核心員工股權(quán)激勵(lì)需注意的6個(gè)問題

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔核心員工股權(quán)激勵(lì)需注意的6個(gè)問題事實(shí)上，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)政策時(shí)，我們最需要明確的是“其根本的目的是什么”，既不能把它作為一種借機(jī)攬財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，當(dāng)然也不能把它作為忽悠員工的大餅。企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)，經(jīng)常遇到以下六個(gè)令人頭疼的問題?；卮鹜赀@六個(gè)問題，方才能夠設(shè)計(jì)一個(gè)適合的方案，否則，只能是比葫蘆畫瓢，形似而神不像。（1）股權(quán)激勵(lì)還是股權(quán)福利？一個(gè)良好的股權(quán)激勵(lì)方案，可以起到有效激勵(lì)員工的目的。如，業(yè)界普遍看好的萬科限制性股票計(jì)劃、瀘州老窖股票期權(quán)計(jì)劃、蘇寧電器的股票期權(quán)計(jì)劃（雖然因股市大背景而沒有實(shí)現(xiàn)）。但是也有一些企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，純粹是蠶吞國有資產(chǎn)的敗筆。如，幾年前的電力系統(tǒng)員工持股、沸沸揚(yáng)揚(yáng)的MBO、2007年的寧波銀行員工持股。因此，股權(quán)激勵(lì)一定要激勵(lì)需要激勵(lì)的核心人員。（2）股權(quán)利的利弊和風(fēng)險(xiǎn)是什么？一般來說，股權(quán)激勵(lì)是與戰(zhàn)略周期一致的長期激勵(lì)，能夠引導(dǎo)管理層對(duì)企業(yè)整體業(yè)績和長期發(fā)展的關(guān)注，而且是增值和利潤基礎(chǔ)上的分享，企業(yè)不需要直接支付現(xiàn)金。但是，按照新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，股權(quán)激勵(lì)的費(fèi)用成本的確高昂，在委托代理機(jī)制不成熟的大背景下，存在內(nèi)部人操縱造假而獲利的意圖，甚至有些高管為了規(guī)避對(duì)在職高管行權(quán)期的約束，為巨額套現(xiàn)而放棄企業(yè)，與此同時(shí)，以股票市價(jià)為參照的激勵(lì)措施，股價(jià)受不可控外部因素影響，很可能反映不了真實(shí)的企業(yè)業(yè)績。（3）如何把握股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量和分配方式？在總量上，股權(quán)數(shù)量過少，根本就起不到激勵(lì)的作用；股權(quán)股數(shù)量過多，很可能導(dǎo)致激勵(lì)過度，而且可能導(dǎo)致未來實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)受限?？赡苁估蠁T工因?yàn)楣蓹?quán)的存在而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工的報(bào)酬。長期滾動(dòng)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有可能導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制。在分配上，多數(shù)企業(yè)按照職位級(jí)別和重要性選擇激勵(lì)對(duì)象、進(jìn)行股權(quán)分配。也可以考慮按照業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。（4）如何把握估值和定價(jià)的方法？在估值和定價(jià)上，應(yīng)當(dāng)避免以下不合理的現(xiàn)象：——行權(quán)價(jià)格低。比如中興通訊公布的限制性股票的購買價(jià)格僅為市場價(jià)格的1/3，中信證券、中信國安等公司以凈資產(chǎn)為行權(quán)價(jià)，而凈資產(chǎn)不到市價(jià)的1/2.——更重要的是，公布股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司，股價(jià)在公布前后大都呈現(xiàn)“V”型走勢(shì)，公布前往往利空不斷，業(yè)績低于預(yù)期，甚至股價(jià)毫無原因下跌，而達(dá)到階段低點(diǎn)后，公司突然停牌公布股權(quán)激勵(lì)方案，之后股價(jià)迅猛上漲，形成所謂的“股權(quán)激勵(lì)行情”。（5）如何制定合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)？應(yīng)當(dāng)綜合考慮業(yè)績的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如，每股盈利增長、股東回報(bào)提升）和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如，地位相若的同業(yè)市值上升水平）。以香港上市的匯豐控股的有限制股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃為例，1999年股份獎(jiǎng)勵(lì)由以往的與每股盈利增長掛鉤修訂為與預(yù)先制訂的股東總回報(bào)掛鉤。匯豐預(yù)先制訂的目標(biāo)是在五年內(nèi)使股東回報(bào)最少上升一倍，這是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。股東總回報(bào)的定義是，有關(guān)期內(nèi)的股份價(jià)值及宣布派發(fā)的股息收入的增長（假設(shè)股息全部再用于投資）。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)是考慮到匯豐要成為國際領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)，因而著重與其它金融機(jī)構(gòu)表現(xiàn)的比較。具體做法是透過以下三項(xiàng)成分，即（一）九家與匯豐地位相若的銀行；（二）美國、英國、歐洲大陸及遠(yuǎn)東區(qū)（但不包括上述第一項(xiàng)的銀行）的最大五家銀行；（三）摩根斯坦利資金國際編制的世界指數(shù)所包羅的銀行，但不包括上述第一及第二項(xiàng)的銀行。按第一項(xiàng)占五成、第二及第三項(xiàng)各占二成半的比重，計(jì)算加權(quán)平均數(shù)，即可訂出一個(gè)適當(dāng)?shù)氖袌霰容^數(shù)字。（6）如何構(gòu)建規(guī)范的經(jīng)理人市場？股權(quán)激勵(lì)手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮其引導(dǎo)管理者長期效力的積極作用。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，建立經(jīng)理人市場化的聘用、選拔、任用、晉升、淘汰機(jī)制，同樣重要。在提筆設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之前，切忌首先想明白以上6個(gè)問題！精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔年度培訓(xùn)預(yù)算制訂的幾個(gè)困惑作為全年培訓(xùn)運(yùn)作計(jì)劃，年度培訓(xùn)計(jì)劃必須回答公司做什么培訓(xùn)項(xiàng)目、怎么做、需要多少資源、會(huì)得到什么收益等基本問題。其中的預(yù)算工作是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如何做好這項(xiàng)工作對(duì)有效開展年度培訓(xùn)工作有著重要意義。年度計(jì)劃中培訓(xùn)預(yù)算的基本任務(wù)包括確定培訓(xùn)費(fèi)用總量、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算。實(shí)踐中要以培訓(xùn)預(yù)算報(bào)表輸出為結(jié)果。實(shí)踐中，年年歲歲花相似，預(yù)算管理創(chuàng)新根本無法談起，無論是流程上還是技術(shù)上，即使有也是管理工具上的點(diǎn)滴改進(jìn)。但對(duì)于費(fèi)用總量的確定、高層決策的推動(dòng)、高端資源的爭取等工作，更是無法得到實(shí)質(zhì)性的突破。一、年度培訓(xùn)預(yù)算制訂的困惑及原因1、預(yù)算方案決策周期長一個(gè)預(yù)算方案提交上去，高層決策者如何思考呢？判斷準(zhǔn)則是什么？是橫向參照、還是縱向參照？是由上而下，還是由下而上？培訓(xùn)經(jīng)理如何提供量化、精確、合理的培訓(xùn)預(yù)算總量、使用方向甚至管理機(jī)制制定、項(xiàng)目預(yù)算管理流程的完善？培訓(xùn)經(jīng)理自身是否一定要提供嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C、翔實(shí)的數(shù)據(jù)、以及清晰的培訓(xùn)目標(biāo)與收益分析？實(shí)踐中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)預(yù)算討論來、討論去，是年度計(jì)劃中項(xiàng)目組合設(shè)計(jì)的第二個(gè)熱點(diǎn)，也是第二個(gè)難關(guān)。很多公司在具體工作方法上，存在著不太科學(xué)的做法，最后導(dǎo)致預(yù)算質(zhì)量與效率低下，最終控制效果不明顯。2、培訓(xùn)年度預(yù)算總量難以確定實(shí)踐中，大多企業(yè)在年度培訓(xùn)預(yù)算上有一個(gè)難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？實(shí)踐中經(jīng)驗(yàn)法一派占現(xiàn)在的主流，如比例法、參照法、（非零基）調(diào)整法，由于缺乏科學(xué)的預(yù)算分解與計(jì)算，往往要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，再拍拍腦袋看看數(shù)據(jù)，感覺不好，或高層不支持，再略微調(diào)整，如此的預(yù)算總量報(bào)上去，結(jié)果可想而知。3、項(xiàng)目預(yù)算單元難以量化首先是項(xiàng)目組合設(shè)計(jì)總會(huì)引起高層的質(zhì)疑，然后就是項(xiàng)目預(yù)算的分解量化。我們很多項(xiàng)目的具體分解總是很困難，原因很多，其中項(xiàng)目的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對(duì)象總數(shù)主要決定了培訓(xùn)資源需求?？蛇@兩個(gè)卻是最難在年初就能夠完全確認(rèn)的。4、非確定性項(xiàng)目的費(fèi)用需求實(shí)際上培訓(xùn)發(fā)展工作并不是停留在培訓(xùn)管理上，還有培訓(xùn)發(fā)展需求。比如單項(xiàng)戰(zhàn)略型投入、培訓(xùn)體系完善或流程變革、特定項(xiàng)目的投入等等。這個(gè)費(fèi)用如何估算二、年度培訓(xùn)預(yù)算制訂的幾個(gè)關(guān)鍵1、為高層提供嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策依據(jù)我們?cè)S多培訓(xùn)管理者在遇到預(yù)算審批困難時(shí)往往抱怨高層不懂培訓(xùn)、不夠?qū)I(yè)、胡亂拍腦袋、不愿投入等，但就是無法冷靜地反省自己的不足。在解決問題時(shí)也是采用“忽悠"的辦法，而不是通過嚴(yán)密的、合理的分析來幫助高層決策。我們完全可以在項(xiàng)目組合設(shè)計(jì)得到認(rèn)可的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析、量化表現(xiàn)、仔細(xì)溝通、推動(dòng)決策。不是簡單地強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練對(duì)解決問題之效益、透過有影響力的主管去爭娶運(yùn)用培訓(xùn)委員會(huì)之力量等去動(dòng)搖老板想法，而應(yīng)該是提出階段性的訓(xùn)練方案及培訓(xùn)效益、反面陳述預(yù)算不足之不利影響。2、科學(xué)的預(yù)算策略與流程科學(xué)的講，年度培訓(xùn)預(yù)算總量是根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算總量計(jì)算而來，（當(dāng)然，項(xiàng)目的選擇大體要考慮可應(yīng)用的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計(jì)提總量），最后在進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算總量的高層支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。這就是“由下而上"的策略。俗話中的“先加后減"就是這樣一個(gè)單次循環(huán)過程。實(shí)踐中，培訓(xùn)管理管理人員又是如何做的呢？一般是采用“由上而下"的策略。也就是說，計(jì)算出預(yù)算總量后，再根據(jù)各系統(tǒng)的培訓(xùn)需求進(jìn)行分配。很多企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)提出的培訓(xùn)需求往往只是費(fèi)用需求，如某制造部門需要多少錢、做幾場培訓(xùn)等等。此時(shí)，培訓(xùn)管理部門就在“培訓(xùn)可預(yù)計(jì)經(jīng)費(fèi)"與“培訓(xùn)需求"的顯著矛盾下去多方面平衡，平衡的結(jié)果是公司高層、部門管理者、員工大都覺得別扭。如果論據(jù)不足，論證不合理，或高層的認(rèn)同不夠，那么可能會(huì)循環(huán)多次，看起來決策周期就要大大延