律師事務所行政人員的薪酬管理

律師事務所行政人員薪酬管理2011.10.18薪酬管理概述薪酬體系與薪酬結(jié)構(gòu)律師事務所行政人員薪酬管理的現(xiàn)狀及問題律師事務所行政人員薪酬管理的建議主要內(nèi)容薪酬的概念、構(gòu)成及功能薪酬管理的要求薪酬管理的主要內(nèi)容和流程薪酬管理概述酬勞（Reward）與薪酬（compensation）經(jīng)濟酬勞（financialreward）/非經(jīng)濟酬勞（non-financialreward）內(nèi)在酬勞（intrinsicreward）/外在酬勞（extrinsicreward）什么是薪酬？薪酬（Compensation）廣義：薪酬等同于酬勞中義：干脆和間接的經(jīng)濟性酬勞狹義：貨幣性薪資（基本薪資和可變薪資）薪酬功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會薪酬的功能培訓開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設計與調(diào)整員工績效目標/標準職位分析（職位設計）績效評價與反饋部門/單位績效目標職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系薪酬管理的要求經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的主要內(nèi)容和基本流程薪酬體系與薪酬結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位等級職位薪資體系設計的基本流程非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進行審查，然后依據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法:試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賜予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。職位評價的基本方法所運用的比較方法所運用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較職位評價方法分類類型干脆排序法（從最高到最低排列）交替排序法（最高-最低-次高-次低）配對比較法（矩陣對比-循環(huán)賽）排序法的定義及其類型價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工干脆排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師………………秘書/接待員清潔工最高次高最低次低交替排序法舉例職位A職位B職位C職位D職位E職位F職位G總計職位名稱職位A－6總裁職位B－5副總裁/首席建筑師職位C－3高級技師職位D－1技師職位E－0秘書/接待員職位F－1評估師職位G－4設計師配對比較法等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般狀況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位供應綜合性支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些特殊規(guī)性的事務以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備學問，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法舉例：某工程公司職位說明書的編寫計點法是一種困難的量化職位評價技術（自20世紀40年頭起先被運用）。它通常包括三個組成要素：酬勞要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法事實上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是酬勞要素。數(shù)量化的酬勞要素衡量尺度；反映每一種酬勞要素的相對重要程度的權(quán)重。計點法步驟一：選取通用酬勞要素并加以定義。步驟二：對每一種酬勞要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同酬勞要素在職位評價體系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四：確定每一種酬勞要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些酬勞要素來分析和評價每一個職位。步驟六：依據(jù)點數(shù)凹凸將全部被評價職位進行排序，然后依據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。計點方案的設計步驟技能要求——工作學問；教化程度；閱歷；分析實力；創(chuàng)建力；靈敏性等。努力程度——體力和腦力的發(fā)揮程度。擔當責任——決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的限制狀況。工作條件——工作的損害性以及工作的物理環(huán)境狀況。酬勞要素舉例1、學問（Knowledge）：可以通過正規(guī)教化、生活閱歷、工作閱歷以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。學問能夠使任職者在無需向主管人員求助的狀況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些特殊規(guī)性問題。2、身體實力（PhysicalAbility）：身體靈敏性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費（PhysicalEffort）：除了包括有力氣要求的活動之外，還包括對感官留意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的實力以及在一個固定職位上工作的實力（如電路板技工、飛機技師以及限制板操作員等）的要求。4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。酬勞子要素定義5、對他人的責任（ResponsibilityforOthers）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，幫助進行員工甄選和開發(fā)活動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。6、責任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果擔當責任。7、工作條件（WorkingConditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、損害或緊急等嚴峻影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必需同時滿足的多種工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位擔當者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。酬勞子要素定義為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路途，并且對職能單位的總體結(jié)果負責。在公司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成狀況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。幫助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地說明公司政策并且就行為方案提出建議。職位須要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不須要接受審查。依據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務。可能須要依據(jù)例外狀況作出適應性調(diào)整。職位須要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用特殊具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位支配。工作常常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其供應幫助。5級4級3級2級1級酬勞子要素等級定義：自主性酬勞要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的酬勞要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演角色的重要性程度。學問技能監(jiān)督責任決策預算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%酬勞要素酬勞要素權(quán)重酬勞要素權(quán)重的確定幾何方法等比遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一酬勞要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，簡潔向員工說明，公允性更強。算術方法等量遞增；在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較簡潔計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：酬勞要素最低等級點數(shù)；FV：酬勞要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。酬勞要素等級點數(shù)確定公式學問（200）12345酬勞要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術法身體技能（50）監(jiān)督責任（250）舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定決策（250）12345酬勞要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術法預算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：酬勞要素等級的點數(shù)確定工作條件（50）12345酬勞要素等級幾何法算術法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一酬勞的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點值知識20%280技能5%330監(jiān)督責任25%4200決策25%5250預算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－730某公司職位評價（工人崗）：酬勞要素的分級強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)確定的流程內(nèi)部一樣性是指組織內(nèi)部不同職位（或技能）之間的相對價值比較問題。薪資結(jié)構(gòu)包括的內(nèi)容：薪資的等級數(shù)量；同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍；相鄰兩個薪資等級之間的交叉與重疊關系。薪酬變動區(qū)間與變動比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月約為20％約為20％薪酬變動比率約為50％上半部分薪酬變動比率=（最高值—中間值）/中間值=

下半部分薪酬變動比率=（中間值—最低值）/中間值=

總體變動比率=（最高值—最低值）/最低值=20%20%不同職位類型及其薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務等類職位30%~40%辦公室文員、技術工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家薪資變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水同等綜合因素。1.成本限制；2.實際貢獻；3.……薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊

A

區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個薪酬數(shù)值都只處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463B

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值5個等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個等級之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬區(qū)間中值級差/區(qū)間變動比率/區(qū)間重疊C

區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前2個等級之間有交叉和重疊（1400元在前2個等級之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D

區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為60%薪酬等間重疊情況

最低值最高值前4個等級之間有交叉和重疊（2000元在前4個等級之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，依據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。步驟二：依據(jù)職位點數(shù)對職位進行初步分組。步驟三：依據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。步驟六：依據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，依據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟二：依據(jù)職位點數(shù)對職位進行初步分組。職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3353453553554招聘主管會計主管項目經(jīng)理4054254705總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟三：依據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。職位點值等級點數(shù)跨度11527＋10488－5269449－4878410－4487371－4096332－3705293－3314254－2923215－2532176－2141137－175薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。順序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務主辦21018003無--4行政事務主辦26020305工會財務主管3352300

6總經(jīng)理秘書行政事務主管報銷會計3453553552300243025607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無--

11

總經(jīng)辦主任財務部經(jīng)理市場部經(jīng)理545550565490053005700薪酬區(qū)間的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪資結(jié)構(gòu)設計的步驟步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。等級所在區(qū)間點值跨度

職位內(nèi)部評價點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）11527＋市場部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)辦主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526無

－4681－9449－487項目經(jīng)理47036004134115％8410－448會計主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370報銷會計行政事務主管總經(jīng)理秘書工會財務主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331無

－2515－4254－292行政事務主管26020302221109％3215－253無

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