效率，從而買得競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是好與壞的競(jìng)爭(zhēng)，而是死與活的競(jìng)爭(zhēng)。第二篇績(jī)效考核與薪次模式績(jī)效考核是從人性的積極性和惰性一一從薪資模式開始才提出來的，為了后面的討論方便，現(xiàn)在把本書績(jī)效考核的平臺(tái)即薪資模式說明如下。薪資模式薪資構(gòu)成的兩種模式責(zé)任薪資制：S=Sa+KSinX即薪資=責(zé)任薪資土獎(jiǎng)罰金浮動(dòng)薪資制：S=So+A即薪資=基本薪資十浮動(dòng)薪資薪資模式的構(gòu)成要素對(duì)比責(zé)任制基本薪參照點(diǎn)不同以崗位職務(wù)的目標(biāo)來確定以崗位所要求的任職人員的素質(zhì)消滅來確定對(duì)事對(duì)人對(duì)事的要求對(duì)人的素質(zhì)的要求計(jì)算方式按完成工作的好壞去波動(dòng)按完成工作的好壞另加4構(gòu)成要素崗位的難度、崗位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貝獻(xiàn)度，市場(chǎng)行情任職人員的素質(zhì)、技能水平、最低用人薪資及市場(chǎng)行情舉例“我可以給你8000元，但做得不好，我可能扣到你一個(gè)子也沒有”基本薪資有兩種含義A模式：ya=a+kaiAB模式：yb=b+kt>AA模式B模式y(tǒng)a=a+kaAyb=b+kbA/2底薪（a）加浮動(dòng)工資（kaA）責(zé)任薪（b）加（或減）考核獎(jiǎng)懲———浮動(dòng)工資的幅度ka——業(yè)績(jī)考核分kb——責(zé)任完成情況得分企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度為更于企業(yè)管理中的實(shí)際操作，我們按職位和部門來定它的工作性質(zhì)：創(chuàng)造性（創(chuàng)新、持久的積累廣總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部、技術(shù)部。技術(shù)性（經(jīng)驗(yàn)，一技之長(zhǎng)，一定的能力素質(zhì)廣生管、品管、倉管、主管操作性（操作性、經(jīng)驗(yàn)性）操作工、作業(yè)員、司機(jī)。結(jié)合分配制度來看，我們可以看到兩種類型：拿多少錢，做多少事一一非創(chuàng)造性。做多少事，拿多少錢一一創(chuàng)造性工作。此兩者分別對(duì)應(yīng)于操作工和總經(jīng)理兩種兩極的情形。另外還有一種類型介于此兩者之間：有明確的事可做，但就算做錯(cuò)了，你沒辦法100%扣回。比如說采購員、生管員,他犯一個(gè)錯(cuò)誤足夠?qū)е履銚p失幾萬美元，而你卻沒有辦法從他的工資中扣回。對(duì)于操作工人來說，則其造成的損耗和報(bào)廢通常會(huì)要求如數(shù)從其工資中扣回。于是，針對(duì)這三種情況，我們有：口創(chuàng)造性一一股份一一做多少事拿多少錢+基本工資。口技術(shù)性一一獎(jiǎng)金一一基本工資o做操作性一一計(jì)件工資一一拿多少錢做多少事。（計(jì)件工價(jià)低了，還可以不做或少做）綜上可見，只有創(chuàng)造性的，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)可看其水平，通過其創(chuàng)造性可以讓工作大為改變的崗位，如總經(jīng)理、執(zhí)行副總等才有必要談到股份，或者才必須考慮股份的問對(duì)。而對(duì)于一些創(chuàng)造性不大，任務(wù)明確但責(zé)任他卻不能全世的崗位，我們可以采用獎(jiǎng)金的方式。要記住的是：對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作崗位，如果說沒有股份的激勵(lì)，那么這些崗位上的人將是沒有創(chuàng)造性、缺少活力的，企業(yè)將死氣沉沉。底薪和浮動(dòng)工資構(gòu)成上的兩種立場(chǎng)人力資源薪資的制約因素是市場(chǎng)行情有什么樣的能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣的整體薪資水平，于是：人員狽能力水平+行情價(jià)行情價(jià)由底薪和浮動(dòng)薪構(gòu)成行情價(jià)=底薪+浮動(dòng)薪底薪是對(duì)一個(gè)人勞動(dòng)時(shí)間付出的基本肯定，站在個(gè)人的立場(chǎng)，希望底薪越高越好；浮動(dòng)工資則是在公司的立場(chǎng)來說的，為了回避風(fēng)險(xiǎn)，理論上講，公司總是趨向于薪資全由績(jī)效決定。見下圖：現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型說到績(jī)效考核，當(dāng)然就會(huì)談到激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)上，不談激勵(lì)機(jī)制而談績(jī)效考核，那簡(jiǎn)直就是舍本逐末！下面是作者對(duì)企業(yè)所做的一個(gè)整體的激勵(lì)模型，即現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型，從中我們可以看到，本書所述的“目標(biāo)考核”在整體的企業(yè)激勵(lì)體系中的位置。現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型說明表決策層、高層（如：總經(jīng)理）執(zhí)行層、底層（如：普通文員、鐘點(diǎn)工）創(chuàng)造性有、高無、低-L作業(yè)績(jī)可否事前預(yù)測(cè)不可以可以付出（事）與獲得（錢）何為先先付出才能談錢，先把事情做好了才能談錢，“做多少事拿多少錢”拿多少錢做多少事過程是否容易控制決定激勵(lì)方式創(chuàng)造性大，故過程難以控制，因而強(qiáng)調(diào)結(jié)果過程容易控制，因而強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)造性與主創(chuàng)造性人因叩依賴主動(dòng)性創(chuàng)造性有大因而米用偏向

動(dòng)性大，故采用偏向于結(jié)果反饋的，“利潤(rùn)回饋”的“利益共同體”機(jī)制于過程控制的、作為“運(yùn)轉(zhuǎn)的投入”的“目標(biāo)考核”機(jī)制責(zé)任區(qū)別動(dòng)用資源的權(quán)力大，是企業(yè)整體責(zé)任的主動(dòng)的擔(dān)當(dāng)者，于是，當(dāng)沒有利潤(rùn)時(shí)就一定要讓其失去很大一部分可能的收入比較被動(dòng)的參與者，他不關(guān)收你的結(jié)果如何，他在乎的是他已付出了勞動(dòng)，因此，你必須肯定他的工作過程，對(duì)期過程給予激勵(lì)考核期間不同“利潤(rùn)回饋”少則半年，多則一年才核算一次作為過程考核的“目標(biāo)考核”按月份進(jìn)行第三篇 績(jī)效考核的方法績(jī)效考核的類型績(jī)效考核由于時(shí)間、內(nèi)容、目的等的不同，一般來說有以下一些分類：□按時(shí)間劃分。可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和兩年期、三年期不等。□按內(nèi)容劃分。可分為工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績(jī)效考核、綜合考核等。□按目的劃分?？煞譃槔锌己?、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評(píng)審職稱考核、培訓(xùn)考核、對(duì)新員工考核等?！醢纯己藢?duì)象劃分?？煞譃閷?duì)員工考核、對(duì)干部考核。對(duì)干部考核，又可分為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、研究開發(fā)人員的考核。□按考核主體劃分。可分為上級(jí)考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級(jí)考核，以及綜合以上各種方法的立體考核?！醢纯己诵问絼澐帧？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個(gè)別考核與集體考核?！醢纯己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法劃分?？煞譃榻^對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核。所謂絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員、它可以明確地判斷員工是否符合職位要求以及符合的程度。所謂相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)即不按統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)部同類人員相互比較作出考核。它可以確定人員的優(yōu)劣順序，但不能準(zhǔn)確地把握員工與職位要求之間的符合程度。分級(jí)法所謂分級(jí)法是指按被考評(píng)員工績(jī)效相對(duì)的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對(duì)等級(jí)或名次的方法。按照分級(jí)程序的不同，分級(jí)法又可分為以下五種：簡(jiǎn)單分級(jí)法即在全體被考評(píng)員工中挑選出績(jī)效最出色的一個(gè)列于序—首，再打出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一個(gè)列于序尾。交替分級(jí)法即找出最優(yōu)者，再找出對(duì)比最鮮明的最劣者，下一步接著找出次優(yōu)者 1次劣者、如此循環(huán)程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完為止：范例對(duì)比法此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評(píng)，即把品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)職務(wù)的貢獻(xiàn)和體格，作為考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個(gè)等級(jí)。然后就每一維度的每一等級(jí)，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，將每位被考評(píng)的員工和這些范例逐一對(duì)照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們?cè)u(píng)出等級(jí)分，算出各維度分?jǐn)?shù)的總和，最后做出該被考評(píng)員工的績(jī)效等級(jí)分類。對(duì)偶比較法此法是將全體員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評(píng)總體狀況，不分解維度，也不測(cè)評(píng)具體行為，其結(jié)果也是僅有相對(duì)等級(jí)順序。當(dāng)被考評(píng)人員達(dá) 10人以上時(shí)，對(duì)偶比較次數(shù)太多。其方法也就不可行了。強(qiáng)制分配法此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的 30%、40%和30%;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%、20%、40%、20%f10%然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)?？?jī)效考核量表法此法用得最為普遍，這通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)，設(shè)置量表（即尺度）可實(shí)現(xiàn)量化考評(píng)，而且操作也比較簡(jiǎn)單。量表法通常只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡(jiǎn)單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考評(píng)者適當(dāng)勾選就行下面以管理人員的工作考核來介紹工作績(jī)效考核的量表法。 一般地，管理人員的工作考核主要從四個(gè)方面，即從管理人的工作能力、工作表現(xiàn)、管理部下的能力及個(gè)人品質(zhì)四大方面來進(jìn)行測(cè)評(píng)。此項(xiàng)測(cè)評(píng)共28個(gè)小題，應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的具體情況加以切實(shí)的考核，很符合的計(jì)4分，還符合的計(jì)3分，最差的計(jì)10分,依此類推，算出每個(gè)人白^最后得分，最高分28X4=112分，分?jǐn)?shù)越高，得到的考核也越高。管理人員的工作考核表如下：工作考核表工作能力方面01234學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)能力適合新工作、新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)能力

合作能力所具有的專業(yè)能力（職稱、技術(shù)等級(jí)）解決總是和排除障礙的能力說明能力社交能力開拓創(chuàng)新能力差好工作能力方面01234對(duì)公司規(guī)章制度的執(zhí)行對(duì)公司總目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門的服務(wù)性報(bào)表按期上交和公文及時(shí)處理成本費(fèi)用開支合理性檔案保管少多管理部下分析01234對(duì)部屬的培養(yǎng)及培訓(xùn)部屬對(duì)其的滿意度對(duì)部下的監(jiān)督管理部卜不當(dāng)之處多少.

部屬的重大過錯(cuò)個(gè)人品質(zhì)01234準(zhǔn)時(shí)及出勤私生活、家庭生活滿息度品德正直，誠實(shí)可靠性責(zé)任性多‘少工作態(tài)度、主動(dòng)性應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)而未匯報(bào)次數(shù)不良嗜好職業(yè)道德差‘好專家評(píng)定法與強(qiáng)制選擇法強(qiáng)制選擇法原是美國(guó)部隊(duì)為考評(píng)軍官的績(jī)效設(shè)計(jì)的，現(xiàn)已被引進(jìn)了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考評(píng)心理因素?fù)饺胨斐傻钠睢?此法把描述各種績(jī)效狀況的大量陳述旬分成4?6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績(jī)效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實(shí)只有大約半數(shù)的才真正與所考評(píng)的維度有關(guān)；考評(píng)者參照被考評(píng)者狀況，與這些句子逐條對(duì)比勾選；但既然句子虛實(shí)參半，個(gè)人偏見便難施其技了。專家評(píng)定法即根據(jù)事先確定的一系列評(píng)語，把考核對(duì)象與其中的評(píng)語進(jìn)行對(duì)照得出初步結(jié)論，再把這些結(jié)論綜合起來，最后作出考核的方法。這種方法不管被考核者如何千差萬別，都要一視問仁地利用評(píng)語逐條進(jìn)行對(duì)照，并得出強(qiáng)制性

I①業(yè)務(wù)知識(shí)非常豐曷②缺乏忍耐力③領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)④經(jīng)常敷衍工作丑①對(duì)于下屬非常關(guān)心②忠于職守③以自我為中心④缺乏創(chuàng)造性m①有豐富的思想感情②有擔(dān)任中堅(jiān)干部的能力③缺乏注意力④經(jīng)常不完成任務(wù)IV①敢于負(fù)責(zé)，從不推卸責(zé)任②基本能完成任務(wù)③幾乎不指導(dǎo)下屬的工作④工作缺乏干勁關(guān)鍵事件法此法需對(duì)每一待考評(píng)員工每人保持一本“績(jī)效考核日記”或“績(jī)效記錄” ，由作考察并知情的人（通常為被考評(píng)者直屬上級(jí)）隨時(shí)記載。但需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項(xiàng)重要任務(wù)），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故）；所記載的必須較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的判定，如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的”。最后還應(yīng)指出，事件階記錄本身不是評(píng)語，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出對(duì)信的考評(píng)結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評(píng)者的長(zhǎng)處與不足，在對(duì)此人進(jìn)行反饋時(shí)，不會(huì)因具有事實(shí)作支持而易于被接受，而從可充實(shí)那些抽象的評(píng)語，并加深被考評(píng)者對(duì)它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。評(píng)語法評(píng)語法是一種最常見的以一篇簡(jiǎn)短的書面鑒定來進(jìn)行考評(píng)的方法。 考評(píng)的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等全由考評(píng)者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。立體考核法文體考核法，一般用于選拔業(yè)務(wù)干部，其具體操作襯以下五個(gè)步驟：□在民主推薦（含自我表現(xiàn)推薦）的基礎(chǔ)上，由組織人事部門對(duì)被推薦人進(jìn)行初審?！鯇?duì)初審合格者的素質(zhì)和績(jī)效進(jìn)行綜合考核，與其上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人“四見面”，對(duì)其中重要人物和爭(zhēng)議人物，還要開展內(nèi)查外調(diào)，進(jìn)行深入考察，集體評(píng)議，審慎篩選，確定候選人?！踹\(yùn)用指標(biāo)評(píng)定法對(duì)候選人進(jìn)行定性、定量的考核?！豕P試分為知識(shí)面、專業(yè)知識(shí)、模擬考試和撰寫專題論文四類?！趺嬲?dòng)煽己诵〗M對(duì)候選人中通過上述考核者，進(jìn)行類似論文答辯式的面談，最后提出使用意見和建議。情景模擬法與系統(tǒng)仿真所謂情景模擬，是由美國(guó)心理學(xué)家茨霍恩等人提出的，即學(xué)術(shù)界經(jīng)常提到的考核中心法，就是指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測(cè)試題目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測(cè)評(píng)其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。對(duì)其處理實(shí)際問題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬的現(xiàn)場(chǎng)考核，用來確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。情景模擬假設(shè)解決方法往往有一種以上的方法，而且測(cè)評(píng)主要是針對(duì)被試者明顯的行為以及實(shí)際的操作，另外還包括兩個(gè)以上的人之間相互影響的作用。由于情景模擬設(shè)計(jì)復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用比較高，正確度比較高，因此在員工招聘中僅在招聘高級(jí)管理人員時(shí)運(yùn)用情景模擬。系統(tǒng)仿真有時(shí)又稱為商業(yè)游戲，或者稱為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法，仿真游戲法。所謂系統(tǒng)仿真是指在紙上或在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的操作，被試者可以及時(shí)得到反饋信息，以便了解自己的經(jīng)營(yíng)效果，最后以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益來反映被試者的心理素質(zhì)和潛在能力的一種方法。一般來說，系統(tǒng)仿真是情景模擬的一種變式，也就是說把情景模擬的許多可以數(shù)量化的內(nèi)容搬到計(jì)算機(jī)上采操作。情景模擬可以是只有一個(gè)被試者進(jìn)行，也可以是兩個(gè)或三個(gè)被試者同時(shí)進(jìn)行，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)顯得特別激烈，這樣反映被試者心理素質(zhì)和潛在能力的準(zhǔn)確性也就越高。但是多個(gè)被試者同時(shí)測(cè)試的計(jì)算機(jī)軟件編制比較復(fù)雜。系統(tǒng)仿真可以仿真各種企業(yè)，例如，可以仿真一個(gè)工廠，從計(jì)劃開始，采購原料、貨款、獎(jiǎng)懲員工、加工生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷。也可以仿真一家商場(chǎng)從進(jìn)貨開始，一直到售出為止。系統(tǒng)仿真規(guī)定的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)間可長(zhǎng)可短，一般為三至五年，被試者的身份一般是總經(jīng)理或廠長(zhǎng)。通過系統(tǒng)仿真可以在較短的時(shí)間內(nèi)了解被試者在三至五年中的實(shí)際管理業(yè)績(jī)。為了充分發(fā)揮系統(tǒng)仿真的長(zhǎng)處，克服其短處，我們?cè)诮M織系統(tǒng)仿真時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：□精心編制好反饋系統(tǒng)，否則系統(tǒng)仿真的效果就不理想?！鯌?yīng)該盡可能計(jì)算機(jī)化，否則時(shí)間太長(zhǎng)，工作量太大?！跏孪认虮辉囌咛峁┯嘘P(guān)的背景材料，否則被試者無從入手?！跻?guī)定操作時(shí)間，根據(jù)難度可以安排在l?3小時(shí)之內(nèi)完成?！踉敿?xì)編制指導(dǎo)語，使每個(gè)被試者都知道系統(tǒng)仿真的基本規(guī)則和怎樣操作計(jì)算機(jī)。系統(tǒng)仿真最困難的一點(diǎn)就是編制計(jì)算機(jī)軟件，一般企業(yè)在員工招聘中運(yùn)用系統(tǒng)仿真，不需要自己編制軟件，可以去購買現(xiàn)成的軟件。PM理論及應(yīng)用方法在我國(guó)工業(yè)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)多采用上級(jí)對(duì)下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)以及平級(jí)之間的互評(píng)方式，得出的結(jié)果包含很大的主觀性。特別是難以橫向?qū)Ρ龋瑹o法進(jìn)行單位之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間、系統(tǒng)之間的比較，更無法與其他國(guó)家對(duì)比。如果能有一個(gè)比較成熟的量表，有一把準(zhǔn)確的量尺、便可以進(jìn)行這種較為客觀的測(cè)量，且利于比較。有比較才能發(fā)現(xiàn)差距，才有可能針對(duì)問題采取措施，改進(jìn)提高。根據(jù)中科院心理所徐聯(lián)倉、陳龍等的篩選，發(fā)現(xiàn)日本大限大學(xué)教授于1964年創(chuàng)立的領(lǐng)導(dǎo)兩職能為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的 PM理論對(duì)我國(guó)比較接近。而且三隔教授的研究是對(duì)美國(guó)許多量表加以綜合分析的方法，在一定程度上克服了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論的局限性，綜合了權(quán)變理論的思想，在分析技術(shù)上了有一定特色。所以就把它選為移植的藍(lán)本。P是績(jī)效(Peformance)的字頭；M是維系(Maintenance)的字頭。前科代表領(lǐng)導(dǎo)為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而作的努力，后者是指團(tuán)體維系，指維持強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的機(jī)能。與我們平常所用的兩種評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)相近似：即領(lǐng)導(dǎo)抓工作的業(yè)務(wù)能力和善于團(tuán)結(jié)群眾完成任務(wù)的組織動(dòng)員能力。三隔二不二的 PM理論既不是“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論”，也有別于“領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)論”中把領(lǐng)導(dǎo)分為民主型、專斷型或自由放任型那種簡(jiǎn)單劃分。雖然他也是從P與M兩個(gè)維度上區(qū)分四種主要類型，近似于“領(lǐng)導(dǎo)方格論”，但有區(qū)別的是與情景因素結(jié)合起來分析。而且在開始時(shí)期還進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)室的驗(yàn)證。三隔二不二的PM理論有以下一些特點(diǎn)：□領(lǐng)導(dǎo)不是孤立的個(gè)人行為，而是群體內(nèi)的社會(huì)心理現(xiàn)象。□力圖對(duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的概念進(jìn)行操作化的定義，防止多義性?！醣苊庠趯?duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分中包含價(jià)值觀的含義，例如一般的看法。民主是好的，專斷是不好的。用這樣的概念來區(qū)分不同類型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起—些誤會(huì)。用PM的概念沒有“好”與“不好”的問題?！鯇?duì)領(lǐng)導(dǎo)類型的劃分不應(yīng)是雙極式的。要么是民主的，要么是專斷的；要么以關(guān)心員工為中心，要么以抓生產(chǎn)為中心，這種看法不符合實(shí)際管理工作的復(fù)雜情況?！跞缍欢姆椒ㄊ强茨愁I(lǐng)導(dǎo)在與下級(jí)交互作用中兩種職能(PM)發(fā)揮的程度如何 ?從而把領(lǐng)導(dǎo)者作一個(gè)操作化的分類?？谠赑M方法中，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的自我完善，一般不用于決定是升是降，是去是留的直接依據(jù)。所以在評(píng)價(jià)中更能接近真實(shí)?？谠赑M方法中，由于直接領(lǐng)導(dǎo)下的下屬也給頂頭上司評(píng)價(jià)，所以領(lǐng)導(dǎo)者可以乍到自己對(duì)自己的認(rèn)識(shí)與下級(jí)對(duì)自己的認(rèn)識(shí)有什么差距?！鯇?duì)P職能，三隅二不二認(rèn)為包括兩方面：一是計(jì)劃工作；二是對(duì)完成工作任務(wù)所施加的壓力。主要是考察領(lǐng)導(dǎo)者為提高組織的工作效率、工作效果而作出的努力，M職能是起到強(qiáng)化和維系團(tuán)體的作用。P與M是有一定內(nèi)部聯(lián)系的，而不是毫無關(guān)系的。PM量表的設(shè)想具有辯證的觀點(diǎn)。例如 P職能對(duì)某些動(dòng)機(jī)水平低的被領(lǐng)導(dǎo)者起的作用大，因?yàn)楣ぷ髯サ镁o有一定壓力。但是如果過分強(qiáng)調(diào)壓力，又會(huì)引起—下屬的緊張感，省相反的效果。P職能是對(duì)下屬的關(guān)懷、體貼，可以在一定程度上解除這種過度的緊張感，疏導(dǎo)為完成工作任務(wù)時(shí)人與人之間、部門之間的對(duì)立與矛盾。M職能的發(fā)揮給下屬更多的發(fā)言機(jī)會(huì)，參與機(jī)會(huì)，增加團(tuán)結(jié)，從而又有助于P職能的發(fā)揮作用。PM量表使用范圍廣，不僅用在工礦企業(yè)，而且也用于醫(yī)療衛(wèi)生單位、學(xué)校、市政機(jī)關(guān)、政黨團(tuán)體以及家庭個(gè)義系等方面。當(dāng)然在量表的具體項(xiàng)目有所區(qū)校、市政機(jī)關(guān)、政黨團(tuán)體以及家庭個(gè)義系等方面。分，但總的規(guī)律是一致的，反映出 PM量表是測(cè)量了普遍意義的東西。PM量表共61個(gè)項(xiàng)目，其中P（工作績(jī)效）有10個(gè)，M（團(tuán)體維系）有10個(gè)，情景因素省40個(gè)，分為8類，每類5個(gè)。8類因素為：工作激勵(lì)，對(duì)待待遇滿意程度。工廠福利，心理衛(wèi)生，集體工作精神，會(huì)議成效，信息溝通，績(jī)效規(guī)范。最后一項(xiàng)是調(diào)查被測(cè)者對(duì)本量表的意見。PM量表為李克特式量表。每個(gè)項(xiàng)目有五個(gè)評(píng)分等級(jí)。例如問題：你對(duì)現(xiàn)任工作感興趣嗎？答案有五種：非常感興趣 （5分），相當(dāng)感興趣 （4分），一般還感興趣（3分）。個(gè)太感興趣 （2分），沒興趣（1分）。在測(cè)試時(shí)采用團(tuán)體集體回答，圈在選擇的回答代號(hào)上。每個(gè)項(xiàng)目最高分5分，P共10個(gè)項(xiàng)目，最高分為50分，M問此。情景因素每類5頂目，最高分為25分。在統(tǒng)計(jì)時(shí)把自己對(duì)自己的評(píng)分與下屬對(duì)下級(jí)的評(píng)估分別處理，可以對(duì)比。記分方法按百分?jǐn)?shù)計(jì)算其平均分。例如，對(duì)某班長(zhǎng)的評(píng)分情況是：?jiǎn)栴}：你的班長(zhǎng)是否按規(guī)章制度嚴(yán)格要求部下。答1的為0；答2的為 17％，即有17%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)不太嚴(yán)格； 答3的67％， 即有 67%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)嚴(yán)格地按規(guī)章制度要求部下；答 4的為 0；答 5的為 17%，即有 17%的被測(cè)者認(rèn)為某班長(zhǎng)按規(guī)章制度要求部下非常嚴(yán)格。假設(shè)本次測(cè)試中共有 6人，則該班長(zhǎng)在本題的得分為：[1（分）X0（人）X0%+2（分）X6（人）X17涉3（分）X6（人）X67%+4（分）X0（人）X0%+5（分）X6（人）X17%]/[6（人）X（01%^17知67%+0%+17%）]=19（分）+6=3.2（分）而在該項(xiàng)目中，設(shè)某班長(zhǎng)為自己的評(píng)分為 3，那么就是反映其下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)還高于自己的評(píng)價(jià)。如果其自我評(píng)分為 4，則說明該班長(zhǎng)對(duì)自己估計(jì)偏高。下面將介紹如何分析。在統(tǒng)計(jì)結(jié)果時(shí)，可以P、M的評(píng)分結(jié)果分別列于一個(gè)以M得分為縱坐標(biāo)、以P得分為橫坐標(biāo)的圖上，從M軸上取全廠平均M值作一垂直于M軸的直線，在P軸上取全廠平均 P值作一垂直于P軸的直線。這兩線相交，把圖劃分為四個(gè)區(qū)域，如下圖所示：設(shè)有某廠平均P值為33.2,M值為31.9,則在上圖中可以看到一個(gè)比較小的PM區(qū)，較大的pm區(qū)，MP兩區(qū)居于中等。換言之，這個(gè)廠平均水平較高，要是能在P、M兩方面都超過平均水平不大容易。這是一些在工作績(jī)效與團(tuán)體維系兩方面都做得較突出的領(lǐng)導(dǎo)，劃入 PM型，如A。有些領(lǐng)導(dǎo)得分與平均值相比，在M方面，劃入PM型，如A。有些領(lǐng)導(dǎo)得分與平均值相比，在 M方面，即團(tuán)體維系方面較強(qiáng)，但在P方面，即工作績(jī)效方面較差，則劃入M型，如C也有一些領(lǐng)導(dǎo)，在工作績(jī)效方面較平均水平高，但在團(tuán)體維系方面較差，則劃入P型，如D。再有一類領(lǐng)導(dǎo)，在P、M兩方面都得分較低，于是劃入pm型，如E。用這種方法，可以客觀地比較各單位的領(lǐng)導(dǎo)在個(gè)同的方面行為表現(xiàn)如何，有了可以性。也可以就不同單位之間，不問廠、企業(yè)之間，不同地區(qū)之間，不同系統(tǒng)之間進(jìn)行對(duì)比。此外，還可以把某領(lǐng)導(dǎo)自己對(duì)自己的評(píng)分和其下級(jí)對(duì)他的評(píng)分進(jìn)行比較。例如上頁圖中PM區(qū)內(nèi)的A'點(diǎn)，可以看做是A對(duì)自己的評(píng)分得分點(diǎn)。3A'點(diǎn)，P=35.9,M=33.8。A點(diǎn)，P=38.6,M=40.1,這個(gè)例子可以說明A對(duì)自己估計(jì)高于別人對(duì)他的估計(jì)。特別在團(tuán)體維系方面，自己評(píng)分比下級(jí)給他的平均分高出6．3分之多。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)與下級(jí)對(duì)他的評(píng)價(jià)差距相當(dāng)大時(shí)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步分析這些差距的原因。可以把P1M兩方面的具體問題分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)對(duì)比。 例如，在P方面有l(wèi)0引習(xí)題，可以就其中每一個(gè)問題自己評(píng)分與下級(jí)評(píng)分之間的差別進(jìn)行對(duì)比?？丛谀膫€(gè)問題上評(píng)分較接近，哪個(gè)問題上評(píng)分差距大。面談(Interview)方法面談的目的及優(yōu)缺點(diǎn)面談幾乎成了目前企事業(yè)單位招聘、選拔人才必須使用的方法。所謂面談是通過正式的深入的交談，以確定求職者有元可能被錄用?！趺嬲勀康模呵笄舐氄呖煞駬?dān)任某職？與其他求職者相比，此人如何？□其優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)方面：可全面了解應(yīng)聘者業(yè)務(wù)知識(shí)水平、反應(yīng)能力、外貌風(fēng)度、發(fā)展?jié)摿?，甚至心理素質(zhì)〔如忠誠心〕等等，獲取信息量大；具有雙向溝通性質(zhì)，使公司了解應(yīng)聘者的態(tài)度、 興趣、愿望以及使應(yīng)聘者了解公司以及公司對(duì)自己的希望；靈活性強(qiáng)，適用于各類人員。□缺點(diǎn)：不易保證信度，同一應(yīng)聘者會(huì)給人以不同的印象；成本較高。面談的類型被面談及應(yīng)試人數(shù)主要’分為四種：一個(gè)面談人對(duì)一個(gè)求職者；多個(gè)面談人對(duì)一個(gè)求職者；一個(gè)面談人同時(shí)對(duì)若干名求職者；多個(gè)面談人對(duì)若干名求職者。雖然一對(duì)一的面談最常見，但采用集體面談 (多個(gè)面談人對(duì)若干求職者)有一定的優(yōu)點(diǎn)，即面談群體可根據(jù)不同求職者對(duì)同一問題的回答進(jìn)行比較，以獲得優(yōu)劣印象，另外這也是節(jié)省面談時(shí)間的一種辦法。根據(jù)面談時(shí)所提問題，有結(jié)構(gòu)型面談、非結(jié)構(gòu)型面談及混合型面談三種。非結(jié)構(gòu)型面談?dòng)擅嬲勅嗽诿嬲勥^程中隨時(shí)提問，就像朋友之間交談，由于每個(gè)被試的問題可以不同，這種又被稱為間接面談的方法效率較低，更嚴(yán)重的是，這種方法可能忽視被試者技巧及背景的主要方面。結(jié)構(gòu)型面談?dòng)惺孪榷ê玫膯栴}，又稱直接面談，可以提高效率，但面談人員沒有機(jī)會(huì)追蹤興趣的不同一般的回答、因此相當(dāng)機(jī)械，有時(shí)甚至使習(xí)慣于更靈活的面談的被試者不感興趣。實(shí)踐中，有效的面談是將非結(jié)構(gòu)型與結(jié)構(gòu)型問題結(jié)合起來，以選擇出符合需要人員。面談過程及問題設(shè)計(jì)面談過程及問題設(shè)計(jì)主要包括五個(gè)步驟：□第一個(gè)步驟是設(shè)計(jì)面談中要提的問題。為得到必要的信息防止出現(xiàn)偏差，應(yīng)由心理學(xué)家參與問題的設(shè)計(jì)。以下是一份某公司選擇大學(xué)畢業(yè)生招擔(dān)管理工作所采用的問題。第一組問題涉及到以前工作經(jīng)驗(yàn)，這是用于申請(qǐng)人畢業(yè)以后至少從事過一種工作的人。你離開大學(xué)以后第一個(gè)工作是什么？你說說在那個(gè)工作崗位上的主要成就是什么 ？哪些事你做得不太好，它們或許是指向進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì) ？你在工作中學(xué)到什么？你認(rèn)為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意？你在工作中期待的是哪些東西？你對(duì)將來是怎么想的？從現(xiàn)在起5?10年里你想干哪一類工作？回顧過去十年，你有什么最重要的方式，而你在那時(shí)按這方式有了改變嗎？下面一組問題是申請(qǐng)人的早年家庭生活。你如何就脾氣和個(gè)性方面來描述你的父親 ？你談?wù)勊麑?duì)你的發(fā)展有什么影響？你如何描述你的母親？談?wù)勊龑?duì)你的發(fā)展有什么影響？家里的規(guī)矩是嚴(yán)、是寬還是怎樣？請(qǐng)說說你繼承了雙親的哪些品質(zhì)和特征 ？和人們一起住了多年后，你和他們會(huì)有一些共同的特征，這是很自然的。你最像父母的哪一個(gè)？在哪一方面？要說有區(qū)別的話，你家庭的早期背景是什么 ？你是否期望它是另外一一種情況?在設(shè)計(jì)面談問題時(shí)應(yīng)注意防止提問可能被懷疑是歧視的問題。例如問婦女有關(guān)照看孩子的問題，有關(guān)性別、年齡、民族、殘疾、宗教、種族、膚色及其他可能引起偏見的問題。面談人通常是用人單位的最初代表之一，通過他們使被試人材交談機(jī)會(huì)，有可能形成強(qiáng)烈持久的對(duì)公司不好的感覺。如果被試人是職務(wù)的合格候選人，此舉可能會(huì)使此人去干別的工作?！醯诙€(gè)步驟是創(chuàng)造親密氣氛。建立親密關(guān)系的擔(dān)子落到面談人身上，，只有在一種相互信任和舒適的關(guān)系——一種大大地解除顧慮的關(guān)系才使被試人自然說話；但是沒有一次面談是不緊張的，被試人急于造成討人喜歡的印象?？紤]到這種相互的擔(dān)心，應(yīng)作出努力去減輕雙方常有的恐懼。這可以通過面談之初設(shè)計(jì)出信息、勝任及關(guān)心階情景來達(dá)到。面談一開始就應(yīng)及時(shí)創(chuàng)造親密關(guān)系。應(yīng)以使人毫不緊張的問題開始，諸如“汽畢停放沒有遇到什么麻煩嗎” ?同時(shí)面談人可用體態(tài)語言幫助被試人松弛下采，一個(gè)微笑、一陣握手，一個(gè)松弛的姿態(tài)，將文件挪開都是無語的溝通。通過無聲的溝通，如點(diǎn)頭肯定、微笑，在面談過程中放松姿勢(shì)可使親密關(guān)系得到保持。□第三個(gè)步驟是交流信息。面談是交流信息的交談過程。為了幫助形成融洽的氣氛，同時(shí)獲知被試信息，面談可以從詢問對(duì)方有沒有什么問題開始，這樣就建立了雙向溝通，面談人可通過被試人所提問題對(duì)對(duì)方進(jìn)行判斷。請(qǐng)考慮針對(duì)面談人開場(chǎng)白“讓我們從您有什么問題要提開始”的幾種反應(yīng)，哪一種給您最滿意的印象?面談人1：我沒有什么問題要提。面談人 2：我有幾個(gè)問題，該職務(wù)年薪金是多少 ?到第一年年末我能享受兩周有薪休假嗎?面談人3：我擔(dān)任什么責(zé)任 ?我希望找一個(gè)現(xiàn)在能給我以挑戰(zhàn)，將采有發(fā)展的職務(wù)。每一種答復(fù)給面談人不同的印象，但只有第三個(gè)關(guān)心工作，另外兩個(gè)人要么不關(guān)心，要么只關(guān)心他們能得到什么利益?！醯谒膫€(gè)步驟是結(jié)束面談。若談?wù)摰膯栴}逐步減少或合適的時(shí)間已到，面談應(yīng)引向結(jié)尾。此時(shí)非語言的溝通又變得有用，改變姿勢(shì)，轉(zhuǎn)向門口，看一下表或鐘均可暗示時(shí)間即到。有些面談人以這樣的問題結(jié)束：“您最后還有什么問題要提?”這時(shí)面談人通知申請(qǐng)人面試過程的下一步，也許是等電話或信件。不管面談?wù)哂惺裁纯捶?，均不能告知面談人是否獲得職位。不僅因?yàn)橐院蟮拿嬲勅丝赡芨硐?，也因?yàn)橄乱徊竭x擇過程也許會(huì)作出完全不同于面談結(jié)果所顯示的那種決卒策。第五個(gè)步驟是面談評(píng)價(jià)。面談結(jié)束后，面談人應(yīng)立即記錄求職者回答問題的情況以及總體印象。根據(jù)面談結(jié)果，對(duì)求職者作出評(píng)定應(yīng)特別注意以下幾種情況：離開以往的工作崗位而無法提供良好的離開理由者；以往薪水顯著超過現(xiàn)有薪金者；有家庭問題者；在過去五年內(nèi)曾經(jīng)歷五次以上工作者；曾經(jīng)接受勞改者；以往工作從來沒有超過兩年服務(wù)工作者；資格顯然超過職位所要求者。以上7類人員并非一定不能錄用，但在錄用前必須調(diào)查清楚事實(shí)的細(xì)節(jié)。面談時(shí)常見的偏差及解決辦法面談常見的偏差省以下四種：□第一印象及暈輪效應(yīng)。出于求職者外表或由于緊張而出現(xiàn)的下意識(shí)的言行往往會(huì)給面談人留下一個(gè)難以抹去的第一印象，影響下一步的發(fā)問及評(píng)價(jià)。所謂暈輪效應(yīng)就是“以點(diǎn)代面”，從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)求職者其他方面，例如求職者面談開始前的一個(gè)愉快的微笑或堅(jiān)定的握手在面談人心目中留下“此人不錯(cuò)”的印象，從而忽略了對(duì)他弱點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)和分析。也可能一位不修邊幅的求職者一開始就給人留下“此人不怎么樣”的印象而處處被挑剔?！趺嬲勅酥渑c誘導(dǎo)。有時(shí)面談人利用面談作過分的宣傳，自夸或以社會(huì)性的交談代替面談，例如花費(fèi)全部時(shí)間告訴被試人有關(guān)公司的計(jì)劃或福利，利用面談告訴求職人這種職務(wù)很重要等等。還有一些面談人應(yīng)用誘導(dǎo)式問題泄露期望的回答。如：“你認(rèn)為你會(huì)喜歡這一工作嗎？□個(gè)人好惡及偏見。由于存在個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)不同，往往對(duì)同一申請(qǐng)者，面談人給予截然不同的評(píng)價(jià)。一個(gè)典型的研究表明，對(duì)一個(gè)想從事銷售工作的申請(qǐng)人，12位主持面談的銷售專家對(duì)此人評(píng)價(jià)存在很大差別，其個(gè)一位主持面談?wù)邔⑸暾?qǐng)人列在適合這項(xiàng)工作的第一位，而另一位面談?wù)吒?jìng)把他排在最后。有時(shí)個(gè)人好惡起相當(dāng)大的作用。例如一個(gè)矮小、白發(fā)、接連不斷抽煙的申請(qǐng)人。偏見可以有兩方面的作用。主持面談?wù)卟幌矚g某些特點(diǎn)的人，不管這些對(duì)工作是否合適，都取消其錄用資格。相反地，他們可能錄用擁有他們喜歡的特點(diǎn)的不合格的申請(qǐng)人？口相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。很多主持面談?wù)呓哟S多工作申請(qǐng)人，他們對(duì)一個(gè)具體申請(qǐng)人的評(píng)價(jià)往往以他們這以前談過的那些人的特征為依據(jù)。例如，一個(gè)主持面談?wù)呓舆B與幾個(gè)很不理想的申請(qǐng)人進(jìn)行面談后，在見到一個(gè)一般水平的申請(qǐng)人時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為很出色而高估其水平，但如接連同幾個(gè)條件很好的申請(qǐng)人面談后對(duì)一個(gè)一般水平的申請(qǐng)人會(huì)認(rèn)為很差。消除上述偏差，提高面談信度和效度的方法是對(duì)面談工作人員進(jìn)行培訓(xùn)， 盡可能采用結(jié)構(gòu)性面談和集體面談。人物比較法這種方法是1917年由美國(guó)的卡內(nèi)基技術(shù)研究所首創(chuàng)的，具做法是就每個(gè)評(píng)定因素從被評(píng)定者中選出表示標(biāo)準(zhǔn)尺度的代表人物，并以選出的標(biāo)準(zhǔn)人物作為評(píng)判的尺度，對(duì)所有被考核者進(jìn)行評(píng)判。實(shí)行這種方法需要兩個(gè)條件：一是標(biāo)準(zhǔn)人物的選定一定要合乎標(biāo)準(zhǔn)，如果選定的標(biāo)準(zhǔn)人物沒有代表性，也就失去了評(píng)定的依據(jù)；二是全體評(píng)定人員都要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)人物的標(biāo)準(zhǔn)有正確的觀察和把握， 否則，評(píng)定結(jié)果也無從談起。自我申報(bào)法即被考核者對(duì)自己的工作成績(jī)、態(tài)度、能力、水平等的自我評(píng)估。這種評(píng)定方法把一部分評(píng)定內(nèi)容委之于最了解情況的本人，從而調(diào)動(dòng)被考核者的積極性；極受考核者和被考核者的歡迎。自我申請(qǐng)的內(nèi)容包括：現(xiàn)現(xiàn)任職務(wù)（包括過去的經(jīng)歷）；履行所任職務(wù)工作時(shí)知識(shí)、能力、態(tài)度的適應(yīng)情況；個(gè)人能力的發(fā)揮情況；最近一年內(nèi)致力的工作，獲得的成果；自認(rèn)為最易發(fā)揮能力的工作是什么？未來的設(shè)想和打算；?專業(yè)知識(shí)、技能、性格、研究能力、組織能力、交際能力、資歷、健康狀況等。轉(zhuǎn)正自我考核表姓名部門崗位到職時(shí)間填表日期②試用期從事或參與工作或項(xiàng)目（可附頁）：③你對(duì)自己過去在公司的表現(xiàn)感到：非常滿意還可以不滿意④你對(duì)公司人際關(guān)系感到：非常滿意還可以不滿意⑤你對(duì)目前的工作感到：不滿意尚能承擔(dān)更困難的工作合適，但希望擔(dān)任更困難的工作正合目前本人能力能力稍感不足⑥你對(duì)目前的工作量感到:太多稍多尚可稍少太少⑦你對(duì)目前的工作環(huán)境感到：很好尚可差⑧你對(duì)目前的待遇感到：很好_般差⑨你對(duì)所從事的崗位希望：繼續(xù)在現(xiàn)崗工作如有可能變更至部門如有可能調(diào)至工作崗位工作對(duì)本公司的工作不適應(yīng)⑩希望部門主管如何(從哪些方面)幫助你，使你的未來工作更好？(11)何種培訓(xùn)你較感興趣并對(duì)現(xiàn)職有用？?意見與建議：減分法即先對(duì)每項(xiàng)工作確定考核標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)去衡量考核對(duì)象工作的具體情況。視其工作情況與所規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，再根據(jù)規(guī)定的減分標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)減分,然后匯總減分的數(shù)量，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核。減分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)如一下表所示：考核項(xiàng)目單項(xiàng)得分減分標(biāo)準(zhǔn)共減分實(shí)際得分備注①產(chǎn)量：是否完成定額，欠產(chǎn)一次即減分205②質(zhì)量：是否達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)？出現(xiàn)一次質(zhì)量事故應(yīng)減分153③消耗：是否執(zhí)行了原材料消耗指標(biāo)，超標(biāo)應(yīng)減分103④態(tài)度：是否服從上級(jí)調(diào)度指揮？否則應(yīng)減分02⑤協(xié)作：能否較好地處理與他人的工52

作關(guān)系？無理爭(zhēng)吵等影響關(guān)系行為應(yīng)減分合計(jì)100生產(chǎn)記錄法即根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的記錄進(jìn)行考核的方法。其記錄的對(duì)象可以是個(gè)人，也可以是集體。記錄的內(nèi)容是生產(chǎn)或其他工作中的“數(shù)”或“質(zhì)量”的成績(jī)，以及原材料或時(shí)間的消耗等。記錄的單位可以用產(chǎn)品數(shù)量、合格率、時(shí)間消耗等來表示。考核者將這些記錄匯總整理，以此對(duì)員工進(jìn)行考核。這種方法能如實(shí)反映員工的工作情況、容易被員工理解和接受。但工作量較大，需配備專職記錄員和統(tǒng)計(jì)員進(jìn)行考核、記錄和匯總工作。標(biāo)準(zhǔn)尺度法即對(duì)考核對(duì)象應(yīng)具備的能力、工作應(yīng)達(dá)到的目的、勞動(dòng)應(yīng)具有的態(tài)度等要素定標(biāo)準(zhǔn)尺度，并規(guī)定出各要素在某種職務(wù)中的影響比重，然后由考核者根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考核打分，再根據(jù)各項(xiàng)比重?fù)Q算山得分總數(shù)，得分越高，說明成績(jī)?cè)斤@著，按標(biāo)準(zhǔn)尺度對(duì)從事某種職能工作的員工進(jìn)行考核，具體項(xiàng)目如下表所示：部門職務(wù)姓名 年齡學(xué)歷考核因素要求考核內(nèi)容得分比重①責(zé)任感對(duì)工作充滿熱情和強(qiáng)烈責(zé)任感是否為保質(zhì)準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)作出努力，工作事故和總是的態(tài)度如何②對(duì)工作仔細(xì)認(rèn)真工作是否無差錯(cuò)？工作是否馬虎、時(shí)好時(shí)壞、浪費(fèi)或不合理③技能有準(zhǔn)確、迅速完成任務(wù)工作對(duì)業(yè)務(wù)掌握的速度和正確程度如何，是否達(dá)到現(xiàn)工作要

的能拼口知識(shí)求的水平，業(yè)務(wù)技能能否勝任更局的工作④交涉能力能熟練地與外單位聯(lián)系工作，準(zhǔn)確地同領(lǐng)導(dǎo)同事談話，交換意見表達(dá)書寫是否通俗易懂，是否使對(duì)方理解自己的意圖，取得聯(lián)系的效果⑤判斷能力對(duì)事物能進(jìn)行分析、綜合作出止確判斷判斷是否具有貫徹始終的邏輯性，判斷是否準(zhǔn)確、迅速和及時(shí)⑥應(yīng)變能力能把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于實(shí)際工作并適應(yīng)劃、境變化情況發(fā)生變化，能否隨機(jī)應(yīng)變運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)采取措施⑦協(xié)調(diào)性能與上級(jí)、同事很好地協(xié)調(diào)工作與上級(jí)和同事的關(guān)系是否協(xié)調(diào)，是否一味地妥協(xié)、求安⑧知識(shí)掌握與職務(wù)相稱的知識(shí)除必須的知識(shí)外是否也努力追求更多的知識(shí)⑨實(shí)行能力領(lǐng)導(dǎo)不在時(shí)同樣較好地完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不在或沒有具體指示時(shí)，能否正確組織工作的實(shí)施說明：表中“單項(xiàng)得分”，可根據(jù)列“考核內(nèi)容”進(jìn)行評(píng)定，持優(yōu)的90?100分，優(yōu)80?89分，良70?79分，無錯(cuò)誤50?60分，差的30?40分。比重可根據(jù)十項(xiàng)考核因素，酌情劃定。配對(duì)比較法即由考核人員對(duì)被考核者的考核內(nèi)容進(jìn)行兩兩比較，決定優(yōu)劣的一種考核方法。具體做法是：先把員工的姓名用成對(duì)組合的方法寫在卡片上， 每張卡片寫兩面三刀名員工的姓名。如果有n名員工參加考核，將共有n(n-1)/2張卡片配對(duì)比較。比如有5名員工參加考核，就有5(5-1)/2=10張卡片上兩名員工的考核內(nèi)容進(jìn)行比較，哪名員工得勝次數(shù)多，名次就往前排，從而通過兩兩比較，依此排列出各考核者的名次。下面用圖表具體說明這種方法的應(yīng)用。甲乙丙丁戊甲-1011乙0-001丙11-11丁011-1戊0000-說明：將表中的縱行與橫行比，縱行比橫行優(yōu)，記為1,否則記為0。參加考核者有5人，共有10次對(duì)比，具體評(píng)定結(jié)果是:參加考核者 獲優(yōu)次數(shù)TOC\o"1-5"\h\z甲 3乙 1內(nèi) 4丁 2戊 0內(nèi)成績(jī)最好，其他人依此為甲、丁、乙、戊。第四篇目標(biāo)責(zé)任制考核幾個(gè)不同的概念在介紹目標(biāo)責(zé)任考核之前，弄清以下幾個(gè)概念的區(qū)別是很重要的素質(zhì)測(cè)評(píng)人事考核績(jī)效考核考核知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平①了解其品行(義、信、勇、謀)工作的結(jié)果、工作的效果、及具對(duì)組

內(nèi)心理承受能力②掌握其業(yè)績(jī)（身效率十織目標(biāo)的效用容掌握的工作技局效果）能③清楚其能力（能力分解智力水平、應(yīng)義為可以測(cè)量的四部分：一能力是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。）④明白其態(tài)度；（能力十態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績(jī)）適用人之前：新人人事任免、升遷獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金用上崗之前，升遷時(shí)新崗位之前機(jī)主避免用人不當(dāng)：充當(dāng)伯樂的功能：考察一為了賞罰分明：對(duì)要預(yù)測(cè)和評(píng)估某個(gè)（些）人是否可“擔(dān)此大工作效果有一個(gè)客目人對(duì)某崗位的任”，選拔人才，合理地配觀的分析，保證員的適應(yīng)性、適合置人員，做好人力資源規(guī)工的努力和企業(yè)的度；或?qū)δ硩徫粍澞繕?biāo)一致，發(fā)現(xiàn)企素質(zhì)要求的符業(yè)中存在的問題；合度，保證雇用幫助員工改進(jìn)工到合適的員工作；有效地進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理適用情形用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前關(guān)鍵崗位、高級(jí)干部的任免運(yùn)作層面人員的月度、季度考核以及獎(jiǎng)罰舉例①招聘筆試②招聘向試①共產(chǎn)黨的組織考察②美國(guó)通用新的CEO花了十幾年進(jìn)行考察月度考核獎(jiǎng)金周期半年、一年以上月度、季度、年度均可目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效是結(jié)果面，目標(biāo)是我們期望的結(jié)果，績(jī)效是我們實(shí)際達(dá)成的結(jié)果。目標(biāo)是自上而下的公司、企業(yè)的生存、發(fā)展目標(biāo)的展開和分解，績(jī)效則是由下而上，由過程到結(jié)果、由局部績(jī)效到整體績(jī)效、由流程績(jī)效到公司業(yè)績(jī)一個(gè)自下而上的績(jī)效保證體系。請(qǐng)見下頁圖：圖例自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績(jī)就無從談起一一這正是必須實(shí)施崗位績(jī)效考核的原因所在，請(qǐng)見下頁圖：工作鏈條一一上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)一個(gè)組織通常不會(huì)簡(jiǎn)單到只有一條工作流程鏈條，與此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)，請(qǐng)見下圖：組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多，這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂。組織大，分工細(xì)，工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合在社會(huì)生活中一個(gè)人有多種角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等），同樣，在企業(yè)里面一個(gè)人也常會(huì)有多個(gè)角色。事實(shí)上、崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合，是一個(gè)或多個(gè)工作鏈條的交點(diǎn)，請(qǐng)見下圖。有三個(gè)工作鏈條經(jīng)過一個(gè)崗位：而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能：角色1:輸出A是輸入a的函數(shù)A=Fi（a）;函數(shù)關(guān)系F1代表角色1的功能。角色2:輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2（b）;函數(shù)關(guān)系取代表角色2的功能。角色3:輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3（c）;函數(shù)關(guān)系F3代表角色3的功能。目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核目標(biāo)管理觀念特別重視和利用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理也是一種潛在有效的評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法。在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，常常使用員工的個(gè)人品質(zhì)作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。另外評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)人的作用類似于法官的作用。運(yùn)用 MBOfe,評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，考評(píng)負(fù)責(zé)人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促成者。此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。員工同他們的部門經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工的一定自由度。參與目標(biāo)建立使得員工成為該過程的一部分。目標(biāo)的所有權(quán)增加了員工得以滿足的可能性。在評(píng)價(jià)的后期，員工和部門經(jīng)理要舉行一次評(píng)價(jià)會(huì)見。經(jīng)理先審查所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，然后審查解決遺留問題要采取的措施。在MBOF,經(jīng)理們?cè)谡麄€(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期要保持聯(lián)系渠道公開。在評(píng)價(jià)會(huì)見期間，解決問題的討論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于要據(jù)計(jì)劃幫助員工進(jìn)步。與此同時(shí)，就可以為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立新的目標(biāo)，并且開始重復(fù)評(píng)價(jià)過程的循環(huán)。目標(biāo)管理法的重要內(nèi)容□與每一位員工共同制定一便于衡量的工作目標(biāo)?！醵ㄆ谂c員工討論他的目標(biāo)完成情況。不過，盡管你可以通過與員工一起制定目標(biāo)并定期提供反饋來使用目標(biāo)管理法，但還必看到，要用這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)法，就必須在制定員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系的時(shí)候，同時(shí)也要照顧到整個(gè)組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理法主要有以—下幾個(gè)實(shí)施步驟?！醮_定組織目標(biāo)。制定整個(gè)組織下一年的工作計(jì)劃，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。□確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)?！踉O(shè)定部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論 （一般是在全部門的會(huì)議上 ），并要求他們分別制定自己個(gè)人的工作計(jì)劃。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)?□對(duì)預(yù)期成果的界定（確定個(gè)人目標(biāo) ）。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績(jī)效目標(biāo)?！豕ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)工作結(jié)果實(shí)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位的員工的實(shí)際工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。□提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開討論，一起來對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。運(yùn)用目標(biāo)管理法可能出現(xiàn)的問題運(yùn)用目標(biāo)管理法的思路應(yīng)該說非常簡(jiǎn)單明了，但在實(shí)際操作過程中，有可能會(huì)出現(xiàn)二個(gè)方面的問題：口目標(biāo)不夠明確1不具有可衡量性是一一個(gè)最主要的問題。 例如，確定?…種像“能夠更好地從容培訓(xùn)工作”這樣的目標(biāo)是沒有什么實(shí)際用處的，而像“使四名下屬人員在本年度得到提升”這樣的目標(biāo)才不以衡量的?！跄繕?biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間。訂立目標(biāo)、對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)以及提供反饋意見都是十分耗時(shí)的，評(píng)價(jià)人每年在每一位員工身上至少要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間這比你一次性地對(duì)每個(gè)人的工作績(jī)效評(píng)價(jià)要費(fèi)時(shí)得多?！跖c下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時(shí)候會(huì)演變成為一場(chǎng)“話戰(zhàn)”，因?yàn)槟阆雽⒛繕?biāo)定得高一點(diǎn)，而下屬人員卻千方百計(jì)地要把目標(biāo)定得低一些。因此。了解工作的要求以及下屬的能力是十分重要的。因?yàn)橐屇繕?biāo)對(duì)員工的工作績(jī)效真正有推動(dòng)作用，就必須使其不僅是公平的，而且是員工能夠達(dá)到的。你對(duì)工作和—下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對(duì)制定出來的目標(biāo)就會(huì)越有信心。目解情況標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，他通過使每個(gè)員工都為完成使命而努力來實(shí)現(xiàn)組織的有效性。目標(biāo)管理過程目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定。設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)沒定過程通過組織層次往下傳遞至員工個(gè)人。個(gè)人目標(biāo)是由員工及其主客相互制定的。同時(shí)也設(shè)置了特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成。規(guī)劃。在做規(guī)劃時(shí)，員工和主管共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起評(píng)定員工的進(jìn)步。并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。評(píng)價(jià)。在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工的目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的某種測(cè)量。作為一種績(jī)效評(píng)估工具，目標(biāo)管理得到了廣泛的應(yīng)用。許多研究認(rèn)為，目標(biāo)管理具有較高的有效性。它通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績(jī)效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度地實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研究進(jìn)一步指出、當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，和員工得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)員工因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是技相對(duì)客觀的條件設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒有偏見。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開發(fā)不像開發(fā)行為錯(cuò)定式評(píng)定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要的信息通常由員工填寫，由主管批準(zhǔn)或者修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗箚T工在完成目標(biāo)中有更多階切身利益、對(duì)其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。第五篇目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型有正確的概念、觀念以及指導(dǎo)思想才會(huì)有正確的方法。下面介紹有關(guān)績(jī)效考核的一些基本概念和指導(dǎo)思想，并進(jìn)而介紹績(jī)效考核模型。出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果出發(fā)點(diǎn) 過程O ?結(jié)果在目標(biāo)考核里，弄清楚出發(fā)點(diǎn)、過程和結(jié)果（績(jī)效）這幾個(gè)概念是非常重要的上圖表明了三者之間的圖形關(guān)系，具體內(nèi)容結(jié)合下表來理解：出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果（績(jī)效）實(shí)例個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷個(gè)人的責(zé)任心個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真招待每一個(gè)步驟）該招待的動(dòng)作是否不折不扣地招執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率——單位時(shí)間心且）上業(yè)務(wù)量、銷售金額特占八、、千里之行，始于足下進(jìn)行過程中結(jié)果面、效果面完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見

與績(jī)效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)用一個(gè)人之前要考慮的總是招聘時(shí)的英里用人的過程中所進(jìn)行的對(duì)一個(gè)人的考察、稽核和評(píng)估序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系要不要固序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系要不要固工資舉例可考核過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程V只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果V重點(diǎn)是對(duì)過程的考核過程與結(jié)果當(dāng)然是有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系是合不確定性，比如：不努力肯定成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100%可以成為科學(xué)家，于是有下表：/主觀心態(tài)（出發(fā)點(diǎn)）：責(zé)任心、態(tài)度、能力過程.、客觀行動(dòng)：行動(dòng)、執(zhí)行情況一一具體可見,—―柔性難考核

要不要1100%!監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒用心，可以一目了然”V辦公室文員2100%勺不可監(jiān)控V兼職業(yè)務(wù)員過程可監(jiān)