《S公司基層員工激勵(lì)分析案例》9100字

S公司基層員工激勵(lì)分析案例目錄一、引言 1（一）研究的背景 1（二）研究的意義和目的 11.選題的理論意義 12.選題的實(shí)際意義 1（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國(guó)外研究動(dòng)態(tài) 22.國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài) 33.個(gè)人見(jiàn)解 4二、員工激勵(lì)的相關(guān)理論 4（一）激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制的含義 4（二）常用的激勵(lì)方法及原則 4（三）內(nèi)容型激勵(lì)理論類型 51.馬斯洛的需求層次理論 62.赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì) 6三、S公司基層員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 7（一）S公司簡(jiǎn)介 7（二）S公司基層員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 71.物質(zhì)激勵(lì) 72.精神激勵(lì) 73.晉升激勵(lì) 8四、S公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 8（一）剛?cè)肼毜膯T工較少獲得物質(zhì)激勵(lì) 8（二）員工的激勵(lì)狀態(tài)不高 9（三）員工缺少穩(wěn)定感 9（四）員工晉升不合理 10五、S公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題的原因分析 10（一）激勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不完善 10（二）激勵(lì)反饋渠道不足 10（三）缺乏激勵(lì)保健因素 10（四）缺乏完善的晉升機(jī)制 10六、S公司基層員工激勵(lì)改進(jìn)措施 11（一）完善物質(zhì)激勵(lì)考核指標(biāo) 11（二）改善員工激勵(lì)狀態(tài) 11（三）重視保健因素，增強(qiáng)員工穩(wěn)定感 11（四）加強(qiáng)員工優(yōu)化配置 12七、總結(jié) 12參考文獻(xiàn) 13一、引言（一）研究的背景企業(yè)的發(fā)展需要驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，通常建立有效的激勵(lì)機(jī)制來(lái)引導(dǎo)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)。實(shí)際上，建立與企業(yè)相匹配的激勵(lì)機(jī)制不僅有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)還可以實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的需要，員工對(duì)于公司及其工作的滿意度也會(huì)增加。本文以S有限公司公司的基層員工為研究對(duì)象，通過(guò)調(diào)查研究分析激勵(lì)機(jī)制對(duì)于S有限公司公司的重要性：首先，S有限公司公司作為一個(gè)市場(chǎng)化的公司，在現(xiàn)在公司較多的環(huán)境里要想脫穎而出，形成優(yōu)勢(shì)，就必須要有自己獨(dú)特的激勵(lì)制度，從而滿足員工的各種需要，激發(fā)他們的潛在能力和工作熱情，提升他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度。此外，S有限公司公司基層員工是公司的存在的關(guān)鍵之一，而基層員工的流動(dòng)率大，一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工愿意留在公司并且同事之間形成你追我趕的工作氛圍，為其成員提供一個(gè)追求人生理想。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。（二）研究的意義和目的1.選題的理論意義我國(guó)學(xué)者對(duì)于公司的相關(guān)研究可謂是碩果累累，但其具體到人力資源管理中激勵(lì)的研究與人力資源管理相比較就顯得比較少，僅有部分學(xué)者對(duì)企業(yè)激勵(lì)有所研究，且大多是針對(duì)中大型企業(yè)為主，極少會(huì)涉及到中小型企業(yè)。對(duì)于人力資源管理激勵(lì)機(jī)制研究方面，理論研究較為成熟，但具有針對(duì)性、專門性、特色性的企業(yè)應(yīng)用類研究相對(duì)較少。因此，以S有限公司公司基層員工為例，研究其激勵(lì)相關(guān)問(wèn)題，是對(duì)企業(yè)以及激勵(lì)理論的進(jìn)一步補(bǔ)充，其分析的結(jié)果對(duì)于對(duì)與S有限公司相類似的公司具有一定的理論指導(dǎo)意義。2.選題的實(shí)際意義依據(jù)對(duì)S有限公司公司現(xiàn)狀調(diào)查進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定的基層員工激勵(lì)機(jī)制將作用于S有限公司公司。改善之后的基層員工激勵(lì)機(jī)制是S有限公司公司獨(dú)特的激勵(lì)制度，將滿足企業(yè)員工的各種需求，對(duì)S有限公司的人力資源管理激勵(lì)的優(yōu)化和完善有著十分重要的意義。同時(shí)本文對(duì)S有限公司公司激勵(lì)的研究，也可以為S有限公司解決一些客觀存在的問(wèn)題，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)其更好更健康的發(fā)展。就個(gè)人而言，通過(guò)實(shí)際鍛煉，將學(xué)習(xí)的理論知識(shí)運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中，反過(guò)來(lái)檢驗(yàn)書本上理論的正確性。這樣的理論知識(shí)與實(shí)踐融合，培養(yǎng)了自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，還增加對(duì)企業(yè)基層員工激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)。另一方面，整個(gè)調(diào)查工作下來(lái)，我對(duì)公司的日常工作流程有了一定了解，這對(duì)于自己未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃起到關(guān)鍵的指導(dǎo)作用，也讓我更廣泛的直接接觸社會(huì)，了解社會(huì)需要，加深對(duì)社會(huì)的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)對(duì)社會(huì)的適應(yīng)性，將自己融合到社會(huì)中去，為以后進(jìn)一步走向社會(huì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀相對(duì)于西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的研究起步較晚，但發(fā)展非常迅速，以下是對(duì)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制研究現(xiàn)狀的分析。1.國(guó)外研究動(dòng)態(tài)國(guó)外對(duì)激勵(lì)理論的研究基本上可以分為管理學(xué)激勵(lì)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論和管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合這3個(gè)部分。在20世紀(jì)初，管理學(xué)激勵(lì)理論就把心理學(xué)和組織行為學(xué)進(jìn)行總結(jié)和歸納形成了雛形的激勵(lì)機(jī)制。典型的是Taylor所提出的“差別計(jì)件工資”以及Gantt設(shè)計(jì)的“任務(wù)加獎(jiǎng)金制度”。20世紀(jì)30年代梅奧提出“社會(huì)人”命題，把管理理論引入到行為科學(xué)，激勵(lì)問(wèn)題成為管理理論研究的核心。管理學(xué)激勵(lì)理論分為兩類：一類是以人的心理需要和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的，包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等。另一類是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的。[1]其中馬斯洛的需要層次理論是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在1943年《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。此外，赫茨伯格的雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，又稱“激勵(lì)保健理論”。該理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。90年代以來(lái)，如何管理和激勵(lì)工作者成為理論和實(shí)踐面臨的重要的課題。比如有學(xué)者提出美國(guó)十分重視對(duì)高校教師的激勵(lì)，相對(duì)于中國(guó)，它的激勵(lì)制度比較靈活。另外，有學(xué)者提出在農(nóng)村也可以實(shí)行激勵(lì)機(jī)制。[2]2.國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài)在我國(guó)，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究可以追溯到20世紀(jì)80年代末。早期對(duì)激勵(lì)問(wèn)題集中在國(guó)有企業(yè)，改革開(kāi)放后隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，研究范圍開(kāi)始伸向民營(yíng)企業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)后，激勵(lì)研究進(jìn)一步深化，中國(guó)的學(xué)者開(kāi)始從不同的角度對(duì)激勵(lì)有效性進(jìn)行研究。例如，由單一的激勵(lì)研究轉(zhuǎn)到對(duì)激勵(lì)和約束機(jī)制的研究并重；由如何實(shí)施激勵(lì)到對(duì)激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)；注重理論與實(shí)際的結(jié)合，促進(jìn)了我們企業(yè)的發(fā)展。楊金雁，曹利斌（2012）[3]從人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的作用及其運(yùn)用進(jìn)行了分析。認(rèn)為作用有：可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；可以吸引組織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；管理者通過(guò)有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法，可以減輕甚至消除員工的不滿情緒。王曉鎖（2016）[4]對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析：國(guó)有企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制尚不健全；國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新。對(duì)此，提出建議：建立健全合理的薪酬機(jī)制；構(gòu)建績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。總之，國(guó)有企業(yè)要重視員工激勵(lì)機(jī)制研究，激發(fā)員工的工作積極性，引導(dǎo)他們樹(shù)立端正的工作態(tài)度。孫穎瑩[5]（2014）認(rèn)為伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，航運(yùn)企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，受外圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人力資源成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要資源，激勵(lì)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要職能。在文章中，她對(duì)F航運(yùn)公司現(xiàn)狀、該公司現(xiàn)行的人力資源管理辦法進(jìn)行了深入分析，在對(duì)該公司人力資源現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)F航運(yùn)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題。最后，還提出了員工激勵(lì)中應(yīng)注意的兩個(gè)問(wèn)題：一是要把握好激勵(lì)員工的基本原則；二是要把握好各種激勵(lì)的關(guān)系。3.個(gè)人見(jiàn)解縱觀國(guó)內(nèi)外相關(guān)的研究領(lǐng)域可以發(fā)現(xiàn)學(xué)者們對(duì)激勵(lì)機(jī)制的研究已經(jīng)取得了一些研究成果，人力資源管理激勵(lì)機(jī)制方面，學(xué)者們從不同角度對(duì)激勵(lì)因素展開(kāi)了豐富的研究，研究成果亦比較豐碩?？傮w而言，國(guó)內(nèi)的研究偏向于結(jié)合實(shí)際的例子例如以某某公司為例，某某企業(yè)為例，其目的是為了理論聯(lián)系實(shí)際，運(yùn)用理論知識(shí)進(jìn)而解決實(shí)際存在的問(wèn)題，而國(guó)外便是偏向于對(duì)理論的研究，例如馬斯洛需求層次理論，又或者是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論?？傮w來(lái)說(shuō)，關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的研究是很多，且各有各的差異。本人以為，激勵(lì)機(jī)制的研究聯(lián)席具體的公司實(shí)例就更具有實(shí)際操作性，使得其更富余實(shí)際意義。由此，本人以為，激勵(lì)機(jī)制的研究是在于結(jié)合公司內(nèi)部制度與員工行為之間達(dá)成一個(gè)良好的激勵(lì)效果，以引導(dǎo)員工更愉悅的工作和成長(zhǎng)，從而使得企業(yè)的發(fā)展也越來(lái)越好。二、員工激勵(lì)的相關(guān)理論 （一）激勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制的含義什么是激勵(lì)？大眾意義上的激勵(lì)指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，使其心理過(guò)程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。（二）常用的激勵(lì)方法及原則1、常用的激勵(lì)方法為了激發(fā)員工對(duì)工作的熱情，提高員工的行為效率，企業(yè)通常會(huì)選擇合適的激勵(lì)方法去激勵(lì)員工，常用的激勵(lì)方法包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、工作激勵(lì)[2]。2、常用的激勵(lì)原則常用的激勵(lì)原則主要有合理性原則、明確性原則、引導(dǎo)性原則、時(shí)效性原則、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則、目標(biāo)結(jié)合原則、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、按需激勵(lì)原則[6]。（三）內(nèi)容型激勵(lì)理論類型從20世紀(jì)二三十年代以來(lái)，許多國(guó)內(nèi)外學(xué)者從各種不同的角度對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了研究，根據(jù)側(cè)重的角度的不一樣可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論等。本文在論述中主要對(duì)內(nèi)容型激勵(lì)理論中的3種理論進(jìn)行介紹[7]。1.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論把人的需要主要分為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次[8]。并且，這五種需要是由低到高的等級(jí)關(guān)系?？梢酝ㄟ^(guò)圖2.1體現(xiàn)出來(lái)。圖2.1馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認(rèn)為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級(jí)上升的。當(dāng)下一級(jí)需要獲得基本滿足以后，追求上一級(jí)的需要就成了驅(qū)動(dòng)行為的動(dòng)力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無(wú)”的規(guī)律，即一種需要100%的滿足后，另一種需要才會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，社會(huì)中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。2.赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì)1959年，美國(guó)的行為科學(xué)家赫茨伯格提出雙因素理論，又稱保健因素理論。它是赫茨伯格通過(guò)對(duì)多位調(diào)查對(duì)象進(jìn)行訪問(wèn)調(diào)查，收集他們對(duì)于自己工作不滿意的原因和對(duì)自己工作滿意的原因。然后進(jìn)行歸納總結(jié)，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)工作不滿意的原因基本與工作環(huán)境有關(guān)，而對(duì)工作滿意的原因則大都與工作本身有關(guān)。最后，赫茨伯格將這些影響工作滿意度的因素，往另外一個(gè)層面說(shuō)，就是影響人工作積極性的因素分為兩類：激勵(lì)因素和保健因素。雙因素理論認(rèn)為，在對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，人們能夠?qū)ぷ鳚M意的因素稱為激勵(lì)因素；人們能夠?qū)ぷ鞑粷M意的因素稱為保健因素，這兩類因素是不一樣的，它們互相獨(dú)立，同時(shí)以不同的方式影響人們的行為[9]。三、S公司基層員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 （一）S公司簡(jiǎn)介 S(北京)咨詢服務(wù)有限公司，位于北京市房山區(qū)良鄉(xiāng)凱旋大街建設(shè)路18號(hào)-A538，主要提供經(jīng)濟(jì)信息咨詢、企業(yè)管理信息咨詢、投資咨詢；接受委托提供勞務(wù)服務(wù)；財(cái)務(wù)顧問(wèn)；提供信用卡專業(yè)化外包服務(wù)；應(yīng)收賬務(wù)管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)提供咨詢服務(wù)；接受銀行委托對(duì)銀行信用卡逾期款項(xiàng)、信貸產(chǎn)品應(yīng)收帳務(wù)向銀行提供提醒通知咨詢服務(wù)等產(chǎn)品和服務(wù)。（二）S公司基層員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析S公司基層員工基本是以銷售型員工為主，具體有面銷以及電銷，其銷售的產(chǎn)品類型差不多，銷售的方式不同，但是內(nèi)容基本是一樣的。公司共有56名員工，基層員工所占比例基本達(dá)到了60%以上。1.物質(zhì)激勵(lì)S公司物質(zhì)激勵(lì)方面主要是以獎(jiǎng)金的形式體現(xiàn)。公司每個(gè)季度，都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)品以及其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)做的好的員工發(fā)放一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。但通常情況下，公司的員工中只有少部分員工才獲得了這些數(shù)額的獎(jiǎng)金。2.精神激勵(lì)（1）情感激勵(lì)公司內(nèi)部關(guān)系融洽，每次見(jiàn)面總會(huì)打個(gè)招呼互相關(guān)心一下，諸如“今天咋樣了？還好吧。”這樣的問(wèn)候在員工隊(duì)伍中經(jīng)?？梢月?tīng)到。這其實(shí)對(duì)于員工重視自身的價(jià)值，產(chǎn)生自豪感和自信心，每天獲取正能量，給身邊的人帶來(lái)快樂(lè)，也給自己帶來(lái)快樂(lè)和幸福。鴻寶的員工有著自己的團(tuán)隊(duì)，比如“真棒家族”，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中互相鼓勵(lì)，相互支持，獲得了歸屬感，也發(fā)現(xiàn)了成就感，這些也是S一直所倡導(dǎo)的“家”的氛圍。（2）榮譽(yù)稱號(hào)激勵(lì)S經(jīng)常會(huì)通過(guò)頒發(fā)獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)牌等形式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人，不僅能表現(xiàn)出公司對(duì)于團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的重視，增強(qiáng)對(duì)方的價(jià)值感，也讓對(duì)方感受到了榮譽(yù)。比如，S在每季度的公司會(huì)議上都會(huì)有一些評(píng)比活動(dòng)，為那些優(yōu)秀的人員或團(tuán)隊(duì)給予“優(yōu)秀員工”或“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”稱號(hào)。（3）示范激勵(lì)S為了發(fā)揮榜樣模范作用，對(duì)工作突出的公司人員，即使你沒(méi)有好的學(xué)歷，過(guò)強(qiáng)的資歷，同樣可以被作為“模范”來(lái)激勵(lì)公司其他人員，證明了取得成功只有靠業(yè)績(jī)，這種“以點(diǎn)帶面”的方法會(huì)引起公司所有員工的工作熱情。（4）理念激勵(lì)每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的文化理念，他就像自己獨(dú)特的身份標(biāo)識(shí)，與其他企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。同樣的，作為公司的員工，他們也有自己的文化理念，小到取得成功與財(cái)富，大到涉及到社會(huì)責(zé)任層面，如果為了推動(dòng)個(gè)人不斷向前發(fā)展，那么更多的要從更深層次的方面出發(fā)，不要只局限與追求個(gè)人價(jià)值。在S中經(jīng)常提到“你能行！”這句話，這其實(shí)是S文化理念的精髓，很多鴻寶的員工也把這句話作為激勵(lì)自己的理念，此外，在鴻寶還講求“信念第一”。3.晉升激勵(lì)鴻寶公司的晉升激勵(lì)比較單一，主要是基層業(yè)務(wù)員升往管理層人員，晉升的方向是唯一的。但大多數(shù)情況下，員工的晉升屬于內(nèi)定，或者直接空降一個(gè)與總經(jīng)理有點(diǎn)沾親帶故的親人，對(duì)大多數(shù)員工而言并不公平。四、S公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 （一）剛?cè)肼毜膯T工較少獲得物質(zhì)激勵(lì) 員工在剛?cè)肼毜钠陂g，很少獲得過(guò)物質(zhì)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。首先，S的物質(zhì)激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)要求對(duì)于新任的員工來(lái)說(shuō)，要求有些過(guò)高，由于她們的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠完善。在員工事業(yè)剛剛開(kāi)始起步的階段，沒(méi)有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和能力很難獲得一定的業(yè)績(jī)，那也就很少有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)金等，這樣其實(shí)很容易減少新入員工的自信心。而S的物質(zhì)激勵(lì)大都以業(yè)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，但員工的業(yè)績(jī)充滿了很多不確定性，公司很多時(shí)候沒(méi)有考慮到這方面的內(nèi)容。比如在新員工的頭幾個(gè)月業(yè)績(jī)基本不會(huì)太高，甚至還會(huì)負(fù)業(yè)績(jī)，所以公司針對(duì)員工的考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是有些不完善的。[10]（二）員工的激勵(lì)狀態(tài)不高員工的激勵(lì)狀態(tài)其實(shí)很多時(shí)候會(huì)影響工作，所以對(duì)于企業(yè)基層崗位而言，要重視員工的激勵(lì)狀態(tài)，及時(shí)地進(jìn)行反饋，以便可以適時(shí)調(diào)整激勵(lì)方案。在這一次設(shè)計(jì)的問(wèn)卷調(diào)查中，我主要通過(guò)問(wèn)卷中設(shè)置的兩類指標(biāo)：S公司員工對(duì)自己激勵(lì)程度的感受；S公司員工對(duì)于工作滿意度的指標(biāo)，收集分析數(shù)據(jù)后來(lái)獲得S公司員工的激勵(lì)狀態(tài)問(wèn)題。另外，稍提一下，S公司員工對(duì)當(dāng)前獲得報(bào)酬的滿意度也歸納于對(duì)工作滿意度的指標(biāo)中。表4.1S公司員工對(duì)自身激勵(lì)程度的感受從未受到激勵(lì)部分激勵(lì)充分激勵(lì)人數(shù)04010所占百分比0%80%20%首先，根據(jù)表4.1的內(nèi)容，分析S公司員工對(duì)自身激勵(lì)程度的感受情況的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)表中情況顯示認(rèn)為自己受到“部分激勵(lì)”的占絕大多數(shù)，“充分激勵(lì)”只有20%，也就是表明S公司的員工認(rèn)為自身的潛力還沒(méi)有完全開(kāi)發(fā)出來(lái)。表4.2S公司員工對(duì)自己工作的滿意度非常滿意滿意完全不滿意不太滿意說(shuō)不說(shuō)滿意也說(shuō)不上不滿意人數(shù)6123623百分比12%24%6%12%46%然后，由表4.2可以發(fā)現(xiàn)，S員工對(duì)自己工作的滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)“說(shuō)不上滿意不滿意的”占46%，說(shuō)明公司員工對(duì)這份工作的滿意度有待提高，認(rèn)為自己沒(méi)有受到完全的激勵(lì)。此外，通過(guò)圖4.2“非常滿意”和“滿意”的還不到20%，可以看出員工對(duì)當(dāng)前的報(bào)酬的滿意度也不高。（三）員工缺少穩(wěn)定感盡管S公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)上比較完備，但員工的還是缺少穩(wěn)定感，流動(dòng)率還是比較高。員工通常在直銷初期有強(qiáng)烈的成功欲望，抱著滿滿的信心，但通過(guò)一段日子，在工作中經(jīng)常受挫后，不少員工開(kāi)始不滿現(xiàn)狀，對(duì)工作的熱情也會(huì)漸漸消退，在追求穩(wěn)定感的驅(qū)使下，慢慢地這部分直銷員就會(huì)轉(zhuǎn)向?qū)ζ涠愿芸焖贊M足其基本需要的其他公司或企業(yè)。（四）員工晉升不合理員工晉升屬于赫茲伯格雙因素理論中激勵(lì)因素的內(nèi)容，合理的晉升制度可以加強(qiáng)員工的責(zé)任感，還能滿足員工的成就感，使員工對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣與積極性。起到明顯激勵(lì)的作用。[11]而S晉升制度上存在很大問(wèn)題，大多數(shù)的員工則表示公司對(duì)于人員晉升都是內(nèi)定好的，都不需員工參與，且公司在職位晉升中存在明顯的不公平和不透明，雖然允許員工參加，但選舉結(jié)果不當(dāng)場(chǎng)公布，這樣嚴(yán)重削弱了工作激勵(lì)的作用。五、S公司基層員工激勵(lì)存在的問(wèn)題的原因分析（一）激勵(lì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不完善企業(yè)針對(duì)于員工的激勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，比較單一。其激勵(lì)的主要對(duì)象是基于對(duì)企業(yè)有一定貢獻(xiàn)的員工，或者是在當(dāng)月做出業(yè)績(jī)的員工。這樣對(duì)于基層員工并不具備激勵(lì)性。綜其緣由，主要是其激勵(lì)考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，沒(méi)有納入新進(jìn)入的基層員工，也沒(méi)有設(shè)計(jì)更加全面的內(nèi)容和方向。（二）激勵(lì)反饋渠道不足主要是因?yàn)樵摴緦?duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制的反饋渠道不夠有效。研究分析員工對(duì)于公司的激勵(lì)機(jī)制度的認(rèn)可度達(dá)到了64%，表明了認(rèn)可度還是在認(rèn)可水平的，公司應(yīng)該通過(guò)有效的反饋渠道將員工激勵(lì)狀態(tài)不甚理想的原因和出現(xiàn)在哪方面等的問(wèn)題反映出來(lái)。（三）缺乏激勵(lì)保健因素和保健不夠有關(guān)，從赫茲伯格的雙因素理論出發(fā)，我們知道和工作條件或工作環(huán)境有關(guān)的因素主要是保健因素。[12]對(duì)于員工這一特殊群體，學(xué)歷層次不一，處于各個(gè)年齡段，心理素質(zhì)也是不一樣的，而其工作條件也與普通的銷售人員不同，員工從事直銷工作，需要面對(duì)面與顧客進(jìn)行溝通交流，甚至有時(shí)要主動(dòng)預(yù)約顧客，上門銷售或是回訪，這樣其實(shí)更容易與顧客之間建立一定的關(guān)系，但是這種性質(zhì)的工作也更容易影響員工的直銷心態(tài)，受到工作環(huán)境的影響，遭遇到的難題也許更多，因此員工常常感覺(jué)不安，內(nèi)心缺少穩(wěn)定感。（四）缺乏完善的晉升機(jī)制企業(yè)的晉升機(jī)制不夠健全，對(duì)于基層員工而言，其在企業(yè)的發(fā)展空間將會(huì)直接的影響到員工的工作積極性和內(nèi)容。[13]可是縱觀S公司對(duì)基層員工的晉升機(jī)制設(shè)定并不合理，其晉升機(jī)制并不健全，主要是由企業(yè)內(nèi)部預(yù)定作為主要的晉升。而且，內(nèi)部晉升中的晉升條件和原則并不透明和公開(kāi)，極大可能會(huì)采取空降或者親信上位作為主要的管理層員工。這對(duì)于基層員工工作激勵(lì)而言也是會(huì)有一定程度的問(wèn)題。六、S公司基層員工激勵(lì)改進(jìn)措施 （一）完善物質(zhì)激勵(lì)考核指標(biāo)針對(duì)公司的新入職員工，公司可以適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)，在他們之中表現(xiàn)突出的幾位可以給她們機(jī)會(huì)和已經(jīng)入職多年的優(yōu)秀的其他員工一起參加一些活動(dòng)，增強(qiáng)她們的自信心，同時(shí)還可以增設(shè)其他獎(jiǎng)項(xiàng)給她們一定的鼓勵(lì)，增加她們對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度。[14]比如公司為了認(rèn)可員工剛剛開(kāi)始并很努力從事的工作，可以新設(shè)其他，鼓勵(lì)新入職員工；公司其實(shí)可以在員工銷售困難的時(shí)候適當(dāng)給予補(bǔ)貼，這會(huì)增強(qiáng)直銷員對(duì)于公司的忠誠(chéng)度。另外，對(duì)于直銷員來(lái)說(shuō)，她們的收入是帶有很多不確定性的，公司可以給在公司工作有一定年限的人更多的福利，有利于員工和公司更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。（二）改善員工激勵(lì)狀態(tài)針對(duì)公司員工激勵(lì)狀態(tài)不甚理想的情況下，可以增強(qiáng)公司的文化精神激勵(lì)，同時(shí)為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部工作環(huán)境，這有利于公司的員工建立積極的心態(tài)，團(tuán)隊(duì)間協(xié)作也更頻繁等。[15]同時(shí)，要建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制反饋渠道，看看員工在哪些方面激勵(lì)狀態(tài)不理想，有針對(duì)性的從那一方面出發(fā)，就事論事，幫助員工找出自己薄弱的地方，以便更好地進(jìn)行直銷，提高業(yè)績(jī)，從而激勵(lì)自己，改善自己的激勵(lì)狀態(tài)。加強(qiáng)與員工的溝通交流，提高區(qū)域管理者水平，增加報(bào)酬方面對(duì)公司員工的激勵(lì)?？紤]公司的實(shí)際情況，與其他直銷企業(yè)相比較，取其精華，找出適合自己的，對(duì)公司員工激勵(lì)狀態(tài)做出調(diào)整。（三）重視保健因素，增強(qiáng)員工穩(wěn)定感根據(jù)調(diào)查，公司員工隊(duì)伍中年輕人居多，她們社會(huì)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少，銷售方面的技能掌握的不夠，遇到困難時(shí)，容易產(chǎn)生巨大的現(xiàn)實(shí)與理想的差距，心情起伏波動(dòng)頻繁，心態(tài)不穩(wěn)定，因此，對(duì)待這一類員工，要根據(jù)她們的特點(diǎn)，把她們出現(xiàn)次數(shù)較多的心理問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)分析，有針對(duì)性的為她們開(kāi)設(shè)心理方面的培訓(xùn)，還可以每隔一段時(shí)間進(jìn)行觀察看看效果如何。[16]此外，受員工的工作環(huán)境影響，員工需要與顧客面對(duì)面地交流，這要具備一定的隨機(jī)應(yīng)變能力，不管是從銷售能力方面，還是抗壓能力方面，員工都要顧及到，這也導(dǎo)致員工容易產(chǎn)生受挫心理。因此，面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)情況，S公司要從工作環(huán)境出發(fā)，盡量為她們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，關(guān)心員工的個(gè)人生活，在節(jié)假日的時(shí)候可以給員工寄賀卡，小禮物這一類，或是其他的一些福利，這也會(huì)讓員工感覺(jué)公司重視她，對(duì)此會(huì)更加努力工作，內(nèi)心的安全感也會(huì)增加。（四）加強(qiáng)員工優(yōu)化配置要加強(qiáng)員工的優(yōu)化配置，不斷更新選人用人觀念，破舊創(chuàng)新，按照民主、公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)的方式擇優(yōu)用人，加大競(jìng)爭(zhēng)性的用人力度，公開(kāi)競(jìng)聘上崗擇優(yōu)錄取機(jī)制，如公司內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺時(shí)，公司員工都可以參加競(jìng)選，通過(guò)職務(wù)分析，配比個(gè)人的心理素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)和綜合能力的測(cè)評(píng)，從而選擇合適的人在合適的崗位，這樣能給員工創(chuàng)造一個(gè)公平、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，從而形成良好的人才流動(dòng)渠道，讓員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，激勵(lì)員工努力參加工作。公開(kāi)選聘企業(yè)員工、必須實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗，避開(kāi)企業(yè)封閉傳統(tǒng)的管理體制，設(shè)立符合實(shí)際的人事管理制度。公開(kāi)職務(wù)要求，提出聘任標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工或人才進(jìn)行大范圍的公開(kāi)招聘，對(duì)于關(guān)鍵崗位員工的確認(rèn)一定要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。七、總結(jié)如今，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越迅速，越來(lái)越多