管理類案例題

管理類案例題篇一：管理學案例分析（超全有答案）一、管理與管理者案例1甜美的音樂馬丁吉他公司成立于3年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽，那么，公司成功的關鍵是什么？一個重要原因是公司的管理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高標準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個使演奏者感到愜意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格造出來的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新的方向。例如，在20世紀90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65。公司DM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！瘪R丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在20年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖?！窘虒W功能】本案例主要涉及管理者的技能與角色。管理者到底應該具備哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學生們可以體驗到成功管理者的管理風采及角色定位。案例分析關鍵詞：管理技能、管理者角色【問題】1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁四世最重要？解釋你的理由。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1） 當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2） 當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3） 當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點?！局R點鏈接】管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。【案例分析】1.根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理者。作為高層管理者，概念技能對馬丁最主要。因為他必須制定指導性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇用有必備技術技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。從案例中，我們看到（1）當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領導者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案間進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關鍵因素。馬丁作為領導者，他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3.馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。4.馬丁的管理風格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截了當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。撰寫人：余敬）案例2誰來承擔損失田野是某大學的一位大學生，為了準備全國英語六級考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達40頁之多。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準備去調(diào)換一本。到了書城，田野直接到總服務臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換。”隨即，田野來到5層，找到相應專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺問。”此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺。沒想到總臺營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒?，營業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負責人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因為你們該書脫銷不能給我換書我才退書的。”書城負責人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因為我個人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因為我的原因，而是你們該書脫銷，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退。”書城負責人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過 7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去?！贝藭r，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責書城負責人的做法。二、 【教學功能】本案例主要涉及管理的實質(zhì)。管理從本質(zhì)上而言是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標而采用的一種手段。如何對待規(guī)章制度，是本案例的焦點。是照章辦事還是酌情處理？通過本案例，學生們會真正體會到：良好管理效果的獲得，取決于人們對管理的正確認識和管理手段的妥善運用。案例分析關鍵詞：規(guī)章制度【問題】1.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？【知識點鏈接】如何對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。特殊范圍主要包括違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致，或已有的規(guī)章制度已不能發(fā)揮其應有的作用。酌情原則是對違反規(guī)章的有益行為按目標有利原則處理；無視規(guī)章，直接按照目標有利原則采取相應行為?！景咐治觥?.從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標，都會制定一系列的規(guī)章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護規(guī)章制度而置組織目標于不顧。對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負責人在任何情況下都照章辦事，是典型的教條主義，他們錯把手段當目的，因此其做法是錯誤的。2.如果你是該書城負責人，對田野的退書要求，你認為應該怎樣處理？對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確對待規(guī)章制度的關鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達40之多，因為該書脫銷，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該書城制定該規(guī)定的目的是一致的，即都是為了維護消費者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊范圍，因此書城負責人應按目標有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況下，規(guī)章制度可以破，但目標原則不能違背。同時，進一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導員工妥善運用。（撰寫人：余敬）案例3忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨7點，當王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3點30分有一個會議外，今天的其他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠TQM計劃的進展情況。他還打算計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。王廠長到達工廠的時間是7點15分，還在走廊上，就被會計小趙給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司——公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了他20分鐘的時間。接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了 1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費5萬元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費12萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預算。于是他在 10點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路合同到期及重新招標？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，因為原江南分廠的一位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn)10點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論?，F(xiàn)在是 11點5分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提醒他與地區(qū)另一家公司的領導約定共進午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。下午1點45分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到3點35分時，王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。例行會議篇二：管理學考試題型及案例題由于我要去外地開會，且學期末合班上課補課較難安排，所以我把復習課提前到這周，請大家諒解！請大家完成以下任務：一、了解學期末的考試題型1、單項選擇題（每小題2分，共計30分）2、論述題（共計15分）3、案例分析（共55分）二、根據(jù)答案復習課后習題，主要是單選題（書本后）三、第二章重點復習1、“科學管理”的內(nèi)容及評價，并結(jié)合中國企業(yè)的談該理論的指導意義2、對“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”的觀點的論述四、靈活運用2第六章戰(zhàn)略6.3（尤其是經(jīng)營層戰(zhàn)略中的競爭戰(zhàn)略）4、激勵理論（尤其9.2.1需求層次理論、9.3.1期望理論、9.3.2公平理論、9.4.1強化理論）6、結(jié)合自己經(jīng)歷或社會事例，根據(jù)所學的管理學理論或知識能給予解釋五、為了大家學會如何把所學管理學的理論和知識去分析案例，請大家隨堂完成下面案例（之后會講解，希望大家能把握必須結(jié)合案例的情景）藍天技術開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。”采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減 20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜'的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。”但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論篇三：管理學案例分析全集（期末考試必用）1、“榮華雞”那里去了前幾年面對洋快餐在大陸各大中城市登陸，上海一家快餐公司推出了“榮華雞”中式快餐。這種快餐很符合中國人的口味，一條雞腿，蛋炒飯或肉炒飯，再配上雞腿，時令青菜，經(jīng)濟實惠。一時風靡上海灘?！皹s華雞”還大打廣告戰(zhàn)，“榮華雞香噴噴”、“那里有肯德基，那里就有榮華雞”除了在上海開設分店外，他們還在北京等大城市開設了分店。一時間，生意興隆，大有把肯德基趕下大海之勢。但時間不長，榮華雞就日漸蕭條了，設在外地的分店紛紛關門。什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如蘭州牛肉拉面；其二，榮華雞缺乏創(chuàng)新，吃過以后感覺不過如此；其三，榮華雞不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季節(jié)，配料也不同；更不用說不同廚師手藝的不同。閱讀上述案例后，根據(jù)泰羅科學管理理論要點，分析榮華雞失敗的原因，提出發(fā)展中式快餐的道路。答題要點：這個案例已經(jīng)給定了范圍，這個失敗的主要原因（1）中式（2）缺乏創(chuàng)新，要樹立起競爭對手不具備的優(yōu)勢。（3）根據(jù)泰羅科學管理原理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，為提高勞動生產(chǎn)率就是使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的設備材料。使作業(yè)環(huán)境標準化同時還要配備第一流的工人，標準化才能實現(xiàn)大批量，大批量才能實現(xiàn)低成本?？系禄鶆俪龅脑蚓驮谶@里。中式快餐的發(fā)展之路（1）實現(xiàn)原材料、制做、服務標準化，擴大批量，降低成本實行連鎖經(jīng)營。（2）改善衛(wèi)生條件和就餐環(huán)境。（3）不斷創(chuàng)新適應不同消費人群的不同需求。2、“難忘的禮品”王名是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡打架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務中，優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務，獲得了車間一致好評。獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定每人獎勵1000圓。別人的獎勵都不成問題，王名的獎勵可讓車間領導犯了難。直接發(fā)錢吧，王名肯定會帶幾個哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領導經(jīng)過反復商量，決定給王名買一套高檔運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產(chǎn)能手。王名接到這件禮品，愛不釋手。他說：“1000圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領導看得起咱，咱決不能辜負領導的期望?！毕掳嗪?，不管參加不參加體育活動，在廠里跑來跑去，大家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例，回答下列問題：1.車間領導對王名采用的是什么激勵方式？這種激勵方式有那些主要內(nèi)容？答題要點：車間主任對王名實行的是需求層次理論或激勵強化理論。需求層次理論即根據(jù)員工不同層次的需求，引導員工實現(xiàn)其要求。王名雖然是一位犯過錯誤的員工，但其也有精神層次的需求，需要人們的理解尊重。正因為車間領導考慮到他的這種要求，才激發(fā)了他強烈的上進心和積極性，取得了良好的效果。也可以認為對王名實行了激勵強化理論。王名有較好表現(xiàn)，車間領導立即用物的或精神的鼓勵肯定這種行為。王名受鼓勵后，產(chǎn)生了積極的行為。還可以認為對王名進行了雙因素理論激勵，使其激勵因素得到發(fā)揮。需求層次理論，認為人們有生理、安全、社交和愛情、自尊和受人尊重及自我實現(xiàn)的要求。主管人員應隨機制宜的對待人們的各種需求。激勵強化理論認為可以通過積極強化、懲罰、消極強化或逃避性學習、消失四種方法改變下級的行為。雙因素理論認為對行為產(chǎn)生影響的有保健因素和激勵因素。保健因素只能減少人們的不滿意，激勵因素才能激發(fā)員工積極性，產(chǎn)生滿意的效果。3、“工程提前的奧秘”鐵道部工程某局是一支特別能戰(zhàn)斗，特別能吃苦的隊伍。20世紀90年代他們承擔的西南某鐵路隧道工程，號稱“地質(zhì)博物館”。各種不同的地質(zhì)狀況全都出現(xiàn)在不到10公里的地段。施工難度之大，工期要求之短，質(zhì)量要求之高，前所罕見。在競標中很多施工隊都知難而退了。只有該局逆流而上，一舉奪標。還提前20天完成任務。他們是怎樣實現(xiàn)工程提前的呢？首先，在招標前他們詳細的閱讀了有關地質(zhì)資料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相應的技術措施；其次，在制定計劃時，從人員、設備、材料、時間上都留有余地，用十二分措施保證十分指標的實現(xiàn)；再次，針對各種突發(fā)情況，制定了各種應急計劃，從而做到有條不紊，忙而不亂。周密的計劃，科學的管理，終于使計劃得以提前實現(xiàn)。閱讀上述案例，請問該局使用了那些計劃工作原理？答題要點：（1）工程能夠提前，主要在于制定計劃時，充分設想了各種子可能發(fā)生的問題和困難，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。這體現(xiàn)了限定因素原理。（2）在制訂計劃時，量力而行，從人員設備材料時間上都留有余地，用 12分的措施保10分指標的實現(xiàn)，這體現(xiàn)了靈活性原理。（3）針對各種子可能突發(fā)情況，制定了各種應急計劃，這體現(xiàn)了改變航道原理。（4）由于計劃科學周密，提前完成了任務，體現(xiàn)了許諾原理。4、“一個軍工廠的覆滅”20世紀80年代中期，由于國際環(huán)境的變化，軍工企業(yè)面臨軍轉(zhuǎn)民的艱巨任務。某小三線軍工廠決定轉(zhuǎn)產(chǎn)氣槍，理由很簡單，工藝相近，能充分利用原有設備和技術，產(chǎn)品出口國外有銷路。第一年出口五萬支換回50萬美元，員工們非常高興，認為這是一個正確的決策。決定第二年繼續(xù)生產(chǎn)，不料國外經(jīng)銷商突然取消定貨。產(chǎn)品只有在國內(nèi)銷售，每支售價50元人民幣。由于售價適中，質(zhì)量可靠，在本市銷路很好。但好景不長，公安部門經(jīng)常找上門來。由于氣槍口徑達5.45毫米，有效射程50米，殺傷力巨大，在30米距離內(nèi)能穿透成年人大腿肌肉。不斷引發(fā)各種刑事案件。最后經(jīng)市領導決定停產(chǎn)該廠生產(chǎn)的大口徑氣槍。在這種形勢下，該廠只有選擇下馬。一個國家投資幾千萬元，有近兩千員工的軍工廠就這樣倒閉了，給國家造成了巨大的損失。閱讀上述案例后，回答下述問題：1.該廠的決策為什么失誤？具體原因是什么？2.如果你是決策者，應怎樣決策？答題要點：這是一個綜合案例。該廠失敗的主要原因，是沒有遵循決策的主要原則。所謂決策就是從兩個以上的可行方案選擇一個合理方案的分析判斷過程。該廠在做決策時并沒有進行多方案比較，所以不能叫決策而只能叫決定。由于缺乏綜合性全面性的分析，這是導致決策失敗的主要原因。失敗的主要原因如下：（1）沒有考慮企業(yè)的社會責任。企業(yè)作為社會的一員，應考慮社會的安定。該廠生產(chǎn)殺傷力如此巨大的汽槍，會影響社會安定；企業(yè)應考慮人與自然的協(xié)調(diào)，鳥是人類的朋友，射殺鳥類會影響生態(tài)平衡。這一決定是不明智的。（2）方案的選擇也沒有征求廣大職工的意見，作為國企來說，也是不應該的。該廠的決策可以這樣設想：（1）模具生產(chǎn)是制造業(yè)的基礎。是資金技術密集型企業(yè)。過去、現(xiàn)在都是我國的薄弱環(huán)節(jié)，有相當大的市場需求。該廠在人員、技術、設備都具有一定的優(yōu)勢，應充分利用其優(yōu)勢，獲得國家的支持，不斷擴大市場，是會有相當前途的。（2）20世紀80年代，家具供求很緊俏。該廠的優(yōu)質(zhì)木材應聘請設計人員設計高檔家具，滿足賓館飯店的需求，以提高效益。5、“這種組織模式合理嗎？”20世紀80年代，某大型企業(yè)由于任務不足，允許各分廠自己對外承攬加工業(yè)務。這樣一來，傳統(tǒng)的計劃管理模式就不大適應了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領導決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應的人事權(quán)和財務權(quán)，事業(yè)部的領導們無不喝彩，認為廠領導有開拓精神，改革意識強。這種組織模式運行不久，就發(fā)現(xiàn)了一系列問題：各事業(yè)部自行其是，不聽調(diào)遣，有利的活搶，無利的活推；連主導產(chǎn)品的配套任務都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：1.該廠的組織結(jié)構(gòu)模式改革為什么失敗？2.直線職能制和事業(yè)部制各適應于什么情況？答題要點：企業(yè)的組織模式應符合企業(yè)的產(chǎn)品特點。根據(jù)案例，該廠應屬于裝配型企業(yè)。裝配型企業(yè)強調(diào)的是配套性，應側(cè)重于組織模式的集權(quán)性和計劃性。在促進主業(yè)發(fā)展的同時，使多種經(jīng)營得到發(fā)展。事業(yè)部制，適合于多種經(jīng)營。但易造成各自為政，不聽調(diào)遣。需要組織者較高的領導藝術。該廠能否對主產(chǎn)品實行直線職能制，根據(jù)市場情況，另組生產(chǎn)經(jīng)營單位為好。這樣可以防止互相干擾。6、“這是米格25嗎？”80年代中期，一架戰(zhàn)斗機穿云破霧降落在日本北海道某軍用機場。飛行員是一位蘇聯(lián)叛逃者。他告訴日本人，他駕駛的是米格25殲擊機，這是美國軍方夢寐以求的一種先進高空高速殲擊機。美日兩國軍事專家歡喜若狂。他們將飛機拆解后，大失所望。原來他們認為這么先進的飛機其零部件一定有很高的技術水平，發(fā)動機的耐高溫部件，一定是鈦合金。拆開后，發(fā)現(xiàn)發(fā)動機整個是鋼結(jié)構(gòu)，而且有些電子元氣件居然是西方早已淘汰的晶體管。但這的的確確是世界一流的先進戰(zhàn)斗機。面對這些情況，美日兩國軍事專家不禁對飛機的設計者和制造者肅然起敬了。閱讀案例后回答下列問題：1．系統(tǒng)有那些特性？2．在米格25的設計中，體現(xiàn)了那些系統(tǒng)特性？為什么？答題要點：主要涉及系統(tǒng)的整體性和目的性,米格25的部件盡管不是先進的,只是一般的鋼結(jié)構(gòu)件,但圍繞你我的目的性即高空高速性能,進行了系統(tǒng)設計,使各部件作用之和達到1+1