2023年人力資源管理師總復習

人力資源管理師總復習案例題復習方法:每個模塊的原則、環(huán)節(jié)∕程序、方法要能默記出來；答題時注意答題邏輯思緒,三思而后行,先看題目再讀案例，邊讀邊標記；結(jié)合模塊知識點,專業(yè)表達;人力資源規(guī)劃、招聘流程、績效管理流程、薪酬設(shè)計流程、培訓規(guī)劃流程,基本上所有的流程都遵循戴明的PDCA流程。P（Pｌan）表達計劃;Ｄ(Ｄo）表達執(zhí)行;C(Cheｃk)表達檢查;A（Action)表達解決知識點匯總?cè)肆Y源規(guī)劃一、基本概念與實行程序（一）人力資源規(guī)劃的概念1、狹義：指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。２、廣義：指從公司整體戰(zhàn)略出發(fā),對公司的HRＭ進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，是各類人力資源計劃的總稱,涉及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建立規(guī)劃。（二）制定人力資源規(guī)劃程序的六個環(huán)節(jié):１、提供人力資源信息,涉及：人員調(diào)整情況、人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能規(guī)定;工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育情況等;2、預測人力資源的所有需要;3、清查內(nèi)部人力資源情況；4、擬定招聘需要；5、與公司的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)；6、評估人力資源規(guī)劃的實行結(jié)果。二、人力資源供需預測人力資源需求預測的方法１、定性方法：Ａ、競標法：選取國內(nèi)本行業(yè)最先進公司作為標桿,與最先進公司的重要經(jīng)濟和人力資源管理指標進行對照比較,找出差距，明確追趕發(fā)展方向的方法。Ｂ、德爾菲法：是一種特別的專家意見征詢方法,是一種避免專家之間互相影響及“以眾行為”。定量方法:時間序列分析法、移動平均法、指數(shù)平滑法３、實務方法:價值法、產(chǎn)量法、看管定額法(二)人力資源供應預測技術(shù)1、內(nèi)部供應預測方法（１)人力資源信息庫:技能清單（非管理人員)、管理能力清單；(2）馬爾科夫分析法:是一種找出過去人事變動的規(guī)律,以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法。（３)管理人員接替計劃2、外部供應（1）供應渠道：①大中專應屆畢業(yè)生；②復原轉(zhuǎn)業(yè)軍人；③失業(yè)人員等。(2)影響因素:①人口政策及現(xiàn)狀；②勞動力市場發(fā)育限度;③社會就業(yè)意識(白領(lǐng)或灰領(lǐng)）和擇業(yè)心理偏好(沿?；蛭鞑?(三)影響人力資源供求平衡的因素重要涉及：A、業(yè)務高速發(fā)展B、人員流動C、培訓與開發(fā)工作是否做好Ｄ、績效管理（四）為了達成人力資源供求綜合動態(tài)平衡，人力資源規(guī)劃應采用下列方法和措施:A、建立人員數(shù)據(jù)庫B、進行戰(zhàn)略性人力資源儲備C、制定人員繼任計劃D、制作關(guān)鍵人才晉升圖（五)戰(zhàn)略性人才儲備涉及前瞻性人才招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩個方面。擬定可以勝任管理崗位的人員可采用管理人員晉升卡，晉升卡往往合用于任務型管理風格和單純型崗位職責的人員調(diào)整。(六）解決人員過剩的方法1、長期過剩:（1)辭退;(2）協(xié)議到期不再續(xù)簽;（3)鼓勵提前退休;(4)長期租借。２、短期過剩:（１)短期借調(diào)；(2）縮短勞動時間;（3）培訓:提高素質(zhì),為擴大再生產(chǎn)準備（七）解決人員短缺方法1、短期局限性:(１)加班;（2）工作再設(shè)計（工作擴大化、豐富化、滿負荷);（3)租賃員工。2、長期局限性:（1)對外招聘;(2)富余人員調(diào)往空缺崗位;(3）部分業(yè)務轉(zhuǎn)外包;(4)機器代人力三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與工作再設(shè)計(一）公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系發(fā)展階段公司特性結(jié)構(gòu)類型1簡樸小型公司。單一產(chǎn)品、單一產(chǎn)品系列，獨特的小型市場,采用數(shù)量擴張戰(zhàn)略簡樸結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)２較大或多樣化市場上提供單一或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務,采用地區(qū)擴張戰(zhàn)略職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列采用縱向整合戰(zhàn)略事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務，采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)公司采用的重要戰(zhàn)略：數(shù)量擴張戰(zhàn)略、地區(qū)擴張戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式:分類標準戰(zhàn)略類型適宜公司時期/特點公司偏離戰(zhàn)略起點的限度發(fā)展型戰(zhàn)略/進攻型戰(zhàn)略上升期和高峰期穩(wěn)定型戰(zhàn)略/防御型戰(zhàn)略平穩(wěn)期緊縮型戰(zhàn)略/退卻型戰(zhàn)略低潮期戰(zhàn)略時間長度短期戰(zhàn)略偏重于財力中期戰(zhàn)略偏重于技術(shù)長期戰(zhàn)略偏重與人力資源戰(zhàn)略支持(四）組織結(jié)構(gòu)類型:類型概念優(yōu)點缺陷直線制最簡樸的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式,軍隊式結(jié)構(gòu),領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立結(jié)構(gòu)簡樸，命令統(tǒng)一;②責權(quán)關(guān)系明確；③橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易;④信息溝通迅速,解決問題及時，管理效率較高①有違專業(yè)化分工的原則;②權(quán)力過度集中，易導致權(quán)力的濫用職能制①管理工作分工較細；②由于吸取專家參與管理，可減輕上層管理者的承擔。①多頭領(lǐng)導,不利于組織的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮;②各職能機構(gòu)往往不能很好配合；③過度強調(diào)專業(yè)化。直線職能制在直線制基礎(chǔ)上，設(shè)立相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式①直線主管人員有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手,能進行更為有效的管理;②可滿足現(xiàn)代組織活動所需的統(tǒng)一指揮和實行嚴格責任制的規(guī)定。①部門問溝通少,協(xié)調(diào)工作較多；②容易發(fā)生直線領(lǐng)導和職能部門之間的職權(quán)沖突；③整個組織的適應性較差，反映不靈敏。事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu),遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。①有助于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；②有助于發(fā)揮事業(yè)部管理的積極權(quán)。①職能機構(gòu)重疊;②分權(quán)不妥容易導致各分部鬧獨立,損傷組織整體利益;③各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)較難矩陣制職能部門系列為完畢某一臨時任務組建的項目小組，具有雙道命令系統(tǒng)。加強協(xié)作、交流、機動靈活、適應性強、易組織與解散項目負責人責權(quán)過大,對組織內(nèi)人員無足夠考核,激勵,獎懲手段，缺穩(wěn)定性戰(zhàn)略網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)現(xiàn)今出現(xiàn)的工作再設(shè)計1、工作分析或最初的工作設(shè)計可以歸類為以任務為導向的工作設(shè)計，泰勒理論發(fā)展了以任務為導向的工作設(shè)計，其核心觀點是如何使工作更加多產(chǎn)和高效。而工作再設(shè)計則強調(diào)以人為導向和以團隊/價值為導向的工作設(shè)計思想。2、以任務為導向的工作再設(shè)計的思想，其最大優(yōu)點在于,它使每一項工作簡樸明了,易于操作，提高了工作的安全性和擬定性,但沒有考慮到員工的需求；而以人為導向的工作再設(shè)計思想則考慮到了人的規(guī)定，講求把員工需求與工作的內(nèi)在激勵相結(jié)合,主張技能多樣化、工作豐富化,提高了員工的滿意度。3、工作再設(shè)計的方法：(１）工作輪換,又稱交叉培訓法,是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)規(guī)定相近的另一個崗位上去。優(yōu)點:激發(fā)員工工作積極性、擴大員工技能范圍,使管理者安排工作更具靈活性缺陷:增長培訓費用、影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力、需要管理者花精力協(xié)調(diào)新的人際關(guān)系(2）工作擴大化,即橫向工作擴展，通過增長員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容,使工作自身變得多樣化。工作擴大可以使員工有更多的工作可做,通常這些新的工作同員工原先所做的工作非常相似。工作擴大化的途徑:①用“縱向工作裝載”來擴大一個工作職位,是指增長更多責任、更多權(quán)利、更多裁量權(quán)或更多自主權(quán)的任務或職責。②橫向工作裝載,是指增長屬于同階層責任的工作內(nèi)容,以及用增長目前包含在工作職位中的權(quán)力的方式來擴大工作的內(nèi)容。工作擴大化有助于克服專業(yè)化過強、克服多樣性局限性；但在激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識方面卻意義不大。(3)工作豐富化,對工作內(nèi)容的縱向發(fā)展，是工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，是對工作責任的垂直深化。其具體措施涉及:①組合工作任務：把獨立的和不同的工作合成為整體②建構(gòu)自然的工作單元:使集體工作構(gòu)成完整的、故意義的整體③建立員工－客戶關(guān)系：使生產(chǎn)者和其產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系④擴大縱向的工作負荷：盡也許給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權(quán)利⑤開通信息反饋渠道，向生產(chǎn)者提供有關(guān)結(jié)果的信息工作豐富化使培訓費用增長、工資報酬上升、工作設(shè)施完善或擴充；但卻提高了對員工的激水平和員工的工作滿意度，進而提高工效，減少了離職率和缺勤率。（４)工作專業(yè)化通過動作和時間研究,將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序,并對員工進行培訓和適當?shù)募?，以達成提高生產(chǎn)效益的目的。其核心是充足體現(xiàn)效率的規(guī)定。工作專業(yè)化的特點:Ａ．將工作分解成高度專業(yè)化的操作單元,提高了員工的操作效率B.對員工的技術(shù)規(guī)定低，可運用便宜的人力資源，節(jié)省培訓費用,有助于工作輪換C.具有標準化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門控制和保證工作任務的完畢D.工作專業(yè)化所帶來的高效率有也許與員工的不滿和厭煩情緒所導致的曠工或辭職所抵消。實行工作專業(yè)化時應遵從的原則：Ａ、增長工作規(guī)定B、賦予工人更多的責任C、賦予員工工作的自主權(quán)D、將有關(guān)工作業(yè)績的報告定期及時反饋給員工本人而非他們的上司E、培訓四、工作分析（一)概念：工作分析是收集與工作崗位有關(guān)的信息，并以此擬定工作的任務和內(nèi)容，以及勝任者的過程。(二)內(nèi)容：1、崗位名稱分析；2、崗位任務分析;3、崗位職責分析；4、崗位關(guān)系分析;5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析;6、崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析1-5項構(gòu)成崗位描述的重要內(nèi)容，第6項側(cè)重崗位對員工必備條件的分析。(四)工作分析方法:1、觀測法:到工作現(xiàn)場進行觀測，收集和記錄工作內(nèi)容,進行分析、歸納和總結(jié)。（1）優(yōu)點：根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場進一步了解情況；(2)缺陷：①干擾正常工作;②無法觀測特殊事件;③若工作偏重心理活動，成效有限。2、工作日記法:又稱工作寫實法,規(guī)定各職位人員將工作時間內(nèi)所有活動和行為按照時間順序如實記錄下來，累計到必要時間量，作為工作分析的對象。（1）優(yōu)點：①充足了解工作，有助于主管對員工的面談;②避免漏掉,收集詳盡數(shù)據(jù)。（2）缺陷:①收集描述性資料,分析性較弱;②需要進行較長時間的資料收集。3、訪談法:又稱面談法，是一種應用最為廣泛的工作分析方法,工作分析者就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和見解。面談的程序可以是標準化的,也可以是非標準化的。一般情況下,應用訪談法時應以標準化訪談格式記錄,目的是便于控制訪談內(nèi)容及對同一職務不同任職者的回答進行互相比較。訪談法的形式重要有個別訪談法和群體訪談法。個別訪談法重要合用于各個員工的工作有明顯差別、做分析的時間又比較充足的情況。群體訪談法合用于多個員工從事同樣或相近工作的情況。使用群體訪談法時，必須請這些工作的承擔者的上級主管人員在場，或在事后向主管征求對收集到的材料的見解。訪談者必須掌握兩種基本技能，即提問設(shè)計和訪談技巧。優(yōu)點:①完整數(shù)據(jù)；②員工和管理者溝通;③問話內(nèi)容有彈性;④方法簡樸。缺陷：①因訪談對象因素導致信息扭曲；②項目繁雜時費時費錢；③占用員工時間。４、問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，調(diào)查問卷可分類如下:（1）普遍性問卷與特定問卷,前者適合各種職務,后者則是針對特定工作職務而設(shè)計（2)職務定向和人員定向問卷,前者強調(diào)工作自身條件和結(jié)果，后者側(cè)重于了解員工的工作行為。一份只包含封閉式問題的調(diào)查問卷被稱作一份工作分析清單,規(guī)定答卷者按照每個項目對該工作的重要性來評估它;一份包含一系列任務陳述的清單被稱作一份任務清單,規(guī)定獲得關(guān)系到完畢每項任務所花費的時間或頻率的信息;一份包含一系列員工能力規(guī)定的清單被稱作一份能力清單。優(yōu)點：①最便宜，且迅速;②容易進行，可同時分析大量員工;③員工有參與感。缺陷：①很難設(shè)計可以收集完整數(shù)據(jù)的問卷;②員工不愿花時間，且很少對的填寫。5、關(guān)鍵事件法是規(guī)定分析人員、管理人員、本崗位員工將工作過程中的“關(guān)鍵事件”具體地加以記錄，在收集到大量信息后,對崗位的特性和規(guī)定進行分析研究的方法。其中，關(guān)鍵事件是指：使工作成功或失敗的行為特性或事件。關(guān)鍵事件涉及:A.導致事件發(fā)生的因素和背景Ｂ．員工的特別有效或者多余的行為C．關(guān)鍵行為的后果Ｄ.員工自己是否可以支配或者控制上述后果運用關(guān)鍵事件法，缺陷:比較費時,需要花費大量的時間去收集信息,并且加以概括和分類；漏掉了平均績效成績。此法無法對中檔績效水平的員工的工作進行描述，從而無法完畢全面的工作分析。優(yōu)點:①進一步了解工作的動態(tài)性；②行為是可觀測的，記錄的信息應用性強。缺陷：①花費大量的時間收集、整合、分類資料；②不適合描述平常工作。（五）目的：可用于招聘、績效考核、薪酬設(shè)計、培訓開發(fā)等人力資源管理活動。（六）作用:1、為公司選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ);(招聘)2、為員工的考核、晉升提供了依據(jù);（績效考核)３、為公司改善工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件；４、是公司建立有效的勞動人事計劃,進行人才預測的重要前提;5、是崗位評價的基礎(chǔ)。(薪酬設(shè)計）第二章招聘與配置一、招聘需求分析(一)影響招聘選拔的外部因素:１、經(jīng)濟制度與經(jīng)濟狀況；2、勞動力市場與產(chǎn)品服務市場;3、國家法律法規(guī)與政府管理；４、社會文化狀況；5、技術(shù)進步與社會發(fā)展。(二）影響招聘選拔的內(nèi)部因素:1、公司所處的行業(yè)及發(fā)展前景；2、公司所處的地理位置;3、公司的報酬以及福利待遇;4、公司的發(fā)展戰(zhàn)略;5、公司的性質(zhì)；6、公司文化;７、公司的人才觀念與社會政策。（三)招聘計劃的內(nèi)容人員需求清單——＞招聘信息發(fā)布的時間及渠道——>招聘團人選——>招聘者的選拔方案——＞招聘的截止日期——>新員工的上崗時間——>招聘費用預算——>招聘工作時間——>招聘廣告樣本（四)人員需求清單涉及的內(nèi)容所需人員的部門、職位——工作內(nèi)容、責任、權(quán)限與報告對象——所需人數(shù)及何種方式錄用——期待的學歷、能力、經(jīng)驗規(guī)定——必備的學歷、能力經(jīng)驗規(guī)定——人員基本情況(學歷、年齡等)——盼望上崗時間——此后的發(fā)展規(guī)劃與也許性——其他的內(nèi)容二、崗位勝任力模型(一）崗位勝任力模型的概念：指根據(jù)崗位的工作規(guī)定,保證該崗位的人員可以順利完畢該崗位工作的個人特性結(jié)構(gòu),它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的人體特性的綜合表現(xiàn)。(二）（Ａ）崗位勝任力與（B）工作分析的差異1、研究對象不同：A的研究對象是接觸該崗位的人,B研究的對象是工作崗位；2、分析能力不同:A集中于杰出員工的優(yōu)秀行為所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力,B集中于為完畢該崗位工作而有效表現(xiàn)和應當達成的能力；3、表現(xiàn)內(nèi)容不同：Ａ表現(xiàn)出該崗位杰出員工潛在的特性,B列出該崗位工作的每一項任務；4、戰(zhàn)略意義不同:A更強調(diào)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司文化對員工的規(guī)定和指引工作,比B更有知指導意義。三、招聘渠道與程序（一）內(nèi)部招聘與外部招聘的比較類別外部招聘內(nèi)部招聘含義組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來從組織內(nèi)部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位方式報紙雜志廣告招聘；校園招聘;職業(yè)介紹機構(gòu)介紹;獵頭公司引進;網(wǎng)絡招聘；熟人引薦或應聘者自薦;招聘洽談會的出展;人才交流中心招聘。內(nèi)部報刊雜志發(fā)布招聘信息；員工引薦;查詢檔案記錄；提高與崗位調(diào)動適合群體高層管理者的招聘、成長期的公司基層／中層管理者，一般員工穩(wěn)定期的公司優(yōu)點◆來源廣泛,選擇空間大；因事求才，廣納賢才◆“雜交”優(yōu)勢,能增強創(chuàng)新活力?！靶迈r血液”有助于拓寬組織的視野，有助于組織創(chuàng)新和管理革新◆比培訓專業(yè)人員成本要低，速度要快◆有助于打破公司內(nèi)部已經(jīng)形成的非正式組織和“幫派”，有助于緩解內(nèi)部的緊張關(guān)系◆給組織原有員工施加一定壓力和危機感，產(chǎn)生鯰魚效應?！艚o公眾留下積極進取、銳意改革的良好公司形象。◆對內(nèi)部員工有激勵性(有發(fā)展空間）◆對人員素質(zhì)能力的判斷更準確,招聘風險較小◆被錄用者對公司比較熟悉，迅速能適應工作,確保公司經(jīng)營發(fā)展的連貫性◆被錄用者忠誠度較高，認同公司價值觀◆能促進內(nèi)部競爭機制的構(gòu)筑◆節(jié)約招聘費用◆有助于組織文化建設(shè)缺陷◆也許引來窺察者◆也許選不到“適應”該職務或組織需要的人◆也許會影響內(nèi)部未被選拔的候選人的士氣◆新員工需要較長的“調(diào)整期”或熟悉時間，新員工也許對公司缺少忠誠感?！艉Y選難度大，招聘成本較高◆外部人才與內(nèi)部人才之間往往存在彼此不服的矛盾◆備選對象范圍隘窄，易引起管理人員供應局限性◆“近親繁殖”形成思維定勢，不利于創(chuàng)新，使企業(yè)缺少活力和連續(xù)競爭力◆容易引起同事間的競爭和勾心斗角而導致內(nèi)耗。易形成錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難◆未被提高的人或許士氣低落◆要建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃與接班人培養(yǎng)計劃等。（二)內(nèi)部招聘的方法與渠道1、內(nèi)部招聘的渠道：職位公告和職位投標、職位技能檔案、雇員推薦、職位轉(zhuǎn)換、管理層指定2、內(nèi)部招聘的方法:內(nèi)部晉升、職務調(diào)動、工作輪換、公司內(nèi)競聘(推薦或自薦)、重新雇用以前的雇員（三)外部招聘的渠道：人才交流中心、人才洽談會、傳統(tǒng)媒體、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦、人才獵?。ㄋ模┱衅腹芾淼牧鞒蹋?、人力資源計劃:外部環(huán)境分析、內(nèi)部HＲ現(xiàn)狀分析、招聘需求擬定2、制定招聘計劃：時間、崗位及人數(shù)、任職資格３、招聘實行:了解市場、發(fā)布信息、接受申請4、人才甄選：初步篩選、筆試、面試、其他測試5、人才錄用:錄用決策、薪酬談判、發(fā)出告知、入職手續(xù)6、招聘管理評價：思緒/理念、程序/環(huán)節(jié)、效率／效果、方法/渠道（五）招聘實行環(huán)節(jié)１、分析單位的招聘規(guī)定（如:崗位說明書等）2、分析欲招聘人員特點3、制定招聘計劃，擬定適合的招聘來源：內(nèi)招/外招,校園招聘/社會招聘4、選擇合用的招聘方法：發(fā)布廣告、上門招聘、借助中介等5、選擇相應的媒體發(fā)布信息6、收集應聘者資料,篩選面試（六）校園招聘實行環(huán)節(jié)1、進行招聘需求分析2、準備校園招聘資料（如公司介紹資料,職位申請書等）3、挑選學校：考慮學校的名聲和專業(yè);考慮學校的位置；考慮過去在該校招聘的成功率。4、制定招聘實行日程表，并對招聘人員進行培訓說明5、進行人才招募，對候選人進行篩選和面試6、邀請優(yōu)秀的候選人來公司現(xiàn)場訪問,進一步了解７、與學校老師建立良好的關(guān)系，保持長期聯(lián)絡四、人員甄選與測評技術(shù)(一)結(jié)構(gòu)化面試1、定義：面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。過程是由開始、結(jié)束及中間的能力評估三個部分組成。2、方法：背景型、智能型、情景型、行為型、意愿型、作業(yè)型(二）面試的實行環(huán)節(jié)1、面試準備：(１)明確崗位規(guī)定和招聘規(guī)定;（２)面試提問的準備,準備好行為事例與能力評估問題；（3)背景資料審閱2、開始面試:(1)場合與人員準備；（2）面試的開場白；（3）表達出相應聘者的愛好并且保持謙虛禮貌的態(tài)度４、收集信息：通過行為事例問題收集：邊聽邊做筆記；（2）積極聆聽，承上啟下的過渡；(３)解決所聽到的信息;（4）跟蹤信息5、介紹、推銷、結(jié)束面試:(１）介紹公司與崗位情況;(２)回答應聘者的問題；（3）面試后的確認與約定6、面試評估:（1）盡快客觀公平的評估應聘者;（2）對招聘過程的有效性進行評估（三）面試中的ＳTＡＲｓ原則1、Siｔｕａt(yī)ｉon狀況-解決過的一項具體工作時的狀況(為什么做)2、Target目的－在那個工作中所要完畢的目的3、Acｔion行動-為了完畢目的采用的行動（做了什么）4、Ｒesult－行動的結(jié)果（做得如何）（四）結(jié)構(gòu)化面試的四種追問方式1、態(tài)度型追問：面試者相應聘者所談到的涉及到態(tài)度方面的語詞進行追問，與面試的重要問題關(guān)系不大,但可以反映應聘者的動機、愛好和價值觀。２、學習型追問:相應聘者提到的知識方面的語詞進行追問。3、假設(shè)型追問:采用情景假設(shè)，反映出應聘者的應變能力。涉及類推假設(shè)追問和反面假設(shè)追問。4、激發(fā)型追問:在面試過程中故意講一段感人的經(jīng)歷,設(shè)立一個令人悲哀或興奮的情境，請應聘者談自己的感受,并穿插提問，通過應聘者的反映來觀測其表達和控制自我情感的能力。(五）結(jié)構(gòu)化面試的注意事項1、學會營造寬松的面試環(huán)境；2、自始自終的積極地傾聽，首肯，附和,不要隨意打斷對方的談話；3、靈活地運用追問方式:態(tài)度型、學習型、假設(shè)型、激發(fā)型追問；４、追問要適度、適時，面試剛開始不要反復追問,聆聽時不要有褒貶提現(xiàn)。(六）評價中心技術(shù)的含義及方法1、含義:是一種綜合性的人員測評方法,綜合使用了各種測評技術(shù)，其重要組成部分以及它的最突出的特點是使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀測和評價。2、特性：A、模擬性Ｂ、綜合性C、動態(tài)性D、預測性E、真實性F、行為性G、標準化H、整體互動性I、全面性J、公正性3、方法：(1)文獻筐解決:又稱為公文解決測驗,是指將工作情境中也許碰到的各種典型問題設(shè)計成信函、請示、備忘錄等書面形式，讓受測者在規(guī)定的時間內(nèi),寫出書面解決意見或決定。分為:背景模擬、公文解決模擬、解決過程模擬。比較適合對管理人員的測評。（2）小組討論:分為有領(lǐng)導小組討論和無領(lǐng)導小組討論。無領(lǐng)導小組討論是指:將被測試者被劃分為不同的小組,每組人數(shù)5－1２人不等(一般７人)，不指定負責人，大家地位平等,被規(guī)定就某些爭議性大的問題，例如任務分擔、干部提拔等問題進行討論。(3)角色扮演:規(guī)定被評價者扮演一個特定的管理角色來解決平常的管理事務,以此來觀測被評價者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。(4)書面案例分析：是指讓被評價者先看一些關(guān)于組織中的問題的材料，然后讓他準備出一系列的建議,并提交給更高級的管理部門。（5)面談模擬:是一種特殊的情景模擬。這種模擬規(guī)定被評價者與另一個下屬、同事或顧客進行對等性的談話。(6）即席演講：指主測者給被評價者出一個題目,讓被評價者稍作準備后,按題目規(guī)定進行演講,以便了解其有關(guān)的心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。（7)管理游戲：是以完畢某項“實際工作任務”為基礎(chǔ)的標準化模擬活動，用以觀測和測評被評價者實際的管理能力。（8)事實判斷：被評價者只能看到少量的有關(guān)某一問題的資料,但他可以通過向有關(guān)人員提出一些問題獲得其他信息。４、背景調(diào)查的方法與途徑：(１)學校學籍管理部門，在該部門查閱應聘者的教育情況，可以得到最真實最可靠的信息；（2）曾今就職過的公司,從雇主那里原則上可以了解到應聘者的工作業(yè)績、表現(xiàn)和能力；(3)獵頭公司或人才外包服務公司等地，獲取應聘者換崗相關(guān)信息。五、離職與調(diào)配(一)員工調(diào)配原則（１）因事設(shè)人；（2)用人所長;(３)協(xié)商一致;(4）照顧差異（性別／年齡/氣質(zhì)/能力/愛好）(二)員工晉升的意義:（1）經(jīng)常保持人事相宜;(2)激勵員工進取;(3）使隊伍充滿活力(三)員工晉升的原則：1、美國采用“功績晉升制”;２、日本采用“年功序列制”3、我國公司遵循以下原則:(1)德才兼?zhèn)?2）機會均等（3)民主監(jiān)督(4）階梯晉升與破格提拔結(jié)合(5）有計劃替補和晉升(四）離職面談時需要把握的信息1、真實的離職因素；２、導致其離職的重要事件;3、對公司當前管理文化的評價;4、對公司工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的見解５、對所在部門或公司層面的改善建議；6、離職后該崗位后續(xù)工作展開的建議，及離職后的發(fā)展規(guī)劃。(五）離職面談時的注意事項1、應做的事:(1）選定輕松的環(huán)境,可以先幫離職者倒杯茶水，營造輕松的氣氛；(２）以善意的動作卸去彼此對立的立場,建立彼此互信的關(guān)系；（3)告知公司目前的狀況,裁人的因素、流程、補償方案；（４）在面談的過程當中專注傾聽，讓員工感覺真誠；強調(diào)“緣分”;（5)在員工情緒激動時給予安慰；要適時保持沉默，多聽少說；(6)適當?shù)奶岢鲩_放性問題;(7)做好面談記錄。2、不應做的事:（1）不要介入與員工的沖突;(2)不要揭人瘡疤；（3)不可做任何的承諾；（4)不要動搖立場;(5）不要讓員工覺得你只是在做一件例行的公事；(六)減少員工離職的方法１、控制員工流動從招聘開始：(1)因事設(shè)崗；(2）應聘資格的擬定與考察；（3)工作環(huán)境的適應性培訓（4)合理運用試用期；(5)轉(zhuǎn)正考評2、穩(wěn)定人才的物質(zhì)激勵措施重要涉及:支付高工資和改善福利措施。3、減少員工流失的精神激勵措施重要涉及:(1)滿足干事業(yè)的需要；(2）強化情感投入：①直接溝通；②提供社交機會；③使工作成為樂趣(３）誠心誠意留員工。（七)員工不同階段的留才策略：１、起步期：（1）入職定位要準確（工作安排、業(yè)績規(guī)定）；（2）入職培訓指導要到位(前三個月的指導培訓能改變一切)2、發(fā)展期:（1)加強劇烈機制;(２)專業(yè)技能提高培訓的實行;(3）做好職業(yè)生涯規(guī)劃。３、成熟期:(１)工作再設(shè)計或工作輪換;(2）晉升或調(diào)崗，促進其職業(yè)生命周期的良性循環(huán);4、衰退期:(1）改善老員工福利,以穩(wěn)住老員工，也激勵新員工;(２）安排老員工指導下屬，發(fā)揮余熱；(3）加強交流與關(guān)懷。第三章培訓與開發(fā)一、培訓需求分析(一)培訓需求分析時需要考慮的三要素:1、公司發(fā)展戰(zhàn)略;2、潛能評價與素質(zhì)模型的結(jié)果；3、任職資格標準體系以及績效考評結(jié)果。（二）培訓需求分析的方法1、訪談法:訪談法分為個人訪談與集體訪談兩種;２、問卷法：問卷法是培訓需求調(diào)查最普遍且有效的方式之一;3、觀測法：觀測法收集培訓需求信息僅能考察一些表面現(xiàn)象;4、重要事件詢問法：常用于內(nèi)外部發(fā)生對員工/顧客有較大影響的事件時；5、檔案資料調(diào)研法：檔案資料收集法獲取的內(nèi)容較多，應用較費時；6、自我評估法:公司先提出對員工目前及未來的規(guī)定,員工再自評。(三）培訓需求分析的實行程序1、做好培訓前期的準備工作:(１）建立員工培訓檔案；(2）同其他部門人員保持密切聯(lián)系。２、制定培訓需求調(diào)查計劃：（1)培訓需求調(diào)查工作的目的；（2）培訓需求調(diào)查的內(nèi)容；(3)選擇合適的培訓需求調(diào)查方法;（4）培訓需求調(diào)查工作的行動計劃。3、實行培訓需求調(diào)查工作:實行培訓需求調(diào)查的環(huán)節(jié):(１）發(fā)出培訓調(diào)查告知；(2)調(diào)查、申報培訓需求;（3)分析培訓需求;(4）匯總培訓需求意見。４、分析與輸出培訓需求結(jié)果：（1）對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理；(2）對培訓需求進行分析,總結(jié);（３）撰寫培訓需求分析報告。(四）培訓需求分析報告的重要內(nèi)容：1、需求分析實行的背景；２、開展需求分析的目的和性質(zhì);3、概述需求分析實行的方法和過程;４、闡明分析結(jié)果：根據(jù)獲得的信息以及采用的方法,得出科學的結(jié)論;5、解釋、評論分析結(jié)果并提供參考意見；6、附錄:涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等;７、報告提綱：是對報告要點的概括,是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，規(guī)定簡明扼要。二、培訓計劃(一）培訓與開發(fā)規(guī)劃的重要內(nèi)容１、培訓與開發(fā)的目的與項目的擬定:合理的培訓需求優(yōu)先順序、目的群體的現(xiàn)狀、個體的差異性和培訓的互動性；２、培訓內(nèi)容的開發(fā)：適應需求、突出能力、具有超前性；3、實行過程的設(shè)計：合理安排進度、教學方式、培訓環(huán)境;4、評估手段的選擇;5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算。(二)制定培訓與開發(fā)規(guī)劃的環(huán)節(jié)１、了解員工的知識、技能及其學習發(fā)展意愿；2、結(jié)合公司戰(zhàn)略目的及策略目的擬定培訓目的；3、將培訓目的與現(xiàn)狀對照，擬定培訓內(nèi)容及規(guī)定;４、初步擬訂培訓與開發(fā)規(guī)劃;5、上報審批、發(fā)現(xiàn)問題及時修正;6、在執(zhí)行過程中及時修正不妥之處；７、階段總結(jié),根據(jù)目的與階段規(guī)定修正培訓規(guī)劃。(三)制定年度培訓與開發(fā)規(guī)劃的環(huán)節(jié)(1）根據(jù)培訓需求分析的結(jié)果匯總培訓意見、制定初步計劃；（２）管理者對培訓需求、培訓方式（內(nèi)訓或外訓)、培訓預算等進行審批;（3)培訓部門組織安排公司內(nèi)部培訓,擬定師資和教材或聯(lián)系外派培訓工作;(4)后勤部門將與內(nèi)部培訓有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以貫徹;（５）培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓順序表，并告知相關(guān)部門和單位。(四）年度培訓與開發(fā)計劃的重要內(nèi)容1、目的:培訓開發(fā)計劃要解決的問題或者要達成的目的;2、原則:制定和實行計劃的原則或規(guī)則;3、培訓需求：在公司運營過程中,什么地方與現(xiàn)實存在差距，需要填補;４、培訓的目的或目的:培訓項目需要達成什么樣的培訓目的,目的或結(jié)果；５、培訓對象:培訓項目是對什么人或者什么崗位任職人員進行的;6、培訓內(nèi)容：每個項目的培訓內(nèi)容；7、培訓時間:涉及三方面內(nèi)容:(１）培訓開發(fā)計劃的執(zhí)行期或者有效期;（2)培訓開發(fā)計劃中每一個培訓項目的實行時間或者培訓時間；(3)培訓開發(fā)計劃中每一個培訓項目的培訓周期或者課時;８、培訓地點;9、培訓形式或方式;10、培訓教師;11、培訓管理者；1２、考評方式；13、計劃變更或者調(diào)整的方式;14、培訓費用預算;1５、簽發(fā)人。（五）培訓與開發(fā)項目策劃組織的環(huán)節(jié)1、培訓需求分析：是整個培訓與開發(fā)工作流程的出發(fā)點；２、培訓規(guī)劃與計劃的制定:是培訓過程展開的源頭;３、課程與教材的開發(fā)管理:4、培訓師資的開發(fā)管理：內(nèi)部培訓師是公司培訓師資隊伍的主體;5、培訓與開發(fā)管理工作的職責層次;6、培訓成果的轉(zhuǎn)化。三、培訓實行(一）培訓機構(gòu)的選擇1、擬定培訓目的,收集相關(guān)培訓機構(gòu)信息；2、與培訓機構(gòu)初步聯(lián)系,發(fā)出詢價函，并規(guī)定提供相關(guān)培訓課程的方案；3、通過挑選擬定兩到三家候選機構(gòu),分別進行聯(lián)系、比較；4、最終貫徹培訓機構(gòu)，進一步交流溝通,明的確施方案并執(zhí)行方案。（二）編寫培訓教材的注意事項（1）教材要力求符合公司的實際情況；（2）公司內(nèi)訓,要盡也許地運用本公司的實際案列和素材;(３)公司應逐步建立起教材編寫與審核機制;（4)根據(jù)公司實際情況，制定教材開發(fā)的報酬制度。(三)培訓講師的選擇1、內(nèi)部講師：從公司內(nèi)部挑選出來并通過相應的培訓而成為培訓教師的，內(nèi)部教師理應成為公司培訓師資隊伍的主體;優(yōu)點:對各方面比較了解，培訓更具針對性，有助于提高培訓效果；與培訓對象互相熟悉，能保證培訓中交流的暢通;培訓相對易于控制;成本較低。缺陷:內(nèi)部人員不易于在培訓對象中樹立威信，影響其參與度；選擇范圍較小,不易于開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍；內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境影響,不易于上升到新的高度。2、外部講師:直接從外部聘請的，其中涉及大中專院校教師、顧問公司培訓顧問、專職培訓教師、本專業(yè)的專家學者、在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓老師。優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念;對培訓對象具有較大的吸引力;可提高培訓檔次，吸引公司各方面的重視;容易釀造氣氛,從而促進培訓效果。缺陷：公司對其缺少了解，加大培訓風險；教師對公司和培訓對象缺少了解,加大培訓風險;學校教師缺少實際工作經(jīng)驗,導致“紙上談兵”；成本較高。（四)培訓的方法1、講授法;２、實踐法:四種類型：工作指導法/工作輪換法/特別任務法/個別指導法；３、自學法;4、模擬法:人與機器模擬和人與計算機共同模擬2中形式;5、游戲法；6、拓展訓練;７、網(wǎng)上培訓:分為同步培訓和非同步培訓２類(五)不同培訓方法的優(yōu)缺陷培訓方法優(yōu)點缺陷講授法1、一次性傳授內(nèi)容多,知識比較系統(tǒng)、全面，有助于大面積培養(yǎng)人才；2、對培訓環(huán)境規(guī)定不高;3、員工平均培訓費用較低。1、缺少受訓者參與，缺少與實際工作環(huán)境的聯(lián)系;2、傳授方式較為枯燥，不易吸引受訓者的注意；3、不能滿足學員的個性需求。實踐法工作指導法注意：１、注意關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)的規(guī)定；２、注意做好工作的原則和技巧；3、注意須避免、防止的問題和錯誤。工作輪換法能豐富受訓者的工作經(jīng)驗，使受訓者明確自己的長處和弱點,并改善部門間合作。此法激勵“通才化”,適合于一般直線管理人員的培訓，不適合于職能管理人員。為提高工作輪換的培訓效果。特別任務法涉及：１、委員會或初級董事會法是為有發(fā)展前程的中層管理人員提供分析全公司范圍問題經(jīng)驗的培訓方法；２、行動學習法是讓受訓者將所有時間用于分析、解決其他部門而非本部門問題的一種課題研究法。個別指導法1、新員工在師傅指導下開始工作,可以避免盲目摸索;２、有助于新員工盡快融入團隊;３、可以消除剛從高校畢業(yè)的學生進入工作的緊張感;4、有助于公司傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風的傳遞;5、新員工可從指導者那里獲取豐富的經(jīng)驗。1、為防止新員工對自己構(gòu)成職業(yè)發(fā)展方面的威脅，指導者會保存經(jīng)驗和技術(shù)；2、指導者自身水平對新員工的學習效果有極大影響；3、指導者不良工作習慣會影響新員工;4、不利于新員工的工作創(chuàng)新。自學法合用于知識、技能、觀念、思維、心態(tài)等多方面的學習,既合用于崗前培訓，又合用于在崗培訓。讓受訓者自行制定學習進度并接受有關(guān)學習績效的反饋，費用低,學習者自主性強。需要受訓者的學習動力，而學習效果差異性也很大。模擬法1、接近實際工作,直觀、真實;2、有助于激發(fā)受訓者的愛好,提高參與度；3、集體模擬活動有助于受訓者交流,提高人際關(guān)系解決能力;4、與實踐法相比,模擬法實行的成本較低。１、模擬情境的人為性導致有限度反映工作實際,減少了真實性;2、受訓者也許隨意決策,缺少責任心;3、需要大量時間進行準備。游戲法1、無需召集學員,大大節(jié)省培訓費用；２、可及時、低成本地更新培訓內(nèi)容;３、可以充足運用網(wǎng)上的聲音、圖片和影音文獻，增強趣味性,提高學習效率;４、進程安排較靈活，學員可以充足運用空閑時間，不用中斷工作。1、規(guī)定公司建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，需要大量資金；2、某些培訓內(nèi)容不合用于網(wǎng)上培訓,如關(guān)于人際交流的技能培訓等。拓展訓練用于提高人的自信心，培養(yǎng)把握機遇、抵御風險的心理素質(zhì)，保持積極進取的態(tài)度，培養(yǎng)團隊精神等。網(wǎng)上培訓1、無需將學院召集到一起，大大節(jié)省了培訓費用;2、可以及時、低成本的更新培訓內(nèi)容；３、可以充足運用大量的聲音、圖片和影音文獻,增強課堂教學的趣味性，從而提高學員的學習效率;4、進程安排比較靈活,學員可以充足運用空閑時間進行學習,不用中斷工作。１、規(guī)定建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng)，這需要大量的資金,中小公司受資金的限制，往往無法購買相關(guān)培訓設(shè)備和技術(shù);2、如相關(guān)人際交流的技能培訓，不合用于網(wǎng)上培訓。能力開發(fā)的方法提高的能力重要方法知識點分析判斷能力案例研究法1、案例分析兩種類型：描述評價型/分析決策型；2、解決問題的七環(huán)節(jié):找問題-列主次－析因素-拿對策-權(quán)衡－決策-實行管理能力監(jiān)督能力提高法1、目的：掌握基本監(jiān)督技法,學會履行監(jiān)督技能;2、對象：生產(chǎn)、經(jīng)營第一線的監(jiān)督人員；3、方法:工作指導/改善工作/人際關(guān)系。管理者訓練１、對象：中低層管理人員；2、目的:掌握管理的基本原理和方法;3、培訓方式：專家授課+學員間研討。管理競賽法1、對象:部門經(jīng)理及高層決策人員;2、目的:提高經(jīng)營決策能力與領(lǐng)導能力,同時培養(yǎng)團隊協(xié)作精神。發(fā)明力頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激蕩法；1、對象:決策／管理／監(jiān)督／技術(shù)等人員＋一般員工;２、目的：培養(yǎng)發(fā)明能力,激發(fā)發(fā)明性思維，獲得構(gòu)想。川喜二郎發(fā)明力開發(fā)法川喜二郎發(fā)明力開發(fā)法又稱ＫＪ法；1、KＪ法是解決復雜問題、開發(fā)發(fā)明力的典型方法;2、對象：各類員工;3、目的:培養(yǎng)發(fā)明能力，從復雜現(xiàn)象中找出問題的本質(zhì)并解決問題。假想構(gòu)成法１、對象：全體員工;2、目的：培養(yǎng)發(fā)明性解決問題及提高發(fā)明性思維能力；3、方式:討論。人際溝通能力敏感性訓練法１、敏感性訓練法又稱T小組法；2、目的:提高學員的人際關(guān)系敏感性,促進團隊合作;3、合用范圍：組織發(fā)展訓練/晉升前訓練等；4、培訓方式:集體住宿訓練／小組討論/個別交流等。交往分析法1、對象:從基層到?jīng)Q策層的各類員工;2、目的:提高人際交往能力，改善關(guān)系,促進合作；3、培訓方式：討論、模擬。面談溝通訓練1、對象:各級管理者；2、目的：培養(yǎng)面談溝通技巧，提高面談溝通能力；３、內(nèi)容：面談溝通的原則、技巧及面談時的態(tài)度；4、培訓方式：專家講課/討論/角色演練等。培訓組織與實行過程的注意事項1、受訓者必須知道培訓的根據(jù)是什么，明白和接受培訓的程序和方法,這是轉(zhuǎn)化培訓效果的重要環(huán)節(jié);2、加強培訓中的示范和參與；３、模擬和操演會強化受訓者的感受，而討論和反饋會加強學習效果;４、增長實際應用機會、與受訓者共同探討進展情況，這會明顯增強培訓的遷移效果;5、實際應用過程中的專人指導是培訓過程的必要延續(xù)，一般由上級領(lǐng)導進行指導；6、建立良好的信息系統(tǒng)技術(shù)，支持知識共享與學習成果的保存和積累。四、培訓評估(一）培訓成果分為認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率五大類。(二)培訓效果評估的四層次與方法層次評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反映評估測量學員對具體培訓課程講師與培訓組織的滿意度問卷調(diào)查、面談觀查、綜合座談課程結(jié)束時培訓單位學員學習評估評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。提問、考試(筆試/口試)、模擬練習與演示、講演、討論、角色扮演、心得報告等課程進行中課程結(jié)束時培訓單位老師行為評估評估學員在工作中的行為方式有多大限度的改變。問卷調(diào)查,行為觀測，訪談法,績效評估,管理能力評鑒,任務項目法，360度評估三個月半年后學員上級主管結(jié)果評估衡量培訓給公司業(yè)績結(jié)果帶來的變化投資回報率等可度量的指標來考察；培訓成果轉(zhuǎn)化——培訓前后的業(yè)績比較半年一年后學員單位主管公司培訓中常見的誤區(qū)培訓內(nèi)容過于理論化,培訓重點要解決工作中碰到的問題,要具有可操作性；傳授方法不恰當,要符合成年人學習的特點(注意力不能高度集中,喜歡經(jīng)驗分享）;重視課堂效果,忽視了培訓的后期跟蹤(課堂效果好,不等于培訓效果好)；忽視培訓體系的搭建；關(guān)注短期目的，忽視長期目的。為什么培訓沒有效果？沒有做好培訓需求分析;培訓不是解決關(guān)鍵問題的所在;培訓形式不恰當;培訓后沒有進行跟蹤。五、職業(yè)生涯規(guī)劃（一)職業(yè)生涯規(guī)劃的重要性A.有助于促進員工的成長和發(fā)展，增強員工滿足感；B．職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代公司組織有效使用人才的迫切需要;C．促使組織現(xiàn)在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足；D．使員工感到自己是公司整體計劃中的一部分，從而鼓舞士氣。(二）各個職業(yè)生涯階段的需求職業(yè)發(fā)展階段工作方面的需求情感方面的需求職業(yè)探索性階段（25歲以前）規(guī)定從事多種不同的工作；希望自己探索。進行試探性的職業(yè)擇；在比較中逐漸選定自己的職業(yè)立業(yè)與發(fā)展階段（25~44歲）希望工作具有挑戰(zhàn)性，希望在某一領(lǐng)域發(fā)展自己的特別知識和技能；希望工作具有發(fā)明性；希望在３～5年的時間內(nèi)轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域希望面對各種競爭；敢于面對成??；能解決工作和人際關(guān)系的矛盾;希望互相支持;希望獨立自主。職業(yè)中期階段（４5～5５歲）希望更新知識結(jié)構(gòu)和技能；希望在培訓和輔導青年員工的過程中發(fā)揮自己的技為準備轉(zhuǎn)向其他工作而學習新知識和新技能；希望了解全組織的工作情況,發(fā)揮自己在組織中的重要作用具有中年人較穩(wěn)健的思想感情;對工作、家庭及周邊的見解有所改變;自我陶醉,競爭性逐漸減弱。職業(yè)后期階段（５5歲以后）計劃好退休，從掌握轉(zhuǎn)向征詢和指導性工作；尋找自己的接班人;尋找組織外的其他活動希望把征詢看作對別人的幫助;希望能接受和欣賞組織外的其他活動。職業(yè)發(fā)展的模式縱向發(fā)展模式；橫向發(fā)展模式:不也許成為發(fā)展的終身模式,職業(yè)專家路線則也許成為最終的選擇；螺旋式發(fā)展模式:涉及到跨專業(yè)和跨學科流動的職業(yè)模式。職業(yè)生涯管理程序員工個人對自己能力、愛好以及發(fā)展等進行分析與評估；組織對員工個人能力和潛力、愛好和愛好等進行評估，具體方法:從選拔過程中收集有關(guān)信息、收集員工崗位工作表現(xiàn)的信息、運專心理測試和評價中心進行評估;組織及時提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給每個員工提供公平的待遇；提供職業(yè)征詢;設(shè)立職業(yè)目的；制定職業(yè)發(fā)展行動計劃。第四章績效管理一、績效考評與績效管理(一)績效的定義1、員工在一定的時間和條件下為實現(xiàn)預定的目的所采用的有效工作行為以及實現(xiàn)的有效工作效果。2、第一階段：績效＝完畢了得工作任務第二階段：績效=結(jié)果或產(chǎn)出第三階段：績效=行為第四階段：績效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))第五階段：績效=做了生么＋能做什么（二)考核結(jié)果和行為的比較考核方法優(yōu)點缺陷關(guān)注結(jié)果具有鼓舞性和激勵性1、在未形成成果之前難以發(fā)現(xiàn)過程中的問題；2、當出現(xiàn)負責人不能控制的外界因素時，評價失效;3、無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助;4、容易導致短期效應,使人們急功近利關(guān)注行為／過程1、能有效把握控制行為與過程；2、有助于人才培養(yǎng)和員工指導。1、行為與過程難以定量化與可視化描述2、成果主義者會覺得不公平３、過度地強調(diào)工作的方法和環(huán)節(jié),而忽視實際的工作成果,導致效率低下。(三）３種績效觀觀點考評重點考評方法結(jié)果觀實績與目的的差異目的管理法行為觀導致結(jié)果成敗的關(guān)鍵行為狀態(tài)因素行為錨定法／態(tài)度評價能力觀完畢任務所應具有的各項能力圖尺度法/崗位勝任力模型(四)績效管理的定義1、是指管理者與員工雙方就目的及如何實現(xiàn)目的而達成共識,并協(xié)助員工成功達成目的的管理方法。2、是指為了達成組織的目的,通過連續(xù)開放的溝通過程,形成組織目的所預期的利益和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有助于目的達成的行為。(五)績效管理與績效考評的區(qū)別績效考評績效管理【人性假設(shè)】人之初性本惡人之初性本善,以人為本【作用與目的】側(cè)重于判斷與考核，結(jié)果用于薪酬分派側(cè)重于信息溝通與績效提高，結(jié)果用于員工發(fā)展和培養(yǎng)【員工參與方式】被動告知親自參與尋找錯處結(jié)果導向、問題解決得—失(Win－Loｓｅ）雙贏（Win-Wｉn)結(jié)果結(jié)果與行為【溝通方式】由上而下雙向溝通威脅性推動性【涵蓋內(nèi)容】事后評估工作的結(jié)果事前計劃、事中管理、事后評估關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效二、績效管理實行流程(一)績效管理系統(tǒng)流程1、績效計劃:與員工一起擬定績效目的，發(fā)展目的和行動計劃,是新績效期間開始;2、績效實行與管理:觀測、記錄和總結(jié)績效；提供反饋;就問題與員工探討,提供指導、建議,貫穿整個績效期間；3、績效評估:在績效實踐結(jié)束時，評估員工的績效,績效結(jié)果用于員工發(fā)展計劃、培訓、薪酬調(diào)整獎金發(fā)放、人事變動；4、績效反饋面談：績效期間結(jié)束時，主管人員就評估的結(jié)果與員工討論。（二）績效考評實行程序1、明確績效目的；2、擬定考評對象人員;3、選擇考評方法；4、制定考評指標和標準（體系）；5、擬定考評周期;６、實行考評；7、考評反饋與改善方向；8、考評成績的應用。（三）績效管理實行中存在的問題績效考評體系設(shè)計的非科學性→績效考評基準模糊化→績效考核角度單一化→對績效考評體系理解的發(fā)散性→考評過程形式化→考評結(jié)果無反饋→考評資源浪費→態(tài)度極端化(過于寬松或過于嚴厲)→考評方法選擇不妥→考評者心理上、行為上的差異（四)績效考評中存在的誤差A.對比效應誤差B.首因效應誤差C．暈輪效應誤差D.與我相似誤差E．中間趨向誤差Ｆ．過度寬容誤差G.過度苛刻誤差H.歸因誤差I(lǐng).工作性質(zhì)影響誤差Ｊ.公司情況影響誤差K．技術(shù)性困難（所使用的評核表格的信度和效度，評核結(jié)果是否有高度的準確性)三、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(一）績效考評系統(tǒng)的構(gòu)成因素1、考評目的;2、考評原則;3、考評主體；４、考評內(nèi)容;5、考評方法；6、考評管理制度與操作技術(shù)。四、績效考評的方法1、行為導向性主觀考評方法(比較法)(1）排列法（直接排列法)；（２）選擇排列法（間隔排列法);（3)成對比較法；（４）強制分布法；（5）結(jié)構(gòu)式敘述法。2、行為導向性客觀考評法（量表法)(1）關(guān)鍵事件法；(２)行為錨定等級評價法;(3)行為觀測法;(4）加權(quán)選擇量表法；(5）逼迫選擇法。３、結(jié)果導向型考評方法(1)勞動定額法；(2）目的管理法；(３）績效標準法；(4）直接指標法;(5）成績記錄法;（6)短文法。五、績效考評的常用方法（一)目的管理法1、定義:（MａnaｇｅｍentbyOｂjectivｅｓ,MBO)是由員工與上司共同協(xié)商制定個人目的,然后定期就工作目的的達成進度進行討論的工作績效評價方法。2、基于目的管理的人事程序遵循C-SMARＴ原則簡稱全稱中文全稱含義ＣCｈａｌleｎｇe有挑戰(zhàn)性具有一定的水平和規(guī)定，必須通過足夠的努力才干實現(xiàn)。SSpｅcial具體性指標是可準確界定把握的，不是抽象的概念。ＭＭeａsuｒａｂle可測量性可以用數(shù)字進行描述與衡量，可以運用記錄渠道進行數(shù)字化把握并作記錄分析AAgreed認可性工作目的是員工個人和管理者雙方認可的。RRealiｓtiｃ可實現(xiàn)性工作目的是可達成且富有挑戰(zhàn)性的TTｉmed有時限性明確這是什么時間、階段內(nèi)要達成的目的,不是遙遙無期的目的目的設(shè)計過程中的注意事項個人目的應與部門或團隊目的保持一致；工作目的的設(shè)計是員工與部門主管共同的任務,員工應自主設(shè)計自己的目的并與門主管達成一致。SMART原則（背出來！道道題目都會考到）即：S—Spｅciｆic,工作目的是準確界定的;Ｍ—Measuraｂle,工作目的是可測量和評價的；Ａ—Aｔｔａｉｎａbｌe,工作原則是雙方認可的；Ｒ—Realiｓtiｃ，工作目的是可達成的富有挑戰(zhàn)性的；T—Ｔime-ｂound,工作目的是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。應擬定重要目的,一般為５－7個,并且,對每一個目的,都應賦予其權(quán)重,并按重要限度進行排列，最重要的排在最前面。每一個目的都應有可衡量的標準,所定標準應盡也許量化，可根據(jù)可量化的限度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量標準。(二）關(guān)鍵績效指標KPＩ(keｙperfｏrmaｎｃｅｉndｉcatoｒ)1、含義:是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)立、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標,是把公司的戰(zhàn)略目的分解為可操作的工作目的的工具，是公司績效管理的基礎(chǔ)。2、指標類型關(guān)鍵績效指標分定量和定性指標兩大類,具體指標類型如下表：指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤業(yè)績記錄、財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率、獨特性、準確性生產(chǎn)記錄、上級考評、客戶考評成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性、進入市場的時間、供貨周期上級考評、客戶考評（三）平衡計分卡（BalancedScorecaｒd)１、含義:把公司及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的互相聯(lián)系的目的，然后再把目的分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng),重要由財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長４個互相聯(lián)系的方面組成。平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架。2、財務方面：投資報酬率、資產(chǎn)負債率；剩余收益、鈔票流量;銷售毛利率、營業(yè)收入增長率；凈資產(chǎn)收益率、銷售額、成本；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù);3、內(nèi)部經(jīng)營過程方面：(1）經(jīng)營：質(zhì)量、響應時間/成本;(２）創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)周期、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力;(3)售后服務：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、客戶付款時間；４、學習與成長方面：員工滿意度、員工流動率、培訓實行率、員工創(chuàng)新性、信息系統(tǒng)有效性；５、顧客方面：顧客滿意度、客戶獲取度、客戶投訴次數(shù)、新增客戶數(shù)量、顧客忠誠度、客戶保持度、市場份額、客戶贏利能力。(四）3６0度考評方法1、定義:３60°績效考評是一種從被評價者的上司、下屬、同事、客戶和他自己等多元化角度來獲取其行為表現(xiàn)、業(yè)績能力方面信息的一種績效考核方法。2、評價的實行環(huán)節(jié)(1）組建評估隊伍；(2)對被選拔人員的考評者培訓:如何向別人提供反饋和評估方法；（3)實行３60度反饋評價;(4)記錄評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果;(5）對被評價人進行如何接受別人的反饋的訓練；(6）管理部門針對反饋的問題制定行動計劃，也可請征詢公司協(xié)助實行,由其獨立解決數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。六、績效反饋與溝通(一）績效面談注意事項１、績效面談中，應“以行為為導向,以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段”;2、坦誠相待，開放式溝通:績效考核得分表與結(jié)果要公開給員工,同時向員工解釋你為什么要這樣考核，認真聆聽員工的解釋；3、摘述要點:對重要的地方要重新強調(diào);4、目的的區(qū)分（過去、當前、此后,近期和遠期),面談結(jié)果涉及面談記錄和下期的績效計劃書；5、表揚和激勵員工時,一定要具體地對員工所做的某件事做出表揚，不要籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)好就完事;在指出員工缺陷和局限性時，要對事不對人,描述而不作判斷。要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。(二）績效面談的原則1、平等原則；2、信任原則；3、協(xié)調(diào)原則;4、共同決策原則。第五章薪酬福利管理一、薪酬結(jié)構(gòu)與體系(一)薪酬結(jié)構(gòu)與體系1、工資：基本工資、浮動工資；2、福利:國家法定福利、公司特定福利;3、獎金：年終獎、業(yè)績獎金;4、津貼：勞動性津貼、地區(qū)性津貼、生活性津貼。(二)3６0度薪酬（見附錄1）(三)薪酬的作用與原則對外競爭性（擬定薪酬水平）對內(nèi)公平性(擬定薪酬結(jié)構(gòu)）對員工的激勵性(擬定個人工資)經(jīng)濟性(符合公司戰(zhàn)略、合理控制成本）5、合法性(符合國家法律法規(guī)）(四）獎金津貼的概要（見附錄二)(五）基本工資計算方法（六)福利的概要（七）薪酬要素特性１、工資:高差異性、高剛性（剛性指的是不可變動、不可調(diào)整性)2、獎金：高差異性、低剛性3、津貼：低差異性、低剛性4、福利：低差異性、高剛性(八)薪酬調(diào)整的幾種類型1、獎勵性調(diào)整;2、生活指數(shù)調(diào)整(等比式調(diào)整、等額式調(diào)整）;3、效益性調(diào)整；４、工齡性調(diào)整5、工資定級行調(diào)整；6、考核性調(diào)整（九)薪酬預算的二種方法自上而下法、自下而上法、總額預測法二、常見的薪酬制度1、技術(shù)等級薪酬制；2、職務等級薪酬制;３、結(jié)構(gòu)薪酬制;4、崗位技能薪酬制;5、提成薪酬制;6、談判薪酬制;三、薪酬激勵理論1、馬斯洛——需要層次理論：生理需要、安全需要、社會需要、受尊重需要、自我實現(xiàn)需要。２、赫茨伯格——雙因素理論：(１）激勵因素:使員工產(chǎn)生滿足感(2)保健因素:消除員工的不滿足感３、佛隆姆的盼望理論:只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時,個人才會采用特定的行動,即有效的激勵取決于個體對完畢工作任務以及接受預期獎賞的能力的盼望。激勵力=效價*盼望值4、亞當斯的公平理論:一個人做出成績并取得報酬后,他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對值，并且關(guān)心自己所得報酬的相對值。（不患寡而患不均,不環(huán)評而患不安)結(jié)果公正、過程公正、信息公正、互動公正四、薪酬方案設(shè)計流程(一)薪酬設(shè)計流程１、制定本公司的薪酬原則與戰(zhàn)略:人力資源管理戰(zhàn)略與薪酬策略制定；2、工作分析：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位說明書編寫;3、崗位評價:擬定付酬因素，選擇崗位評價方法;-內(nèi)部公平性4、市場薪酬調(diào)查與分析:地區(qū)及行業(yè)薪酬調(diào)查；-外部競爭性5、薪酬水平定位；-經(jīng)濟性6、薪酬體系設(shè)計：薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬等級圖的設(shè)計;７、薪酬實行與評估:成本控制與競爭力評估，生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整(二)薪酬策略與公司成長階段的關(guān)系管理特性初創(chuàng)階段階段性增長成熟階段衰退階段人力資源管理重點創(chuàng)新/吸引關(guān)鍵人才/鼓勵創(chuàng)業(yè)招聘/培訓重視人才保持/一致性獎勵管理與銷售減員/強調(diào)成本控制薪酬策略鼓勵高業(yè)績、個人激勵【高額基本薪資，中高等獎金與津貼,中檔福利】個人-集體激勵【平均的基本薪資,較高比例的獎金和津貼，中檔的福利水平】考慮薪酬管理技巧注重成本控制【較低的基本薪資,與成本控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平】短期激勵股票獎勵鈔票獎勵利潤分享鈔票獎勵——長期激勵股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)(有限參與)股票購買——基本工資高于市場水平等于／大于大于/等于低于／等于獎金高于市場水平高于市場大于／等于低于福利低于市場水平低于大于／等于低于/等于(三)薪酬調(diào)查的目的1、了解同一行業(yè)或地區(qū)中其他公司內(nèi)相同或相似工作的薪酬額。２、將公司的現(xiàn)行薪酬與市場一般薪酬比較,調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，保持公司的競爭地位。3、通過提供廣泛和準確的市場調(diào)查，有助于提高本公司薪酬決策的準確性，為本公司制定薪酬決策提供依據(jù)。４、為公司擬定合理的人工費用提供必要的依據(jù)。(四)薪酬調(diào)查的程序1、擬定調(diào)查目的:（１）整體薪酬水平的調(diào)整；(2）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整；(3）薪酬晉升政策的調(diào)整;(4)具體崗位薪酬水平的調(diào)整；2、擬定調(diào)查的范圍:(1)擬定調(diào)查的公司；(2）擬定調(diào)查的崗位；(3）擬定調(diào)查的數(shù)據(jù);（４）擬定調(diào)查的時間段;3、擬定調(diào)查方式：（１)公司間的互相調(diào)查；(2)委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查;（３)調(diào)查公開的信息；(4)問卷調(diào)查;4、記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù):數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖（五)薪酬水平定位１、領(lǐng)先型：本公司的薪酬水平高于市場平均薪酬水平，提供有吸引力的薪酬。２、跟隨型:本公司的薪酬水平接近市場平均薪酬水平,與競爭對手保持相對一致。３、滯后型：本公司的薪酬水平接近市場薪酬底線。注重人力成本的控制。第六章員工關(guān)系重要內(nèi)容：勞動關(guān)系——勞動協(xié)議——工資——工時——服務期——保密協(xié)議與競業(yè)限制——違約金——工傷解決——勞動爭議一、勞動關(guān)系（一）概念:勞動者與用人單位在實現(xiàn)勞動過程中建立的社會經(jīng)濟關(guān)系。(二)特殊勞動關(guān)系：實習生、協(xié)保人員等。特殊勞動關(guān)系要遵循《勞動法》中的三個原則：（1）工資；(2）工時；（３）勞動保護。二、勞動協(xié)議(一）勞動協(xié)議的訂立１、法定條款：(1）勞動協(xié)議期限；(２）工作內(nèi)容；(3)勞動保護和勞動條件;(４）勞動報酬;(5）社會保險;(6）勞動紀律；(７)勞動協(xié)議終止條件;(８)違反勞動協(xié)議的責任。2、約定條款:（1)試用期限；（2)培訓；（３)保密事項;（4）補充保險和福利待遇；(５)當事人協(xié)商約定的其他事項。３、訂立程序:(1)要約和承諾;(2)互相協(xié)商;（３）雙方簽約。（二)勞動協(xié)議的解除1、用人單位單方解除(1)隨時提出,不承擔經(jīng)濟補償：①勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件。②勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的。③勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益導致重大損失。④勞動者被追究刑事責任的。(2)提前3０天書面告知，承擔經(jīng)濟補償（每滿1年發(fā)放１個月，最多不超過12個月,工作時間滿6個月不滿1年的按１年的標準發(fā)放。未按規(guī)定發(fā)放,支付5０%額外經(jīng)濟補償金）：①勞動者患病或非因公負傷、醫(yī)療期滿后,不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作；(除支付經(jīng)濟補償外，還需支付不低于勞動者6個月工資收入的醫(yī)療補貼費)②勞動者不能勝任工作、通過培訓或調(diào)整工作崗位,仍不能勝任工作的。③協(xié)議訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化,致使原協(xié)議無法履行,經(jīng)協(xié)商不能達成一致協(xié)議。2、勞動者單方解除（1)隨時提出：①試用期內(nèi)。②用人單位未按照勞動協(xié)議的約定支付勞動報酬或者提供勞動條件。③用人單位以暴力、威