休閑食品公司企業(yè)人力資源管理分析

泓域/休閑食品公司企業(yè)人力資源管理分析

休閑食品公司

企業(yè)人力資源管理分析

xx有限責任公司

目錄

一、公司治理結(jié)構(gòu)

2

二、現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征

12

三、企業(yè)組織形式

15

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

19

五、員工培訓(xùn)與開發(fā)

28

六、企業(yè)員工績效考評的方法

32

七、績效與績效管理的概念

35

八、招聘的含義

37

九、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

43

十、行業(yè)發(fā)展趨勢

43

十一、必要性分析

46

十二、公司簡介

46

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

47

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

48

十三、SWOT分析說明

48

十四、項目風險分析

56

十五、項目風險對策

58

公司治理結(jié)構(gòu)

1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義

公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單地說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。

公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。

2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用

公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。

一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。

二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇

西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個人契約為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔經(jīng)營風險的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運營，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點是公司的目標僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標是“單一”的，即股東利益最大化。

在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無上的權(quán)力。它可以通過建立對經(jīng)營者行為進行激勵和約束的機制，使其為實現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對稱，經(jīng)營者會通過增加消費性支出來損害所有者利益，至于債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營者謀求個人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對比。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營者、債權(quán)人、職工、消費者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個采取不同方式的對經(jīng)營者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會、監(jiān)事會當中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。

1999年5月，由29個發(fā)達國家組成的經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD），理事會正式通過了其制定的《公司治理結(jié)構(gòu)原則》，它是第一個政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的國際標準，并得到國際社會的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國對于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：

（1）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當維護股東的權(quán)利；

（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當確保包括小股東和外國股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機會得到補償；

（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當確認利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財富和工作機會以及為保持企業(yè)財務(wù)健全而積極地進行合作；

（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當保證及時準確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；

（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會對公司和股東負責。

從以上幾點可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻。

實際上，一個成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當然，這并不否認公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。

4、我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷

目前我國上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國家法人股、社會法人股、職工股和社會公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會法人股、境內(nèi)個人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制或由國家和國家授權(quán)投資的機構(gòu)投資新建而來，加之《證券法》中關(guān)于企業(yè)改制過程中其國有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國有股一股獨大。而國家關(guān)于國家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國有股的絕對優(yōu)勢地位。由此市場上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經(jīng)營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權(quán)卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。

（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對董事會實施一定的影響力，而這種影響力會最終反映在公司的經(jīng)營活動中。在國外，由于債權(quán)籌資有成本低、債權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營決策和年終利潤分配等優(yōu)點，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國，情況卻恰恰相反，盡管《證券法》中對上市公司發(fā)行債券的條件要比申請配股的條件寬松得多，可申請發(fā)行債券的公司仍寥寥無幾。歸結(jié)其原因，國家股占絕對控股地位的現(xiàn)狀很好地說明了這一點。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國家股和法人股相差甚遠，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無法越動國家的控股地位。我國股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當然會青睞于前者。

（4）董事會中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過推舉代表其利益的董事參加董事會的方式掌控著董事會。我國多數(shù)上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達到層層控制公司的目的。目前我國多數(shù)國有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權(quán)利過大，甚至出現(xiàn)了不少董事長兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會的部分職權(quán)，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。

5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理

現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來確保每個產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機會，同時又依靠相互監(jiān)督的機制來制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過適當?shù)耐镀睓C制和利益約束機制來穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標之上。共同治理模式包括兩個并行的機制：董事會和監(jiān)事會。董事會中的共同治理機制確保各個產(chǎn)權(quán)主體有平等的機會參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會中的共同治理機制則是確保各個產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實現(xiàn)相互制衡。

首先，構(gòu)建董事會中的共同治理機制。董事會是公司的法人代表機構(gòu)，具體負責公司資產(chǎn)的營運，其成員傳統(tǒng)上由股東大會根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會中引入非股東董事。一是職工董事。可通過制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會中職工董事的最低比例。例如，職工超過100名以上的企業(yè)董事會中必須有一名以上的職工董事，國有控股的大型企業(yè)董事會中的職工董事比例保持在1/4～1/3。職工董事由職工代表大會根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進入公司董事會，但銀行可以通過表決權(quán)代理制或信托制來代理中小股東投票，進而選派代表進入公司董事會。三是獨立董事。由法律規(guī)定獨立董事必須占公司董事會成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會責任，實現(xiàn)公司的長期發(fā)展。

其次，構(gòu)建監(jiān)事會中的共同治理機制。利益相關(guān)者進入公司的監(jiān)事會對于改善監(jiān)事會對董事會和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會成員一半以上外，還可以進入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理人員行為，有助于通過監(jiān)事會及時做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過對銀行賬戶及時觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀作出判斷，并通過監(jiān)事會約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用。

最后，企業(yè)重組或接管中對利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護。伴隨著每一次的企業(yè)收購，對企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個股東無論通過收購還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的18個月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤還給該公司；控股方案被批準后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補償費。

現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征

國有企業(yè)實施股份制改革是實質(zhì)性的。由此確認了企業(yè)法人制度：①企業(yè)作為法人實體，其法人財產(chǎn)權(quán)從法律上得到確認。②國家所有權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán)，并依法承擔有限責任。③股權(quán)多元化、分散化使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰。改造后的企業(yè)基本做到了“產(chǎn)權(quán)明晰”，但在“權(quán)責明確、政企分開、管理科學”方面，還存在著問題，影響到改制后的企業(yè)效率。比如國有股的不可轉(zhuǎn)讓性和絕對控股地位，實質(zhì)上等同于以前國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)封閉化和剩余索取權(quán)的不可讓渡。尤其是堅持國有股的絕對控股權(quán)使企業(yè)改革的空間縮小，而且也不利于產(chǎn)權(quán)市場的發(fā)育。在上述情況下，產(chǎn)權(quán)制度決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)保留了很強的行政色彩。一些國有企業(yè)改制的目的不是通過改制轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營機制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。

1994年7月《公司法》的實施確立了我國企業(yè)制度逐步向公司制發(fā)展的改革方向。按照《公司法》的規(guī)定，我國公司分為兩類三種形式，即有限責任公司（一般的有限責任公司和特殊的有限責任公司即國有獨資公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度？

我們知道，公司制企業(yè)不僅有股份有限公司和有限責任公司，而且有無限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發(fā)展或近于絕跡。在《公司法》頒布之前，根據(jù)我國有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，中外合資經(jīng)營企業(yè)應(yīng)為有限責任公司，中外合作經(jīng)營企業(yè)、外資企業(yè)和私營企業(yè)也可以為有限責任公司。而隨著我國國有企業(yè)制度改革的深入，應(yīng)當說明，由于有限責任公司產(chǎn)生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責任公司和股份有限公司兩種不同的企業(yè)形態(tài)，其適應(yīng)市場經(jīng)濟的層次的不同，以及所代表的生產(chǎn)力水平的不同，從我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度立足于全球范圍來衡量，我們認為現(xiàn)代企業(yè)制度只是公司制企業(yè)中的股份有限公司。因為，只有股份有限公司這種企業(yè)制度所生出的企業(yè)運行機制，才代表了當今社會生產(chǎn)力發(fā)展的最高水平，代表了企業(yè)發(fā)展的未來方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經(jīng)濟圈中。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度，是指能在高層次水平上適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、治理結(jié)構(gòu)嚴謹、權(quán)責關(guān)系對等、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)?？梢匝杆贁U大并能穩(wěn)定、持久經(jīng)營的股份有限公司企業(yè)制度。

黨的十四屆三中全會的《決定》在五個方面指出了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征：

一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。企業(yè)擁有包括國家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利、承擔民事責任的法人實體；

二是企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)依法自主經(jīng)營、自負盈虧，對出租者承擔資產(chǎn)保值增值的責任；

三是出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時，出資者只以投入企業(yè)的資本額對企業(yè)債務(wù)負有限責任；

四是企業(yè)按市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以追求利潤最大化為目的，政府不直，接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn)；

五是管理科學化。企業(yè)內(nèi)部建立科學的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，在出資者、經(jīng)營者和職工之間形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制。

與此同時，股份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：

①股東所有權(quán)與基于公司法人所有權(quán)之上的經(jīng)營權(quán)完全分離。經(jīng)營者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權(quán)，股東非依法定程序不得對經(jīng)營者進行任何干預(yù)。

②典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業(yè)能迅速擴大規(guī)模進行集約經(jīng)營。這種以投資或資本為基礎(chǔ)的公司不僅可以通過借貸或發(fā)行債券籌集資本，更重要的是可以通過向社會公開發(fā)行股票，在短時間內(nèi)籌集資本，而且只要公司經(jīng)營得好，還可以依照法定條件和程序不斷發(fā)行股票，從而使自己能夠形成跳躍發(fā)展的態(tài)勢。

③股票轉(zhuǎn)移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉(zhuǎn)讓，這種進退自如的融資機制有利于社會資源的有效配置和合理流動。

④股份有限公司具有企業(yè)生命力持久性的特點?？疾煳鞣絿椰F(xiàn)存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。

企業(yè)組織形式

財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟是發(fā)達的商品經(jīng)濟，為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。

我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。

獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對企業(yè)的債務(wù)負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。

股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。按照我國《公司法》設(shè)立的國有獨資公司，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔經(jīng)濟責任，股東個人財產(chǎn)不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司，股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。

合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔有限責任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。

合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔責任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。

綜上所述，企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)承擔無限責任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題，其財務(wù)組織與國內(nèi)公司有一定差別。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變

（1）U型組織結(jié)構(gòu)。

19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。

（2）M型組織結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司。

（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。

與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。

（4）多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。

超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

（5）H型組織結(jié)構(gòu)。

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢

（1）扁平化。

組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。

扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。

組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克?韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。

（2）網(wǎng)絡(luò)化。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體——組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。

相對于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。

組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。

（3）無邊界化。

無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。

在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。

因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。

（4）多元化。

企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。

（5）柔性化。

組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。

隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。

（6）虛擬化。

組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。

虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標。

員工培訓(xùn)與開發(fā)

（一）員工培訓(xùn)的概念和目的

1、培訓(xùn)的概念。

員工培訓(xùn)是以改進員工的知識、技能、態(tài)度和社會行為，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學習過程。

2、員工培訓(xùn)的目的。

①向本企業(yè)員工傳授廣泛的技能，包括解決問題的技能、溝通技能，以及團隊建設(shè)技能等；

②強化員工的奉獻精神。

（二）培訓(xùn)的必要性和重要性

（1）培訓(xùn)是協(xié)調(diào)人事矛盾的重要手段。

人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現(xiàn)人事和諧）；二要靠員工培訓(xùn)，即用“使人適事”的方法實現(xiàn)人事和諧。

（2）培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的主要途徑。

組織對員工進行必要的培訓(xùn)正是繼續(xù)教育和終身教育的一個重要的途徑。

（3）培訓(xùn)是滿足員工實現(xiàn)個人價值的愿望，降低員工的流動率的有效途徑。培訓(xùn)是調(diào)動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。

（4）培訓(xùn)是建立和強化組織文化的有效途徑。

企業(yè)文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓(xùn)是建設(shè)企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把企業(yè)文化作為人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容，在培訓(xùn)過程中宣傳和強化企業(yè)文化。

（5）培訓(xùn)是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要手段。

培訓(xùn)著眼于提高人的素質(zhì)，而人才正是企業(yè)最根本、最主要的競爭優(yōu)勢。

（三）培訓(xùn)形式分類

（1）從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，有在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和半脫產(chǎn)培訓(xùn)。

在職培訓(xùn)即人員在實際的工作中得到培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)即受訓(xùn)者脫離工作崗位，專門接受培訓(xùn)；半脫產(chǎn)培訓(xùn)介乎上述兩種形式之間。

（2）從培訓(xùn)目的來劃分，有文化補習、學歷教育、崗位職務(wù)培訓(xùn)等。

文化補習的目的在于增加受訓(xùn)者的科學文化知識，提高其基本素質(zhì)，為以后的進一步提高奠定文化基礎(chǔ)；

學歷教育的目的是全面提高受訓(xùn)者的專業(yè)素質(zhì)，表現(xiàn)為更高的學歷；

崗位職務(wù)培訓(xùn)是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的特點而進行的針對性培訓(xùn)。

（3）從培訓(xùn)的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓(xùn)。

一般而言，初級培訓(xùn)可側(cè)重于一般性的知識和技術(shù)方法；中級培訓(xùn)可適當增加有關(guān)理論課程；高級培訓(xùn)則應(yīng)側(cè)重于學習新理論、新觀念、新方法。

（四）培訓(xùn)工作流程

培訓(xùn)工作流程主要包括三個階段：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)設(shè)計和實施；培訓(xùn)評估。

1、培訓(xùn)需求分析。

需求分析關(guān)系到培訓(xùn)的方向，對培訓(xùn)的質(zhì)量起著決定性的作用。

2、培訓(xùn)設(shè)計和實施。

①培訓(xùn)設(shè)計主要要完成兩方面的任務(wù)：培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計和培訓(xùn)方法設(shè)計。這兩方面是相輔相成的。針對不同的內(nèi)容，選擇相應(yīng)的方法。

②在確定培訓(xùn)內(nèi)容的同時，就要選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。如授課、學徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等。

3、培訓(xùn)評估。

①培訓(xùn)評估的作用：一是決定是否應(yīng)在組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓(xùn)；二是對培訓(xùn)進行改進。

②從以下四個層次上對培訓(xùn)進行評估：反應(yīng)；知識；行為；成效。

（五）員工培訓(xùn)須避免的失誤

1、膚淺的培訓(xùn)。

培訓(xùn)者對企業(yè)的培訓(xùn)需要不清楚或盲目跟風，社會上流行什么培訓(xùn)，就對職工進行什么培訓(xùn)；或貪新求洋，在培訓(xùn)項目的選擇上喜歡獵奇、崇拜國外的培訓(xùn)教師和課程。

2、填鴨式的培訓(xùn)。

在短時間內(nèi)給學員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和經(jīng)過長時間的學習。

3、不考慮投入和產(chǎn)出的培訓(xùn)。

培訓(xùn)也是企業(yè)的一項投資，要認真考慮產(chǎn)出效益，造成培訓(xùn)資金浪費常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓(xùn)對人不對事；三是把培訓(xùn)當成游玩的機會，名日培訓(xùn)，實則游玩。

企業(yè)員工績效考評的方法

1、工作行為考核的方法

常用的考核方法有以下幾類。

（1）分級法。

相關(guān)的分級法主要有以下一些：

一是排序法：

排序法包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。

二是代表人物比較法：

代表人物比較法以若干個具體人物為標準，分別代表各個要素的一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達到考核的目的。

三是兩相比較法（配對比較法）：

由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優(yōu)勝為“十”，稍遜為“一”，從而比較每個員工的得分，排出次序。

四是強制正態(tài)分布法（強制分配法）：

按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，人力資源部門可事先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級進行考核。

五是圖表法：

考核者按照事先設(shè)計的表格，根據(jù)表中規(guī)定的考核項目和不同層次的考核結(jié)果，來對被考核者進行評價。

（2）清單考核法。

主要的清單考核法有以下兩種：

一是簡單清單法：

先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準，將兩者一致的各條勾出，即成為現(xiàn)成的考核結(jié)果。

二是加權(quán)總計評分清單法：

人力資源部門將考核方法分解為若干維度來分別評估清點，評分后再加總。

（3）量表考核法。

此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表實現(xiàn)量化考核，而且操作也比較簡捷。

此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意測驗法以及360°考核法。

2、工作成果考核的方法

（1）目標管理。

目標管理是一種有效管理的方式，管理者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。

（2）崗位績效指數(shù)化法。

崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的評估方式。

由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指標，崗位績效指數(shù)一旦確定，評估就有了一個動態(tài)的、相對固定的參照坐標。

績效與績效管理的概念

1、績效的概念

進入21世紀，績效問題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應(yīng)用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？

有人認為績效是品德；有人認為績效是能力；有人認為績效是態(tài)度；還有人認為績效是勤奮；更有人認為績效是人際關(guān)系等。

一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責任、任務(wù)及事務(wù)、目的、目標、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效目標時應(yīng)注意區(qū)分。

現(xiàn)在，還有一種觀點認為績效是態(tài)度。

綜合以上觀點，我們認為績效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為。

2、績效管理的概念

企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務(wù)。

一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工；通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動。

績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

招聘的含義

招聘是指用科學的方法，吸引和安置潛在的組織職位空缺的申請人的過程。

（二）企業(yè)員工招聘與錄用的程序

員工招聘與錄用工作是一個復(fù)雜、完整而又連續(xù)的程序化操作過程，完善的招聘與選用工作程序是企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗總結(jié)，也是企業(yè)做好招聘與選用工作的保證。

當企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，就可能產(chǎn)生員工年齡結(jié)構(gòu)老化、部分員工因工作需要而調(diào)動、少許員工因各種原因而被解雇等職位空缺問題。這樣，人力資源部門的工作就回到了起點，又開始重復(fù)上述程序。所以，企業(yè)員工招聘與選用的程序是一項完善的系統(tǒng)工程。

（三）企業(yè)員工招聘與錄用的方法

企業(yè)在員工招聘與錄用工作中采取什么樣的方法至關(guān)重要，不同的企業(yè)可.根據(jù)實際情況選擇適合自身特點的方法。但是，一般較為常見的方法有以下幾種：

1、筆試

筆試是我國選拔人才最常用的傳統(tǒng)考核方法，由于受中國教育制度的影響，許多應(yīng)聘者都比較習慣這種考核方式，這樣也可以給應(yīng)聘者尤其是剛畢業(yè)的大中專學生帶來一些信心，讓他們能在接下來的考核程序中發(fā)揮得更出色。

2、面試

由于筆試只能反映應(yīng)聘者掌握知識的情況，并且具有一定的偶然成分，所以它還應(yīng)該結(jié)合面試方法，進一步考核應(yīng)聘者的能力，這樣可以從多個角度去了解應(yīng)聘者的信息。

3、心理測驗

心理測驗是一種在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為做出量的評定。其目的是用以判斷應(yīng)試者的心理品質(zhì)與能力，從而考察應(yīng)試者對招聘職位的適應(yīng)性和顯示應(yīng)試者的在某些工作上的可能成就。

（四）招聘渠道

1、內(nèi)部招聘

20世紀50年代，美國有50%的管理職位內(nèi)部填補，現(xiàn)在已達90%。

（1）優(yōu)點。

一是外遷的員工認為其才干得到了承認，積極性、績效會提高；

二是雙方都了解，勝任崗位快，指導(dǎo)和訓(xùn)練時間少，離職少；

三是強化了忠誠度，便于長期決策。

（2）缺點。

一是未提升的人會不滿，應(yīng)做解釋工作；

二是有“內(nèi)定”傾向；

三是從同級產(chǎn)生時易引起工作集體不滿；

四是外邊新鮮空氣不易進來。

2、外部招聘渠道

（1）招聘廣告。

選擇適當媒體，高層次或?qū)I(yè)化高的職位要在全國性或?qū)I(yè)性媒體上做。優(yōu)點是速度快、范圍廣、成本低、可發(fā)布多個崗位信息，企業(yè)有操作優(yōu)勢。

（2）職業(yè)介紹機構(gòu)。

何時采取這種方法：

a.根據(jù)經(jīng)驗艱難吸引足夠量的合格人員；

b.只招少量員工，設(shè)計和實施詳盡方案得不償失；

c.急于填補關(guān)鍵崗位；

d.要招現(xiàn)在還在職的員工；

e.缺乏在目標勞動力市場招聘經(jīng)驗時。

（3）獵頭公司。

a.特點：專門為雇主“搜捕”和推薦高級主管和高級技術(shù)人員，擅長接觸正在工作并對該工作還沒有積極性的人，為公司節(jié)省時間但費用高，是所薦年薪人才的1/4~1/3。

b.注意問題：多數(shù)獵頭公司不注意主動應(yīng)征者，而是自己搜索，常先推薦不合格者而后再推薦合格者；對不急于更換工作的人更感興趣。

（4）校園招聘。

這是專業(yè)人員、技術(shù)人員的主要來源。

選擇學校時考慮因素：與本公司關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域有關(guān)；有一定量本專業(yè)畢業(yè)人數(shù)；以前在本公司的業(yè)績和服務(wù)年限，與本專業(yè)有關(guān)的師資水平；錄用數(shù)量與報到比率；學生質(zhì)量；學校地理位置。

注意問題：選派能力強，能代表公司形象的人去；答復(fù)一定及時，新大學生往往心高，更注重公平、誠實的公司政策。一個重要經(jīng)驗是最著名的學校不一定是最理想的來源，他們清高不愿干具體活，妨礙了經(jīng)營與管理能力的進步。

常見做法：假期來公司實習；在低年級就開始；郵寄卡片、紀念品、光盤；參加招聘會；與教師、分配辦多接觸；了解跨國公司選人辦法。

學生關(guān)注點：企業(yè)在行業(yè)名聲、提供發(fā)展機會、公司的具體增長潛力、招聘人的表現(xiàn)行為特征。

員工推薦與申請人自薦

研究表明：這兩種方法進入企業(yè)員工不會在短期內(nèi)離職、在開始時獲得報酬比較高，其后晉升中，報酬增長緩慢。通常發(fā)生在500～2000人的公司，1萬人以上的企業(yè)不常采用這種辦法。

（5）其他招聘方法。

電子招聘：范圍廣、速度快、節(jié)約費用。

公事處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、即興發(fā)言法、角色扮演法。

（五）錄用測試方法

1、能力測試。

包括智力測試、語言能力測試、數(shù)量能力測試、推理能力測試。

2、人格與興趣測試。

常用方法是影射法。

3、工作樣本法。

如情景測試、操作能力。

4、測謊器法。

準確率達70%～90%，廣泛用于零售商店、賭場、證券交易所、銀行金融機構(gòu)、情報機構(gòu)的人員錄用。

（5）筆跡判定法。

根據(jù)寫字習慣判斷是否傾向于忽視細節(jié)，行為上前后是否一致，是否是一個循規(guī)蹈矩的人，有否創(chuàng)造力、是否講究邏輯，是否易與人相處等。筆跡專家還可分析出其需要、欲望以及偽裝程度。有資料表明，85%的歐洲公司采用此方法。

（六）影響面談的因素

1、第一印象效應(yīng)。

有時即使延長面談時間也無濟于事。

2、強調(diào)負面材料。

一般而言，對申請人印象易由好變壞，但不易由壞變好。對同樣程度優(yōu)點、缺點，強調(diào)缺點。

3、考官不熟悉工作要求。

經(jīng)驗表明，在選拔標準不明確情況下，往往給予偏高評價。

4、權(quán)重錯重。

經(jīng)驗表明，考官們往往忽視一些方面，強調(diào)另一方面。

5、招聘規(guī)模。

6、對比效應(yīng)。

如前面均是好的，往往給予中等者過低評價。

7、身體語言與性別。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。

——產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。

——城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。

——人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。

行業(yè)發(fā)展趨勢

1、產(chǎn)品應(yīng)用邊界不斷擴展，由以肉制品應(yīng)用為主逐漸轉(zhuǎn)向多種制品應(yīng)用

肉制品加工為大豆蛋白應(yīng)用的傳統(tǒng)領(lǐng)域，在大豆蛋白下游應(yīng)用中占比曾一度在50%以上。近年來，隨著大豆蛋白生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平的完善提高，大豆蛋白產(chǎn)品性能不斷提升，在食品領(lǐng)域的產(chǎn)品可應(yīng)用邊界也隨之擴展，加之行業(yè)內(nèi)大型大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)均不斷增加研發(fā)投入，以求不斷提高行業(yè)市場規(guī)模天花板的同時獲取更大市場份額，更進一步促進了大豆蛋白多領(lǐng)域應(yīng)用的發(fā)展進程。

消費需求的升級也刺激了大豆蛋白在食品加工中的應(yīng)用，食品生產(chǎn)商既希望借助大豆蛋白的功能特性改善制品風味和物理特性，也希望借助大豆蛋白高蛋白含量特點提高制品營養(yǎng)價值，增強對消費者吸引力。在此背景下，大豆蛋白在休閑食品、素食品、營養(yǎng)制品等領(lǐng)域的應(yīng)用不斷擴展，如以大豆蛋白制成的千葉豆腐及其衍生的千葉豆絲等產(chǎn)品近年來廣受消費者認可，應(yīng)用呈現(xiàn)出多點開花的良好局面，肉制品外的多制品應(yīng)用成為驅(qū)動大豆蛋白市場的重要增長點，市場前景廣闊。

2、發(fā)達國家增長相對平穩(wěn)，發(fā)展中國家成為主要增長動力

歐、美、日等發(fā)達國家食品工業(yè)相對發(fā)達，居民的消費水平和對植物蛋白的認知能力和接受程度整體較高，大豆蛋白應(yīng)用也相對成熟，為大豆蛋白消費的主要區(qū)域，但同時市場也日趨飽和，大豆蛋白消費增速趨于放緩。而我國、中亞、東南亞及南非等國家近年來經(jīng)濟水平和食品工業(yè)水平均處于快速發(fā)展階段，對大豆蛋白的利用研究日益成熟，大豆蛋白需求量處于快速增長態(tài)勢，成為驅(qū)動大豆蛋白市場增長的主要區(qū)域，大豆蛋白市場呈現(xiàn)出由發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。

3、行業(yè)整合加速，龍頭地位更加突出

縱觀國際大豆加工企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，大型企業(yè)的規(guī)?；?、集團化趨勢明顯。從我國大豆蛋白行業(yè)發(fā)展來看，經(jīng)過多年發(fā)展，伴隨國內(nèi)和國際競爭環(huán)境的不斷加劇，部分規(guī)模較小、實力較弱的企業(yè)已在激烈的市場競爭中被淘汰，我國大豆蛋白行業(yè)市場集中度逐步提高，根據(jù)中國食品土畜進出口商會大豆蛋白分會調(diào)研數(shù)據(jù)，2020年，行業(yè)前四大生產(chǎn)商占據(jù)全部大豆分離蛋白市場份額的60%以上。

目前，食品行業(yè)發(fā)展已進入產(chǎn)業(yè)整合階段，大豆蛋白行業(yè)整合仍將持續(xù)推進：一方面，大型企業(yè)規(guī)模效應(yīng)明顯，有更高的利潤空間去增加研發(fā)支出、招攬高素質(zhì)人才加盟，形成人才、研發(fā)、經(jīng)營、生產(chǎn)的良性循環(huán)，并通過優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)能力不斷鞏固市場競爭地位；另一方面，隨著社會對食品安全的日益重視及國家環(huán)保監(jiān)管力度不斷增強，規(guī)模較小、經(jīng)營不規(guī)范的企業(yè)將更加難以適應(yīng)規(guī)范的監(jiān)管環(huán)境，而下游食品加工商也更傾向于選擇規(guī)模較大的大豆蛋白供應(yīng)商來保證原材料食品安全，大型大豆蛋白企業(yè)發(fā)展將更加迅速，行業(yè)整合將進一步提速，優(yōu)勢資源將逐漸向龍頭企業(yè)集中，使得強者更強。此外，大豆深加工行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條較長，規(guī)模較大的大豆蛋白生產(chǎn)企業(yè)可以在主打產(chǎn)品的帶領(lǐng)下，從粗加工到深加工再到綜合利用，持續(xù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，不斷派生系列衍生產(chǎn)品，增加產(chǎn)品附加值，提高企業(yè)盈利能力和整體競爭力，推動行業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。

必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。

公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：xx有限責任公司

2、法定代表人：邱xx

3、注冊資本：670萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2014-4-9

7、營業(yè)期限：2014-4-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目

2020年12月

2019年12月

2018年12月

資產(chǎn)總額

12021.80

9617.44

9016.35

負債總額

5733.45

4586.76

4300.09

股東權(quán)益合計

6288.35

5030.68

4716.26

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目

2020年度

2019年度

2018年度

營業(yè)收入

44439.06

35551.25

33329.29

營業(yè)利潤

7853.77

6283.02

5890.33

利潤總額

7436.12

5948.90

5577.09

凈利潤

5577.09

4350.13

4015.50

歸屬于母公司所有者的凈利潤

5577.09

4350.13

4015.50

SWOT分析說明

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、工藝技術(shù)優(yōu)勢

公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務(wù)能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經(jīng)營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，各類產(chǎn)品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對先進生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產(chǎn)能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。

（三）機會分析（O）

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

（四）威脅分析（T）

1、技術(shù)風險

（1）技術(shù)更新的風險

行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術(shù)壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。

（2）人才流失的風險

行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影響。

（3）技術(shù)失密的風險

公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴格的保密制度并嚴格執(zhí)行，但上述措施仍無法完全避免公司核心技術(shù)的失密風險。如果公司相關(guān)核心技術(shù)的內(nèi)控和保密機制不能得到有效執(zhí)行，或因行業(yè)中可能的不正當競爭等使得核心技術(shù)泄密，則可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)失密的風險，將對公司發(fā)展造成不利影響。

2、經(jīng)營風險

（1）宏觀經(jīng)濟波動的風險

公司的發(fā)展受行業(yè)整體景氣指數(shù)影響較大。行業(yè)與我國乃至全球的宏觀經(jīng)濟走勢聯(lián)系緊密，使得公司面臨著一定宏觀經(jīng)濟波動的風險。

近年來，國際宏觀經(jīng)濟復(fù)蘇程度較為有限，且我國宏觀經(jīng)濟也正處于由高增長轉(zhuǎn)向平穩(wěn)增長的過渡時期。未來，若國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢無法好轉(zhuǎn)，將可能影響到行業(yè)的外部需求，從而使得公司面臨產(chǎn)品需求、盈利能力下降的風險。

（2）產(chǎn)業(yè)政策變化、下游行業(yè)波動及客戶較為集中的風險

行業(yè)作為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，受宏觀經(jīng)濟狀況、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)發(fā)