哈佛商業(yè)評(píng)論案例點(diǎn)評(píng)

word格式，下載后可自由編輯文檔來自535600147哈佛商業(yè)評(píng)論案例點(diǎn)評(píng)現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。下面是小編帶來的一些文章，一起來看看吧!哈佛商業(yè)評(píng)論過這篇文章之后，我們可以很直觀的了解到，現(xiàn)代的社會(huì)，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)很惹人關(guān)注的話題，我們不應(yīng)該忽視職業(yè)生涯規(guī)劃。因?yàn)橹挥心阕龊寐殬I(yè)生涯規(guī)劃，你才能真正的找到自己的定位，準(zhǔn)確的找到合適的且適合你的工作。從這篇文章中，我們可以了解到，在美國和很多資本主義國家中，一生只從事一份工作的人幾乎已經(jīng)不存在了，大部分的人一生都會(huì)轉(zhuǎn)換好幾份工作。這是一種趨勢(shì)，也是一種現(xiàn)實(shí)。但是，千萬不要誤以為頻繁的轉(zhuǎn)換工作就是值得提倡的。因?yàn)楹芏嗳祟l繁的轉(zhuǎn)換工作是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有正確的找到自己的定位。但是有一種比頻繁的換工作意義更加重大的是轉(zhuǎn)變職業(yè)，這些轉(zhuǎn)變職業(yè)的人就是像作者所說的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳進(jìn)不同的軌道、讓策略浮現(xiàn)。體驗(yàn)不同的生活，不斷的挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己的不同價(jià)值。就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生換了很多的職業(yè)，在不同的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值，在不斷的探索中，找到自己的正確定位，找到真正適合自己的位置。其實(shí)，我們?cè)谧约旱穆殬I(yè)生涯中，如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的職業(yè)也許不是真正適合自己的，那么就應(yīng)該及時(shí)的找出自己的問題，及時(shí)果斷的轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)，這是對(duì)自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，這樣才能更好的貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。就像以前看過一篇文章，是關(guān)于美國前國務(wù)卿賴斯。她的一生轉(zhuǎn)變幾次職業(yè)。她說，“我堅(jiān)信，人不應(yīng)沉湎于過去。無論你以前當(dāng)過什么，都不要老想著回到以前的那個(gè)自己。轉(zhuǎn)變也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)全新的，更加完美的自己。”那么，如何轉(zhuǎn)變呢?首先，必須確定志向，志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)的成功也就無從談起。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c(diǎn)，反映著一個(gè)人的理想、胸懷、情趣和價(jià)值觀，影響著一個(gè)人的奮斗目標(biāo)及成就的大小。所以，在制定生涯規(guī)劃時(shí)，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵，也是你的職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點(diǎn)。其次，必須進(jìn)行自我評(píng)估，你必須自己認(rèn)識(shí)自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的興趣所在，興趣是最好的老師，有興趣才能做好自己的工作，轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯也要以好好工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值為基礎(chǔ)。只有進(jìn)行自我評(píng)估，才能對(duì)自己的職業(yè)做出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃路線，才能對(duì)自己的職業(yè)生涯目標(biāo)作出最佳選擇。第三，職業(yè)選擇是十分重要的，可能根據(jù)自己的能力和興趣還有其他許多的因素，你會(huì)有很多的職業(yè)選擇，但是，這個(gè)時(shí)候你就必須做出選擇。職業(yè)選擇正確與否，直接關(guān)系到人生事業(yè)的成功與失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在選錯(cuò)職業(yè)的人當(dāng)中，有80%的人在事業(yè)上是失敗者。正如人們所說的“女怕嫁錯(cuò)郎，男怕選錯(cuò)行”。由此可見，職業(yè)選擇對(duì)人生事業(yè)發(fā)展是何等重要。第四，必須有強(qiáng)大的內(nèi)心力量，有足夠的信心和勇氣，因?yàn)檗D(zhuǎn)換職業(yè)生涯不是一件簡(jiǎn)單的事情，要面臨風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?，你畢竟不知道前行的路上到底是什么在等著你，你可能?huì)成功，但失敗的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。所以，強(qiáng)大的內(nèi)心是必要的。其實(shí)，賴斯的經(jīng)歷也能給我們一些的啟示，在她轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯時(shí)，她說，“我基本上是一個(gè)充滿信心的人。這種信心源于充足的準(zhǔn)備，一流的實(shí)力。我的信心還跟我小時(shí)候就總是身處必須表現(xiàn)自己的場(chǎng)合有關(guān)。鋼琴比賽、鋼琴獨(dú)奏、滑冰，這些我原本都做得不大好，但我還是盡力嘗試。還有一點(diǎn)可能也非常重要，我在事情還沒有結(jié)束前不會(huì)去想失敗的事，到事情結(jié)束后，我才會(huì)想，哎呀，這件事本可能會(huì)是怎樣的一個(gè)糟糕結(jié)果。不要過多地去想負(fù)面的東西，別老是想事情會(huì)變得如何如何糟糕。”所以，充滿信心的去做就會(huì)加大成功的可能性。最后，對(duì)于職業(yè)生涯規(guī)劃，我們必須做出評(píng)估和回饋，俗話說：“計(jì)劃趕不上變化?！笔堑?，影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素諸多。有的變化因素是可以預(yù)測(cè)的，而有的變化因素難以預(yù)測(cè)。在此狀況下，要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估與修訂。這樣，最后，我們就能正確的找到自己的定位，更好的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。哈佛商業(yè)評(píng)論【中文摘要】一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備哪些素質(zhì)?許多人會(huì)說，領(lǐng)導(dǎo)者必須機(jī)智聰明、堅(jiān)忍不拔、處事果斷、高瞻遠(yuǎn)矚，等等。然而，僅有這些素質(zhì)并不足夠，因?yàn)橐粋€(gè)人即使受過世界上最好的訓(xùn)練，縝于思、敏于行，創(chuàng)意無限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。本文作者，心理學(xué)家丹尼爾?戈?duì)柭?995年憑借EmotionalIntelligence(中文版譯名《情感智商》)一書將“情商”的概念介紹給大眾。1998年，他又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版雜志上發(fā)表了這篇堪稱經(jīng)典的文章，率先將此概念應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。戈?duì)柭?jì)算了專業(yè)技能、智商和情商分別對(duì)出色績效的貢獻(xiàn)率，發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)率至少是其他兩項(xiàng)因素的兩倍。而且，在公司中的職位越高，情商的作用就越重要，因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，專業(yè)技能上的差異已經(jīng)變得無足輕重。如果將身居高位的業(yè)績明星與業(yè)績平庸者相比就可以發(fā)現(xiàn)，他們的業(yè)績差異有將近90%源于情商因素，而不是認(rèn)知能力。戈?duì)柭J(rèn)為，情商包涵以下五個(gè)要素：1.自我認(rèn)知自我認(rèn)知是了解自身情緒、情感和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力及其對(duì)他人影響的能力。具有自知之明的人，對(duì)人對(duì)己都秉持一種誠實(shí)的態(tài)度，處事既不過分苛責(zé)，也不抱不切實(shí)際的幻想。他們了解自身的局限和長處，也不避諱討論這些話題，并且往往很歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見。他們會(huì)坦然承認(rèn)自己的失敗，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比較自信，對(duì)自己的能力了然于心，不大可能貿(mào)然接受超出自身能力限度的任務(wù)，也知道何時(shí)應(yīng)該尋求幫助。2.自我調(diào)控自我調(diào)控是控制或疏導(dǎo)負(fù)面情緒和破壞性沖動(dòng)的能力。善于控制自己情緒的人，常常會(huì)自我反省，他們總是深思熟慮，而不匆忙下判斷。面對(duì)不確定局面，他們處之泰然，順時(shí)應(yīng)變。能夠自我調(diào)控的人，有能力打造一個(gè)公平信任的環(huán)境，也有助于增進(jìn)誠信。3.內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力是指以成就感為動(dòng)力，追求超乎自身和他人期望的目標(biāo)。追求成就感的人，對(duì)工作充滿了激情，而且往往會(huì)對(duì)提供該工作的組織產(chǎn)生歸屬感。他們樂于學(xué)習(xí)，工作上的每一次成功都讓他們引以為傲。他們也總是一再提高業(yè)績標(biāo)桿，并主動(dòng)跟蹤業(yè)績水平。這些精力旺盛的人通常不安于現(xiàn)狀。他們會(huì)執(zhí)著地追問，事情為什么非得這樣做而不是那樣做，也會(huì)積極地去探索新的工作方法。4.同理心同理心是理解他人情感，視他人情感反應(yīng)待人接物的能力。具有同理心的人能領(lǐng)會(huì)肢體語言的微妙含義，他們能聽懂別人的言外之意。這幫助他們?cè)谌蚧_步日益加快的今天更有效地進(jìn)行跨文化的交流。同理心還有助于培養(yǎng)人才和留住人才，以及凝聚團(tuán)隊(duì)。5.社交技能社交技能可能是情商的其他幾個(gè)要素的集中體現(xiàn)，是一種與他人尋求共同點(diǎn)、建立融洽關(guān)系的能力。能認(rèn)識(shí)和調(diào)控自身情感，又能體會(huì)他人情感的人，往往能有效地處理人際關(guān)系。而內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)的人往往心態(tài)樂觀，其奕奕神彩自然會(huì)體現(xiàn)在與他人的交談和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一種帶著目的性的友善，其目的就是引導(dǎo)他人按你希望的方向前進(jìn)。社交技能高超的人擅長管理團(tuán)隊(duì)，說服力強(qiáng)，能夠在需要時(shí)調(diào)動(dòng)廣泛的人脈資源。情商的前三個(gè)要素，即自我認(rèn)知、自我調(diào)控和內(nèi)驅(qū)力，都屬于自我管理技能。而后兩個(gè)要素，即同理心和社交技能，則是一個(gè)人管理自身與他人之間關(guān)系的能力。研究和實(shí)踐均表明，情商是可以后天習(xí)得的，但你必須為此付出時(shí)間和努力。哈佛商業(yè)評(píng)論案例點(diǎn)評(píng)：職業(yè)經(jīng)理人的晉階修煉職業(yè)經(jīng)理人的晉階修煉漢彬洲咨詢(NORTHHIGHLAND)大中華區(qū)CEO張肇麟劉暢受到了挫折(內(nèi)在目標(biāo)、期望與現(xiàn)實(shí)處境的反差以及自我感受)?劉暢的工作失敗了(評(píng)價(jià)工作價(jià)值的角度)?劉暢失去了領(lǐng)導(dǎo)的信任(工作評(píng)價(jià)的過程與模式)?有人也許會(huì)說“這是顯而易見的事實(shí)”，有人也許會(huì)給出完全相反的答案，有人也許會(huì)覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團(tuán)的鑰匙就在于：探尋這個(gè)答案的不同思考過程中間。案例揭示的問題究竟是什么?劉暢的處境到底怎么樣?面對(duì)這個(gè)局面有人會(huì)把一切問題歸結(jié)為國有企業(yè)的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會(huì)有人把問題癥結(jié)歸因于某些個(gè)人品德或者職業(yè)精神，但這都無法解開謎團(tuán)。也許有人會(huì)給劉暢出招，指出該當(dāng)如何。但重要的是即使這個(gè)方法“有效”，但也未必適合劉暢。我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。在給出案例總體診斷建議之前，我首先對(duì)案例的重要部分做點(diǎn)剖析。首先是此案例中的兩大嚴(yán)重失敗，一個(gè)是組織的，一個(gè)是劉暢的。招標(biāo)結(jié)束后在福建項(xiàng)目所做的第二次(專項(xiàng))招標(biāo)是組織的重大失敗，這反映了國有企業(yè)的體制弱點(diǎn)。這是以個(gè)人立場(chǎng)挑戰(zhàn)制度權(quán)威，推翻招標(biāo)結(jié)果的事件。福建合資方的私人企業(yè)老板戴總，拒絕接受第一次招標(biāo)結(jié)果，他挑戰(zhàn)的不是某個(gè)過程的公平、公正也不是招標(biāo)制度本身的缺陷，他挑戰(zhàn)的是這項(xiàng)制度的權(quán)威(好比輸了球就申請(qǐng)重賽)，他蔑視的是組織的權(quán)威(盡管第一次招標(biāo)結(jié)果并不具備對(duì)具體項(xiàng)目采購的絕對(duì)約束力，但對(duì)這項(xiàng)重大變革的配合也應(yīng)當(dāng)是各個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù))。捍衛(wèi)招標(biāo)結(jié)果的合法性當(dāng)然不是劉暢的職責(zé)，也不是劉暢的權(quán)威可以擔(dān)當(dāng)?shù)?。面?duì)來自這個(gè)基層合資企業(yè)領(lǐng)袖的挑戰(zhàn)，集團(tuán)卻作出了妥協(xié)。這說明了什么?一是公司治理的缺陷;一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團(tuán)與私人企業(yè)合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業(yè)出錢出資源。離開戴總，集團(tuán)根本搞不定地方事務(wù)。于是集團(tuán)對(duì)戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程(可能)所具有的時(shí)下“常見的”不規(guī)范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復(fù)雜的背景，早在合資談判的時(shí)候就已經(jīng)發(fā)生了。比如身份特殊的趙亨或更高級(jí)別人員與戴的關(guān)聯(lián)也會(huì)使問題變得更為難解(戴總搞定實(shí)權(quán)人物也許就沒有請(qǐng)劉暢吃飯喝酒這么簡(jiǎn)單)。在這樣的背景下再思考一下，集團(tuán)采購這項(xiàng)制度作為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行不力，有多少因素來自劉暢呢?回答這個(gè)問題時(shí)，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負(fù)責(zé)人婉拒參與福建的招標(biāo)，這顯示的是這位老手通過對(duì)集團(tuán)體制的了解形成的對(duì)事態(tài)結(jié)局未卜先知的判斷力(余健的做法以及余健對(duì)待組織行為的態(tài)度，折射出集團(tuán)的文化);趙副總裁接聽戴總電話時(shí)刻輕而易舉地作出了妥協(xié)退讓(這讓劉暢的角色完全變得多余)。透過個(gè)體的圓滑表現(xiàn)，這背后也同樣顯示了公司文化的特質(zhì)和隱形的桎捁。第二個(gè)失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標(biāo)結(jié)束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉(zhuǎn)而潑向直接下屬。其實(shí)這個(gè)局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業(yè)主對(duì)成本單一關(guān)注以及不顧大局的表現(xiàn);另一個(gè)方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習(xí)慣的改變自然會(huì)招致一些問題，但這需要(最高當(dāng)局)足夠的勇氣、耐心、充分細(xì)致的準(zhǔn)備、合適的節(jié)奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責(zé)任。不過此時(shí)的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識(shí)淺薄、自作多情的一面。他此時(shí)“舉報(bào)”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個(gè)局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的(即使是最低報(bào)價(jià)方中標(biāo)，爭(zhēng)議也會(huì)發(fā)生);就算與此有關(guān)，你有足夠證據(jù)證明余健舞弊么?就算你證明余健有舞弊的傾向結(jié)果又會(huì)怎樣?劉暢此時(shí)的“正直”值得推敲。在組織很高的層級(jí)上，品德已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實(shí)在。在這個(gè)問題上劉暢只有兩個(gè)選擇：要么當(dāng)面向余鍵提出質(zhì)詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。但事情發(fā)生了，誰能保證那個(gè)曾向戴總妥協(xié)的趙總不會(huì)把這事(以各種形式)告訴余健呢?而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會(huì)變得更為艱難么?分不清行為倫理與責(zé)任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔(dān)當(dāng)大任?這兩個(gè)錯(cuò)誤，一是組織的，一是劉暢個(gè)體的，但都耐人尋味。接下來我再剖析一下劉暢的感受，因?yàn)橐?，解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。我要依據(jù)的社會(huì)心理學(xué)觀點(diǎn)是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡(jiǎn)單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個(gè)人的認(rèn)識(shí)問題的圖式造成的。第一個(gè)場(chǎng)景：對(duì)同學(xué)的遺憾。從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業(yè)的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對(duì)那位沒有中標(biāo)的同學(xué)的情感也可以看出。每當(dāng)科翔出局他都深陷遺憾并內(nèi)心油然而生對(duì)同學(xué)的歉意。但這純屬自作多情!一個(gè)細(xì)節(jié)：他的同學(xué)在招標(biāo)的關(guān)鍵時(shí)刻并沒有與他溝通。這并不偶然!這在某種程度上也印證了我們的猜測(cè)：這位同學(xué)的根基并不一般。他能夠在第一時(shí)間知曉(也許早在醞釀的時(shí)候就知道呢)集團(tuán)保密級(jí)別很高的重大人事決策，說明他的業(yè)務(wù)并不需要發(fā)生在銷售環(huán)節(jié)!至于這次為何內(nèi)線神秘人物竟沒有出現(xiàn)，那就更為耐人尋味了。也許這只是時(shí)機(jī)問題。這樣量級(jí)的人物無需“頂風(fēng)作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時(shí)刻的到來，也許已經(jīng)采取了舉動(dòng)但遠(yuǎn)不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學(xué)，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學(xué)提供信息來源的任何機(jī)密，也沒有與他進(jìn)行更進(jìn)一步哪怕通常意義上的起碼公關(guān)。那么劉暢的歉意緣何而來呢?當(dāng)然是錯(cuò)誤的自我意象。他不切實(shí)際的扮演了一次有情義的包公，一個(gè)自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理(人格)的視角，才會(huì)把這么復(fù)雜的問題體驗(yàn)為自身的尷尬和挫折。說得俗一點(diǎn)，他太把自己當(dāng)人物了。他這份不必要的情感產(chǎn)生于不切實(shí)際的自我意象。第二個(gè)場(chǎng)景：對(duì)組織的遺憾。當(dāng)集團(tuán)采購制度遭遇了一些非議，當(dāng)集團(tuán)趙副總裁表現(xiàn)了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現(xiàn)出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯(而與此形成鮮明比照的是余鍵，應(yīng)付了一會(huì)就離開了)。其實(shí)作為劉暢，該做的都做了;做了的，基本都到位了。他現(xiàn)在所能做和應(yīng)做的，一是與同事一道分析形勢(shì)，找出問題的真正癥結(jié)，調(diào)整策略，繼續(xù)推進(jìn)制度的落實(shí);一是從容淡定，積極化解團(tuán)隊(duì)(趙副總、余鍵)中的消極氣氛。劉暢不過是集團(tuán)采購戰(zhàn)略中的一個(gè)部將，他的責(zé)任是負(fù)責(zé)起草科學(xué)有效的制度(報(bào)集團(tuán)審批)，在部門正職余鍵的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)下整合外部專家研究、細(xì)化、論證，然后提交集團(tuán)決策層審批。接下來他的職責(zé)是參與招標(biāo)流程，他只需承擔(dān)維護(hù)這個(gè)流程的職責(zé)。現(xiàn)在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯(cuò)誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復(fù)雜性，不理解集團(tuán)作為系統(tǒng)運(yùn)作的真正機(jī)理，他對(duì)制度的效力抱有不切實(shí)際的期望。此時(shí)的處境即使算得上是一些挫折，也遠(yuǎn)非是招標(biāo)制度和招標(biāo)過程的管理的缺陷造成的。錯(cuò)誤的認(rèn)知，錯(cuò)誤的情感，錯(cuò)誤的處境。第三個(gè)場(chǎng)景：自我的遺憾。劉暢的自我意象，在福建的招標(biāo)過程中遭遇了徹底的打擊，他實(shí)實(shí)在在地體驗(yàn)了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突(電話)求援時(shí)刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結(jié)果。劉暢快要崩潰了。如果說上面第一個(gè)場(chǎng)景是緣于他錯(cuò)誤的自我意象，第二個(gè)場(chǎng)景是緣于他缺乏系統(tǒng)觀和大畫面思維能力，那么第三個(gè)場(chǎng)景則還牽涉到一些人性的弱點(diǎn)：不恰當(dāng)?shù)淖宰鹪V求。劉暢本該明白自己作為專業(yè)經(jīng)理人士，他履行職責(zé)代表的是組織，制度的權(quán)威來自組織，而任何對(duì)抗都不是針對(duì)劉暢個(gè)人，而是針對(duì)的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應(yīng)該發(fā)生在對(duì)制度尊嚴(yán)的維護(hù)以及對(duì)踐踏制度的人的蔑視。他會(huì)由此則會(huì)變得淡定、平實(shí)而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時(shí)他還沉浸在一絲不恰當(dāng)?shù)穆毼或滖嬷?。世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。最后，我談?wù)勂?，解這個(gè)案例所需要五個(gè)方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：(一)組織文化制約：劉暢需要理解國有企業(yè)體制下管理行為和運(yùn)營效率的內(nèi)在限度理解管理目標(biāo)與體制背景的關(guān)系，把握體制(文化的組織基礎(chǔ))對(duì)管理所形成的內(nèi)在制約，確立合理的目標(biāo)和心理期望。做積極的現(xiàn)實(shí)主義者，不做理想主義的書生。國有企業(yè)的干部管理體制(黨的組織部門)和高層人力資源(不可能完全解開裙帶)與業(yè)績管理方式(國資委)，以及重大決策與公司治理模式(黨委和董事會(huì))，決定了國有企業(yè)組織職能(戰(zhàn)略導(dǎo)向)的部分缺失。在國有企業(yè)當(dāng)中不僅在理論上難以建立完全的企業(yè)家精神，在實(shí)際運(yùn)行中也難以實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)。但這不意味著國有企業(yè)毫無希望，國有企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該集中在資源優(yōu)勢(shì)，在大的方面把握住正確戰(zhàn)略方向，并靠不斷完善制度、改進(jìn)運(yùn)行取得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。有經(jīng)驗(yàn)的管理者應(yīng)該明白，在國有企業(yè)中制度的精確完善與執(zhí)行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個(gè)瑕疵并非來自執(zhí)行層面的不負(fù)責(zé)任，而是系統(tǒng)本身。作為執(zhí)行經(jīng)理一方面要發(fā)揮專業(yè)技能、恪盡職守，同時(shí)要理解組織的限度。這似乎是一個(gè)矛盾的心態(tài)，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的。在國有企業(yè)中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經(jīng)理人在專業(yè)精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。(二)克服初級(jí)經(jīng)理人和技術(shù)專家心態(tài)：劉暢個(gè)人局限對(duì)問題的影響對(duì)制度效力的絕對(duì)迷信;對(duì)任務(wù)、崗位職責(zé)、工作邊界的理解還停留在低級(jí)管理者的心態(tài)。對(duì)組織以及人際復(fù)雜性缺乏經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備，導(dǎo)致了簡(jiǎn)單化的思維與心理模式。劉暢出身于技術(shù)崗位和較低管理層級(jí)，他還無法勝任如此復(fù)雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現(xiàn)實(shí)，而是他的內(nèi)心情感。對(duì)制度效力的不現(xiàn)實(shí)的信念，對(duì)工作的簡(jiǎn)單化認(rèn)知(“內(nèi)心假設(shè)”)，對(duì)自我意象(角色和力量)的不成熟概念，導(dǎo)致了在殘酷現(xiàn)實(shí)面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對(duì)后來的一切能有一個(gè)比較貼近現(xiàn)實(shí)的預(yù)期，他的情商表現(xiàn)和應(yīng)對(duì)能力就會(huì)大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。(三)境由心造：案例作者的立場(chǎng)案例本身所體現(xiàn)的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個(gè)默認(rèn)的假設(shè)、前提(案例作者對(duì)我文章開頭問題作了無聲的回答)，然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實(shí)”過程才是獲得真知灼見的起點(diǎn)。我談到這一點(diǎn)是想要說明，案例所呈現(xiàn)的畫面是屬于作者的，而這個(gè)作者選擇的是劉暢的角度。對(duì)案例的破，解需要超越這個(gè)角度。字里行間滲透著情感(價(jià)值觀傾向)，案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個(gè)眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個(gè)現(xiàn)實(shí)。認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)要力爭(zhēng)擺脫價(jià)值傾向和貼標(biāo)簽的習(xí)慣。對(duì)于資歷不深的經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)修煉：要用自己的眼去看世界(不要被人云亦云誤導(dǎo))，要用“道”的眼睛去看世界(超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實(shí))。(四)劉暢應(yīng)該采取的明智策略首先這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題，不是一個(gè)點(diǎn)子就可以解決的。但是通過行動(dòng)建議，仍然可以促進(jìn)劉暢對(duì)自身局限的反思：明確自身的職責(zé)范圍與工作標(biāo)準(zhǔn)(起草制度并擔(dān)當(dāng)執(zhí)行流程)、忠于職守(但不僭越)、客觀反饋并與各相關(guān)方保持溝通。劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對(duì)招標(biāo)結(jié)果的報(bào)怨并非是針對(duì)劉暢的，也不是針對(duì)標(biāo)書的缺陷，而是對(duì)變革的反彈。趙副總裁還能對(duì)他——這個(gè)部門副手給予怎樣的更高期望呢?劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關(guān)心省錢，他挑戰(zhàn)的是招標(biāo)結(jié)果而非一個(gè)無權(quán)無勢(shì)的部門副手。鬧一通也就過去了。劉暢所應(yīng)該關(guān)注的：認(rèn)真領(lǐng)會(huì)集團(tuán)采購的意義，在執(zhí)