建設集團有限公司項目成本管理手冊

##建設集團有限公司項目成本管理手冊（2016版）

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1.一般規(guī)定 -6-1.1項目成本管理的內(nèi)容 -6-1.2項目成本管理責任體系 -6-1.3項目部各崗位成本管理職責 -9-2．項目成本費用劃分及構成 -12-2.1項目成本費用劃分 -13-2.2直接成本的構成 -14-2.3間接成本的構成 -14-3.項目成本控制管理程序 -15-3.1中標前項目成本控制管理 -15-3.2中標后項目成本控制管理 -17-3.3項目部施工項目成本控制程序框圖 -27-4．項目效益分配模式 -29-4.1項目成本管理方圓圖 -29-5.項目成本核算 -31-5.1項目成本核算概念 -31-5.2項目成本核算對象 -32-5.3項目成本核算周期 -32-5.4項目成本核算原則 -33-5.5項目成本核算方法 -34-6.項目成本分析 -35-6.1項目成本分析概念 -35-6.2項目成本分析原則 -35-7.項目成本考核 -36-7.1成本費用考核目的 -36-7.2成本費用考核主要內(nèi)容 -36-7.3成本費用獎罰 -36-8.附則 -37-

前言為進一步強化落實“提質增效”活動效果，完善企業(yè)風控體系，提高風險防控能力，保障集團利益，強化集團、分（子）公司對下屬項目部的集中管控力，明確項目及各部門的職責，強化各層級的項目成本管理責任，推進施工項目從標前風險評估至結算送審催審的全過程成本管控，在二0一三年八月實行的《項目成本管理手冊》基礎上，結合現(xiàn)階段信息化系統(tǒng)相關流程，制定該管理手冊。本辦法主要針對一般施工項目。涉及PPP、EPC、建筑工業(yè)化等新型項目的成本管理參照集團相關規(guī)定執(zhí)行，其中施工部分成本管理應遵循本手冊要求。本辦法適用于集團承建的所有項目。專業(yè)分公司項目參照執(zhí)行。項目成本管理手冊項目成本管理是在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應的組織、經(jīng)濟、技術和合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。它是衡量施工企業(yè)推行工程項目經(jīng)營管理水平的尺度，是反映工程項目管理的一個綜合指標。1.一般規(guī)定1.1項目成本管理的內(nèi)容：包括項目成本組織管理體系、項目成本預測、項目成本計劃、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析和考核等。1.2項目成本管理責任體系：1.2.1組織管理層。集團（分子公司）作為項目成本管理的組織管理層，主要包括集團（分子公司）各職能部門的成本組織管理，負責項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標。（集團為直管項目的組織管理層，分公司為分公司所轄項目的組織管理層）。1.2.2集團（分子公司）市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部（1）負責標前成本測算及在項目投標時優(yōu)化報價，結合投標施工組織設計，為變更索賠制定策略；（2）負責貫徹執(zhí)行責任成本管理的相關規(guī)定，組織開展具體工作，制定落實相關責任成本管理制度；（3）落實項目經(jīng)濟責任人評審制度，組織簽訂項目經(jīng)濟責任書；（4）項目中標后，負責向各部門和項目部做好投標交底，包括招標文件及答疑、投標文件、詢標紀要、合同及相關資料，做好臺賬及書面交接記錄。1.2.3集團（分子公司）合約核算部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部（1）結合實際建立健全成本管理體系，制定落實相關成本管理制度，指導集團范圍內(nèi)項目成本管理工作；（2）對項目成本管理工作的開展情況進行檢查監(jiān)督，提出糾偏措施及督促整改；（3）負責工程簽證造價的復核及監(jiān)督管理；（4）對項目的成本資料進行分析與收集，充分利用信息化系統(tǒng)，建立公司項目成本數(shù)據(jù)庫，并為投標成本預測提供有效數(shù)據(jù)；（5）按預算成本、目標成本審核勞務分包、專業(yè)分包、材料采購等合同；（6）按合同條款審核材料、分包、勞務、租賃等應支付款項的支付金額；（7）督促、指導項目竣工結算編制工作；（8）組織開展對責任成本管理執(zhí)行情況的考核。1.2.4集團（分子公司）生產(chǎn)安全部、專業(yè)分公司工程管理部（1）做好工程形象進度、分部分項節(jié)點跟蹤記錄；（2）審核材料收發(fā)存報表和材料驗收單核對聯(lián)；（3）會同核算部門共同審核項目部提供的完成工作量；（4）負責工程工期簽證監(jiān)督管理。1.2.5集團（分子公司）技術質量部、專業(yè)分公司工程管理部（1）負責在項目投標時配合市場經(jīng)營部編制（或審核）適用合理的投標施工組織設計，為變更索賠奠定基礎；（2）中標后，在項目目標成本核定前，組織指導優(yōu)化施工組織設計及方案，提出設計優(yōu)化方案，合理降低成本，負責工程技術簽證的復核，并在項目實施過程中指導、督促項目部落實。1.2.6集團財務資產(chǎn)部、集團資金運營部、分子公司財務管理部（1）做好項目資金支付及統(tǒng)籌安排，做好稅務策劃、進銷項稅金抵扣工作；（2）審核項目部和業(yè)務管理部門提供的各類結算單、驗收單及原始憑據(jù)；資金支付時做好資金審批流程中的收款單位與發(fā)票的開票單位核對工作，不定期進行抽查，及時做好項目資金收取、支付的錄入工作。1.2.7集團勞務管理中心、分子公司生產(chǎn)安全部（1）負責建立勞務分包管理辦法及準入淘汰機制，建立《勞務企業(yè)合格承包方名錄》，審核匯總并定期發(fā)布履約情況；（2）負責勞務班組的評審管理及合同簽訂工作；（3）組織項目勞務隊伍招標；（4）負責勞務分包定標審批制度的落實及監(jiān)督工作；（5）負責人工價格信息數(shù)據(jù)采集及發(fā)布工作。1.2.8集團采購中心、分子公司生產(chǎn)安全部、專業(yè)分公司工程管理部（1）負責建立材料供應商、租賃企業(yè)準入淘汰機制，建立《合格供貨商名錄》,審核匯總并定期發(fā)布履約情況；（2）負責材料合同、租賃設備合同評審管理及合同簽訂工作；（3）組織項目的材料采購招標；（4）負責材料、設備租賃定標審批制度的落實及監(jiān)督工作；（5）負責將各項目集控材料實際采購價匯總并與工程所在地發(fā)布的相應價格進行對比，定期發(fā)布價格信息；（6）負責在每季度末將各項周轉材料、機械設備等的實際租賃價統(tǒng)一匯總,并負責階段性發(fā)布《在建工程大宗材料、租賃及人工價格信息一覽表》。1.2.9集團專業(yè)分包招標中心、分子公司市場經(jīng)營部、專業(yè)分公司經(jīng)營核算部（1）負責建立分包商管理辦法及準入淘汰機制，建立《合格分包商名錄》,審核匯總并定期發(fā)布履約情況；（2）負責分包合同的評審管理及合同簽訂工作；（3）監(jiān)管項目部編制專業(yè)分包招標計劃；（4）負責專業(yè)分包定標審批制度的落實及監(jiān)督工作；（5）編制《分包工程招標文件》示范文本,組織指導項目各類分包招標工作。1.2.10監(jiān)察審計部（1）負責在實施過程中對項目部和各業(yè)務職能部門的工作加以檢查，對制度執(zhí)行不到位或不執(zhí)行的項目部和相關職能部門提出書面整改意見；（2）負責對竣工項目進行審計。1.2.11項目部（1）建立成本管理責任體系，主要包括項目各業(yè)務部門、崗位及作業(yè)層的成本管理責任制；（2）進行項目目標成本測算，成本管理目標分解；（3）負責項目成本的管理，對施工過程中發(fā)生的、可控制的各種消耗和費用進行全程控制；（4）實現(xiàn)集團（分子公司）下達的責任目標。1.3項目部各崗位成本管理職責1.3.1項目經(jīng)理（1）參與項目部組建，提出項目部管理人員名單，報集團（分子公司）批準；（2）制定項目總目標（包括質量目標、進度目標、費用目標），并確保項目總目標實現(xiàn)；（3）組織項目部相關人員編制目標成本，制定實施計劃。實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求；（4）參與項目分包、采購的招標過程管理；（5）審核各類結算文件及信息化系統(tǒng)上項目部發(fā)起的各類流程。1.3.2技術負責人（1）參與項目目標成本實施計劃的編制；（2）大力推廣新技術、新工藝、新材料，使之降低項目成本，配合核算員編制《降造措施表》（附件12）；（3）把控材料采購質量關；（4）督促資料員建立完整的索賠資料臺賬（設計修改、變更、工程洽商、合同外增加項目等）并及時協(xié)助核算員完成索賠簽證；（5）協(xié)助項目經(jīng)理做好成本管理工作。1.3.3施工員（1）參與項目目標成本實施計劃的編制；（2）施工過程中嚴格控制工期計劃；（3）施工過程中嚴格控制質量目標與計劃，加強質量監(jiān)督，預防各種質量事故的發(fā)生，使無效質量成本降低到最低限度；（4）加強對分承包方合同履約的管理，防止反索賠的出現(xiàn)；（5）建立索賠臺賬，平日注意積累索賠方面資料，并定期將資料交項目核算員；（6）負責勞務班組、專業(yè)分包的工程量結算，及時提供結算數(shù)據(jù)給核算員；（7）負責編制《機械設備租賃費月報表》（附件18）并報至核算員。1.3.4核算員（商務經(jīng)理）（1）具體負責編制項目目標成本實施計劃，編制《總預算成本和責任成本、目標成本明細表》（附件6）并錄入至集團信息化系統(tǒng)；（2）會同項目經(jīng)理完成項目三階段成本分析并上報至集團（分子公司）；（3）協(xié)助分包項目招標文件的審定，并參與各類分包合同談判。負責分包成本的分析、分包合同履約分析、零星用工分析，并編制《項目人工費分析表》（附件27）、《分包工程分析表》（附件28）；（4）辦理項目分包工程費、人工費、材料費、機械費的結算并完成集團信息化系統(tǒng)中的合同結算；（5）建立各種基礎臺賬：實際成本臺賬、概（預）算、結算臺賬、分包合同結算臺賬、零星用工臺賬、合同變更臺賬；（6）協(xié)助財務人員編制《項目月度貨幣資金收支計劃表》（附件29）、《項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表》（附件30）；（7）及時在集團信息化系統(tǒng)中錄入月度預算收入、月度目標成本，并與月度實際成本對比，實時監(jiān)控成本，發(fā)現(xiàn)實際成本超目標成本要及時上報項目經(jīng)理，并會同項目各部門查找原因，制定糾偏措施；（8）協(xié)助工程技術人員對施工方案進行費用分析，負責編制《降造措施表》（附件12）；（9）協(xié)助材料人員進行材料定額量分析，根據(jù)材料員的材料收發(fā)存報表編制《項目物資消耗匯總分析表》（附件15）；（10）提供項目成本有關資料，編制《項目工程成本月（季）分析表》（附件32）、《項目經(jīng)濟活動分析表》（附件35），負責編制施工項目成本分析報告；（11）協(xié)助項目經(jīng)理對業(yè)主進行索賠，協(xié)助編制《合同變更及索賠臺賬》（附件10）、《合同變更收入分析臺賬》（附件11）；（12）負責編制項目竣工結算。1.3.5材料員（1）參與編制項目目標成本相關的材料費實施計劃；（2）完成集團信息化系統(tǒng)中的材料出入庫并建立各種基礎臺賬：材料出入庫臺賬、甲供材料臺賬、物資耗用臺賬、周轉材料進退場登記臺賬和費用臺賬，編制《材料物資收發(fā)存月報表》（附件13）、《發(fā)出材料物資耗用表》（附件14）、《周轉材料進退場登記臺賬》（附件16）、《周轉材料租賃費月報表》（附件17）；（3）負責提供項目成本有關資料：提供材料消耗節(jié)超資料，提供材料質量成本資料。1.3.6質量員、安全員、設備管理員（1）建立各種基礎臺賬：質量成本統(tǒng)計臺賬、因工傷事故造成經(jīng)濟損失的統(tǒng)計臺賬；（2）進行質量成本分析；（3）做好大型機械設備租賃管理，建立大型機械設備進出場臺賬，負責大型機械設備的結算。1.3.7財務人員（1）負責編制《項目月度貨幣資金收支計劃表》（附件29）、《項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表》（附件30）、《項目現(xiàn)金流量簡表》（附件31）、《項目管理費月（季）分析表》（附件33）、《外欠款明細表》（附件34）；（2）按月對項目已付款的明細對核算員交底。2．項目成本費用劃分及構成2.1項目成本費用劃分：2.1.1各類成本費用（不含稅）組成詳見下圖：1、人工費1、人工費2、材料費3、施工機具使用費直接工程費直接工程費1、大型機械設備進出場及安拆費1、大型機械設備進出場及安拆費2、施工排水、降水費3、地上、地下設施、建筑物的臨時保護設施費4、專業(yè)工程施工技術措施費5、其他施工技術措施費直接費施工技術措施費直接費施工技術措施費措施費措施費1、安全文明施工費2、夜間施工增加費1、安全文明施工費2、夜間施工增加費3、二次搬運費4、冬雨季施工增加費5、已完工程及設備保護費6、工程定位復測費7、其他施工組織措施費成本費用組成施工組織措施費施工組織措施費1、工程排污費

2、社會保險費

（1）養(yǎng)老保險費1、工程排污費

2、社會保險費

（1）養(yǎng)老保險費（2）失業(yè)保險費

（3）醫(yī)療保險費（4）生育保險費（5）民工工傷保險3、住房公積金規(guī)費規(guī)費間接費間接費1、管理人員工資1、管理人員工資2、辦公費3、差旅交通費4、固定資產(chǎn)使用費5、工具用具使用費6、勞動保險和職工福利費7、勞動保護費8、檢驗試驗費9、工會經(jīng)費10、職工教育經(jīng)費11、財產(chǎn)保險費12、財務費13、稅金14、其他企業(yè)管理費企業(yè)管理費2.2直接成本的構成：（1）人工費：指按工資總額構成規(guī)定，支付給從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人和附屬生產(chǎn)單位工人的各項費用。內(nèi)容包括：計時工資和計件工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。（2）材料費：指施工過程中耗費的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用。內(nèi)容包括：材料原價（或供應價格）、材料運雜費、運輸損耗費、采購及保管費。（3）施工機具使用費：指施工作業(yè)所發(fā)生的施工機械、儀器儀表使用費或其租賃費。內(nèi)容包括：折舊費、大修理費、經(jīng)常修理費、安拆費及場外運費、機上人工費、燃料動力費、車船使用稅、保險費等其他費用。（4）措施費：指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工準備和施工過程中的技術、生活、安全環(huán)境保護等方面的非工程實體項目的費用，由施工技術措施費和施工組織措施費組成。施工技術措施費內(nèi)容包括：通用施工技術措施項目費（大型機械設備進出場及安拆費；施工排水、降水費；地上、地下設施、建筑物的臨時保護設施費）、專業(yè)工程施工技術措施項目費、其他施工技術措施費。施工組織措施費內(nèi)容包括：安全文明施工費（環(huán)境保護費、文明施工費、臨時設施費）、冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、已完工程及設備保護費、二次搬運費、行車、行人干擾增加費、提前竣工增加費、優(yōu)質工程增加費、其他施工組織措施費。2.3間接成本的構成：（1）規(guī)費：指根據(jù)省級政府或省級有關權力部門規(guī)定必須繳納的，應計入建筑安裝工程造價的費用。內(nèi)容包括：工程排污費、社會保險費（養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費、生育保險費、民工工傷保險費）、住房公積金。（2）企業(yè)管理費：指施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。內(nèi)容包括：管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、勞動保險和職工福利費、勞動保護費、檢驗試驗費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務費、房產(chǎn)稅、土地使用稅、技術轉讓費、技術開發(fā)費、業(yè)務招待費、訴訟費、招投標費等。3.項目成本控制管理程序3.1中標前項目成本控制管理3.1.1客戶資信評價各分（子）公司負責初次引進擬合作客戶的資信評價及申報，集團市場經(jīng)營部負責評價審批；集團成立信用等級評價小組，負責對客戶資信評價和管理。市場經(jīng)營部對需要審查的客戶在信息化系統(tǒng)中建立信用檔案（附件1），相關職能部門和單位對客戶進行綜合評價，主要包括付款及時率、甲供材料合格情況、甲定分包配合情況、甲方義務履行情況的評價（附件2）。評價通過的客戶群將列為集團的合作對象，對評價未通過的客戶將直接列入黑名單，評價結果將定期在集團OA系統(tǒng)中公示，各分（子）公司遵照執(zhí)行。3.1.2經(jīng)濟責任人評價各分（子）公司負責初次引進的內(nèi)部承包人的準入資格初審及申報，集團市場經(jīng)營部負責準入審批；集團成立信用等級評價小組，負責對內(nèi)部承包人的信用評價和管理。市場經(jīng)營部對通過審查的內(nèi)部承包人在信息化系統(tǒng)中建立信用檔案，相關職能部門和單位負責對內(nèi)部承包人承建的項目進行綜合評價（附件3）。3.1.3招標審批各分（子）公司經(jīng)營部門在領取招標文件后，由單位負責人組織本單位經(jīng)營科及相關人員進行招標文件審批，明確具體意見，在信息化系統(tǒng)上發(fā)起“擬投標工程評審”、“招標文件評審”、“項目經(jīng)理使用申請審批”流程，送交集團市場經(jīng)營部評審。要做到經(jīng)營源頭上五個不接：“業(yè)主支付能力不足或者墊資無保障的項目不接”、“支付低于70%的不接”、“投標無成本方圓圖或低于成本的不接”、“項目關系復雜不接”、“墊資超過能力的不接”，確有特殊情況需承接此類項目的，必須經(jīng)過集團審批。評審通過后，進行落實編制投標文件、定標及封標工作。3.1.4標前成本測算確定參與項目投標后，分（子）公司經(jīng)營部門根據(jù)招標文件及工程量清單編制預算價，并根據(jù)項目具體情況測算成本價，經(jīng)分公司經(jīng)理及經(jīng)濟責任人審核簽字確認后，在定標前遞交標前成本測算分析表（附件5），作為定標參考依據(jù)。定標前各分（子）公司經(jīng)營部門應督促經(jīng)濟責任人填寫內(nèi)部承包（風險承包）標前承諾書及經(jīng)濟責任人報價確認單，掃描件需在信息化系統(tǒng)上上傳。3.1.5定標紀要審批各分（子）公司經(jīng)營部門按時在集團信息化系統(tǒng)中完成“商務標定標紀要審批”、“技術標定標紀要審批”、“封標確認單審批”流程后，方可聯(lián)系市場經(jīng)營部進行封標工作。3.1.6投標工程總結及交底工程投標完成后，各分（子）公司經(jīng)營部門需在信息化系統(tǒng)上完成“投標工程總結表審批”、“投標保證金退款審批”流程。中標工程還需完成“中標工程交底單審批”，內(nèi)容必須真實有效及時。除完成工程交底單審批外，分（子）公司經(jīng)營部門還應以會議形式同分（子）公司相關部門、項目部進行交底，交底內(nèi)容包括：招標文件及答疑補充文件主要條款、投標報價書中報價策略運用、主要材料價格報價原則、詢價材料報價原則等。交底內(nèi)容形成會議紀要連同招標、投標資料一起以書面形式移交給分（子）公司相關部門、項目部。3.2中標后項目成本控制管理3.2.1項目中標后，集團（分子公司）市場經(jīng)營部進行項目成本測算，確定成本核算對象，并擬定責任成本，經(jīng)集團（分子公司）領導班子討論決定后下達項目部，項目部根據(jù)集團（分子公司）下達的責任成本，結合項目施工方案、進度計劃、財務計劃、材料供應及消耗計劃，由項目部制定項目目標成本，并制定成本計劃、措施，分解、深化成本控制指標。并做好《總預算成本和責任成本、目標成本明細表》（附件6）、《項目目標成本測算分析表》（附件7）、《主要人工目標成本分析表》（附件8）、《主要材料預算與目標成本分析表》（附件9）上交集團（分子公司）。對未提交項目目標成本及項目責任書的不允許開工。3.2.2根據(jù)以上測算和決定，集團（分子公司）應與項目經(jīng)理或經(jīng)濟責任人簽訂《項目管理目標責任書》或《內(nèi)部承包合同》（詳見《##省##建設集團有限公司合同示范文本履約文件（2016版）》）?！俄椖抗芾砟繕素熑螘分袘鞔_項目目標成本，風險抵押金及項目考核指標及對應獎罰標準。《內(nèi)部承包合同》應明確承包人交納承包費的比例，經(jīng)營風險、產(chǎn)生虧損的處理方式?！俄椖抗芾砟繕素熑螘泛汀秲?nèi)部承包合同》按《##省##建設集團有限公司工程承包合同管理費取費管理辦法》進行審批或備案。3.2.3項目成本控制內(nèi)容集團（分子公司）和項目部應共同加強對人工費、材料費、機械費、管理費的控制，節(jié)約項目成本。（一）人工費控制：（1）按照“量價分離”的原則，分別進行控制。將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。項目部在編制目標成本過程中應對項目建筑面積，地下室鋼筋工程量等進行核對，并在《主要人工目標成本分析表》中明確，此工程量將作為勞務合同簽訂、人工費結算的依據(jù)。（2）集團所承接的所有施工項目勞務作業(yè)隊伍均應實行勞務隊伍招標。勞務隊伍招標可采用議標、邀請招標、公開招標的方式進行。小型項目及項目總價在0.5億元以下，或由其它原因造成無法實施勞務隊伍招投標的，經(jīng)集團勞務隊伍招標中心批準，可實行議標。參加勞務隊伍投標應在集團勞務隊伍合格供方名錄內(nèi)選擇隊伍。集團勞務隊伍招投標（分）中心，確定最終參加投標的勞務隊伍(各工種)不得少于3家。評標應堅持公平、公正、科學合理的原則，優(yōu)先選用質量好、信譽高、價格合理、工期適當?shù)年犖椤Ｓ羞`反此規(guī)定的，應重新組織評標，并對有關責任人進行處罰。詳細招標事宜參見《##省##建設集團有限公司項目勞務隊伍集中招投標管理辦法(試行)》。（3）項目部應嚴格按招標文件、投標文件、中標價及《##省##建設集團有限公司合同示范文本履約文件（2016）版》與中標單位簽訂建設工程施工勞務分包合同，經(jīng)分（子）公司、集團審核批準的勞務分包合同紙質版應及時雙方簽字蓋章并報備分（子）公司與集團相關部門，同時做好勞務分包工程施工合同管理工作，建立勞務分包工程施工合同管理臺賬。（4）通過提高機械化施工水平、優(yōu)化勞務分包、實行專業(yè)化作業(yè)、精簡項目人員、壓縮非生產(chǎn)用工等措施來提高勞動生產(chǎn)效率。（5）減少不必要的人工費開支，嚴格控制分包隊伍合同外的人工費開支。（6）項目人工費結算：人工費結算原則上一月一結，并采用匯簽形式（附件23）。施工員負責結算工程量，對當月完成工作面進行確認，并在匯簽單上寫明后簽字→安全員對各班組本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的班組應說明→技術質量負責人對班組本月完成的工程質量情況說明→核算員按合同對班組本月完成的工作量進行結算，并辦理人工費結算單（附件19）→項目經(jīng)理審核簽字。（7）人工費付款：項目部按勞務分包合同支付條款申請人工費支付，填寫支付計劃表并附項目人工結算單，完成信息化資金支付流程審批。分公司核算部門、集團勞務管理中心、集團合約核算部嚴格按照目標成本、勞務分包合同對項目人工費支付進行控制。（8）安全生產(chǎn)部門應對項目完成的工作面進行抽查，對虛報工程量的項目進行處罰。（二）材料費控制：（1）按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。項目部在編制目標成本過程中應對清單工程量復核，并在《主要材料預算與目標成本分析表》中對材料目標成本數(shù)量予以確認，此數(shù)量將作為材料采購合同簽訂、材料費結算的依據(jù)。（2）項目部應嚴格按照目標成本編制主要材料采購計劃并發(fā)起集團信息化系統(tǒng)中的審批流程，做好數(shù)量的控制。（3）所有材料采購管理均按《材料（設備）采購招標制度》執(zhí)行。采購方式分為招標采購和非招標采購，單筆采購額度5萬元以上應采用招標采購，5萬元以下，可采用非招標方式，由項目自行采購。招標采購可采用公開招標、邀請招標、議標，無論采用何種形式，投標單位必須大于或等于3家，且必須是集團合格供應商名錄內(nèi)企業(yè)。中標單位的確定必須綜合考慮價格、發(fā)票稅率、供貨地點、供貨方式等?！吧徇h求近”，項目部應求近采購，能在本地市場建立良好供應商的，價格相差不大的，均在本地市場采購?！爸惫?，減少采購環(huán)節(jié)，一步到位，直接與廠商、一級代理商建立供求關系。（4）確定中標單位后，與中標單位簽訂材料（設備）采購合同。材料（設備）采購合同應采用集團示范文本，并按集團《經(jīng)濟合同管理暫行辦法》及其補充規(guī)定要求，履行審批手續(xù)。在采購合同流程發(fā)起時需將《招標定標審批、備案登記表》填寫完成后一并上傳；擬簽訂的采購合同均應完成合同審批流程，并將合同進行發(fā)布，滿足在信息化系統(tǒng)平臺上對合同匯總及查詢。（5）項目在保證符合設計規(guī)格和質量標準的前提下，合理、節(jié)約使用材料，通過定額、指標、計量、合同和制度等手段控制材料用量。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領料制度。自購材料管理重點要把控四個環(huán)節(jié)：一是采購環(huán)節(jié)，重視對價格的控制；二是驗收環(huán)節(jié)，重視對數(shù)量和質量的控制；三是領用消耗環(huán)節(jié)，重視消耗數(shù)量的控制和材料的利用率；四是余料處理環(huán)節(jié)，重視對余料流向的控制。同時，應加強周轉材料租賃管理，提高周轉材料的周轉次數(shù)和周轉質量，降低周轉材料的消耗，保證項目施工生產(chǎn)需要，提高項目盈利水平。集團（分公司）做好材料用量監(jiān)督工作。（6）項目部材料員按月將材料數(shù)據(jù)輸入集團信息化系統(tǒng)。每月25日為項目成本核算日，所有應計入成本的材料應在當月25日前錄入信息化系統(tǒng)并完成審核及提交。材料的出入庫在信息化系統(tǒng)上的錄入操作方法見信息化系統(tǒng)物料管理模塊操作手冊。（8）項目材料費結算：材料員對供貨期間的材料量與供應商完成核對并填寫匯簽單（附件24）→技術質量負責人對材料的質量情況說明→核算員按材料供應合同的價格和材料員提供的數(shù)量完成結算并辦理結算單（附件20）→項目經(jīng)理審核簽字。（9）材料費付款：項目部按供貨合同約定的支付條款申請材料費支付，填寫支付計劃表并附材料結算單。及時完成信息化系統(tǒng)流程審批。分公司材料科（集采中心）對材料費的結算單價進行審核，并審查材料累計供貨額是否超合同，對超合同的項目應要求簽訂補充合同。合約核算部對材料付款比例進行審核，避免超付。（三）機械費控制：（1）機械設備租賃單位的比選包括性能、價格和服務等方面的比較。并優(yōu)先選用內(nèi)租，即優(yōu)先選擇集團內(nèi)部設備。外租須從集團合格供應商名錄中選用。（2）合理安排施工生產(chǎn)，減少設備閑置；加強機械設備調度，提高設備的使用率；加強設備維修保養(yǎng)，減少設備故障率；提高操作人員素質，提高臺班產(chǎn)量。（3）堅持定人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。（4）項目機械費結算：設備管理員對機械租賃的時間段和臺班數(shù)進行結算并填寫匯簽單（附件25）→技術質量負責人對機械設備完成施工質量情況說明→核算員按機械設備租賃合同完成結算（附件21）→項目經(jīng)理審核簽字。（5）機械費付款：項目部按機械設備租賃合同支付條款申請機械費支付，填寫支付計劃表并附項目機械費結算單。及時完成信息化流程審批。（四）專業(yè)分包成本控制：（1）集團對專業(yè)分包商的準入、選用、過程管理及考核評價進行管理?？偝邪繉徟细竦姆职虪I業(yè)執(zhí)照復印件、企業(yè)資質等級證書復印件、安全生產(chǎn)許可證復印件等整理保存，將此分包商錄入專業(yè)分包商資源庫，將定期在集團信息化系統(tǒng)上發(fā)布《合格專業(yè)分包商名錄》。只有列入《合格專業(yè)分包商名錄》中的專業(yè)分包商方能參與集團專業(yè)分包工程的投標與施工。（2）專業(yè)分包選擇應按《##省##建設集團有限公司專業(yè)分包招標管理辦法》通過招標確定。項目部應根據(jù)工程總承包合同并結合實際情況，編排專業(yè)分包工程招標計劃，詳細編制各專業(yè)分包工程的招標方案及招標文件，并將專業(yè)分包工程招標計劃、招標方案、招標文件上傳集團信息化系統(tǒng)上。（3）招標實施方案中的招標方式可采用公開招標、邀請招標、詢價招標和協(xié)商議標等。上述方式中，原則上應采用前兩種招標方式，直接面向集團內(nèi)部專業(yè)公司的，可采用詢價招標或協(xié)商議標。詳細招標事宜參照《##省##建設集團有限公司專業(yè)分包招標管理辦法》。招標文件中應對招標范圍、承包形式、評標辦法等作出規(guī)定。在參與投標的各分包單位中，確定具有相應資質、經(jīng)濟能力強、業(yè)績好、有成熟的施工團隊、五大員配備齊全的專業(yè)分包單位為中標單位。（4）專業(yè)分包的合同簽訂參照《##省##建設集團有限公司合同示范文本履約文件（2016）版》。專業(yè)分包新簽合同中必須明確分包單位的中標價，是否包含增值稅及稅率，是否提供增值稅專用發(fā)票。合同價款應嚴格按照工程預算成本和項目目標成本控制，并約定分包人的納稅種類。專業(yè)分包合同簽訂需完成信息化流程審批。（5）項目專業(yè)分包結算：施工員負責結算工程量，并填報匯簽單（附件26）→安全員對分包本月的安全施工情況說明，存在安全問題并開具過罰款通知單的應在匯簽單上說明→技術質量負責人對分包單位本月完成的工程質量情況說明→核算員按合同對分包本月完成的工作量進行結算并編制結算單（附件22）→項目經(jīng)理審核簽字（6）專業(yè)分包付款：項目部按專業(yè)分包合同支付條款申請專業(yè)分包工程費支付，填寫支付計劃表并附項目專業(yè)分包結算單。及時完成信息化流程審批。（五）企業(yè)管理費：（1）項目部根據(jù)項目實際情況，結合《項目管理人員工資分配指導意見》及業(yè)務費開支標準等制定項目總管理費開支計劃，作為總控制目標，報集團（分子公司）審批備案。（2）項目部應根據(jù)項目進度及工作安排，確定每月項目部管理費開支計劃，包括基本工資、福利、業(yè)務費、辦公費等。（3）項目部管理人員應按崗定酬，據(jù)實列支管理人員工資，不預提、不超支、不擠占、不挪用。（4）業(yè)務招待費是指因公務活動需要，招待客人開支的費用，業(yè)務招待費支出必須是與項目生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的真實發(fā)生內(nèi)容。招待費使用原則：一是工作需要，二是從簡節(jié)約，三是執(zhí)行標準。（5）辦公費支出應按使用計劃嚴格控制，要厲行節(jié)約，不鋪張浪費。（6）項目部管理人員要按規(guī)定和任務緩急選擇交通工具、食宿標準，控制差旅交通費。（7）項目部應合理有效控制管理費的發(fā)生，在規(guī)定的限額內(nèi)從嚴控制，并做好管理費月（季）分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。如有特殊原因發(fā)生超支，應向集團（分子公司）書面說明情況，并提出解決辦法，經(jīng)集團（分子公司）批準后，給予處理。（六）工期與費用索賠控制：（1）經(jīng)濟類簽證：當施工場地、環(huán)境、業(yè)主要求、合同缺陷、違約、設計變更或施工圖錯誤等，造成建設方或施工方經(jīng)濟損失，應該及時辦理經(jīng)濟類簽證。預計簽證金額50萬元（含）以下或對工程整體影響較小的，由項目部自行辦理；預計簽證金額50～200萬元（含）的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司核算科（經(jīng)營科）及分公司主任經(jīng)濟師（無主任經(jīng)濟師的由指定簽證管理人員）審核、審批；預計簽證金額200萬元以上的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司審核后，報集團合約核算部審批，由合約核算部上報集團總經(jīng)濟師。（2）技術類簽證：當施工組織設計方案、技術措施的臨時修改導致工程量變化或技術措施費用變化時，應及時辦理技術類簽證。一般性的技術簽證：由項目部自行辦理；涉及結構、節(jié)能變更及“危險性較大的分部分項工程”的技術簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術質量科（或工程科）審核、審批；“超過一定規(guī)模的危險性較大分部分項工程”的技術簽證，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司技術質量科（或工程科）審核后，報集團技術質量部審批，由技術質量部上報集團總經(jīng)濟師。（3）工期類簽證：因主要材料、設備進退場時間、天氣因素及業(yè)主原因等非施工方原因造成的延期開工、暫停施工、工期延誤，應及時辦理工期類簽證。工期簽證30日歷天以內(nèi)的，由項目部自行辦理；工期簽證在30～60日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批；工期簽證在60～90日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團生產(chǎn)副總；工期簽證在90～180日歷天的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理；工期簽證180天以上的，由項目部提交工程簽證申請并經(jīng)分公司生產(chǎn)安全科（或工程科）審核后，報集團生產(chǎn)安全部、生產(chǎn)副總審批，由集團生產(chǎn)安全部上報集團總經(jīng)理、董事長。（4）工程簽證審批單經(jīng)審核確認后，工程簽證經(jīng)辦人員（技術員、核算員等）應在簽證事由發(fā)生后7天內(nèi)向監(jiān)理或建設單位發(fā)出工程簽證申請。工程簽證經(jīng)辦人員需及時催促并跟蹤建設單位、監(jiān)理單位、設計單位的確認情況，并做好《合同變更及索賠臺賬》（附件10）和《合同變更收入分析臺賬》（附件11），對于建設單位、監(jiān)理單位、設計單位對工程簽證存在疑問或是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有進行確認的，應迅速向項目經(jīng)理進行匯報，項目經(jīng)理應該根據(jù)實際情況自行處理或是向分公司相關部門進行匯報。對造價、質量、進度等影響較大而需要集團相關部門協(xié)調解決的，分公司應及時向集團合約核算部匯報。（5）項目部每月25日把已發(fā)生的工程簽證資料（包括尚未簽復的）上報分公司核算科或經(jīng)營科(直管項目由項目部直接報送集團合約核算部)，分公司按月匯總統(tǒng)計后上報至集團合約核算部（報送日期為當月30日前），合約核算部將報送的工程簽證進行歸類統(tǒng)計，對造價影響較大，工期影響較大，結構變更較大而尚未簽復的聯(lián)系單，合約核算部應及時通報集團相關部門，集團相關部門會同分公司協(xié)助項目部完成該聯(lián)系單的簽復。分公司將項目簽證資料列入月度檢查內(nèi)容，由專人負責檢查并按要求落實整改。合約核算部組織相關部門按季及三節(jié)點時段對工程簽證情況進行監(jiān)督、檢查。對未簽復聯(lián)系單累計金額超過合同價1%或數(shù)量超過10張的項目，集團有權在該項目資金支付審批上給予限制。原業(yè)主合同或管理規(guī)定中有關于一定量費用增加需簽訂補充合同的，應及時要求業(yè)主簽訂補充合同，若無此約定，累計簽證總額增幅超過合同總價的2%時應主動要求與業(yè)主方簽訂補充合同，納入總包合同收取相應工程款項。（七）質量成本控制：項目部應樹立質量成本意識，加強施工質量過程控制，做到一次成優(yōu)，減少返工損失，降低維修費用，杜絕重大質量事故。（八）項目竣工結算管理：（1）工程竣工后，項目部、分子公司應組織專業(yè)人員盡快編制完整的結算，并收集、完善工程竣工結算資料，包括：①施工總承包合同及補充協(xié)議；②開工竣工報告書；③全部竣工圖；④施工聯(lián)系單及簽證單；⑤現(xiàn)場簽證記錄；⑥甲、乙方供料手續(xù)；⑦有關的工程定額；⑧與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。原則上，結算應在工程竣工后三個月內(nèi)完成且報送至建設單位（或建設單位指定的審計單位）；送審結算時應做好簽收工作，簽收記錄交由分（子）公司保存或備案。送審資料分（子）公司應自留一份。（2）結算編制人員完成結算初稿后，應由分（子）公司把關，對結算進行審核，形成結算送審稿。（3）集團對擬送審的結算實行備案制度。在將結算報送建設單位（或建設單位指定的審計單位）前，項目部、分（子）公司應填寫好《工程結算送審審批表》交集團合約核算部審批，并將所有送審資料留一份至合約核算部備份。（4）結算送審后，項目部、分（子）公司應對審計過程全程跟蹤，掌握審計進展情況，對影響結算進度的問題及時處理，盡快完成結算的審計。（5）集團對審定的結算實行備案制度。工程結算核對完成后，由建設單位（或建設單位指定的審計單位）出具的核定單需要集團蓋章時，項目部、分（子）公司應填寫好《工程結算定案審批表》《竣工項目工程成本報表》及《債務情況統(tǒng)計表》，并將已審定結算書的軟件版（或電子版）一并報送一份至集團合約核算部。（6）工程結算的審定，原則上應在工程結算送審6個月內(nèi)完成。（7）集團安全生產(chǎn)部應及時將項目竣工情況匯總報合約核算部，合約核算部對已竣工的項目的結算送審進行督促。（8）竣工后超過三個月尚未送審或送審超過6個月未審定的項目，項目部、分（子）公司應以書面形式向集團提交情況說明，并提出相應的計劃及措施。3.3項目部施工項目成本控制程序框圖：投標前決策成本預測分析，確定投標方案、投標報價中標后集團（分子公司）下達責任成本指標項目部制定目標成本指標目標成本降底率（額）≥集團（分子公司）下達的責任成本指標目標成本分解橫向分解到各部門、崗位，縱向分解到分部分項工程，落實到作業(yè)隊反復測算修訂平衡編制施工預算、確定降低成本技術組織措施、修訂費用標準編制項目總成本計劃、各級各部門成本計劃工程施工（工程項目的進度、質量、安全、成本控制）建立成本責任制度、成本控制信息系統(tǒng)、落實成本控制措施、監(jiān)督費用支出反饋整改檢查成本計劃完成情況，監(jiān)測成本費用變化核算已完工施工成本，發(fā)現(xiàn)超支，分析原因，采取措施，糾正不利偏差中間考核按月（季、年）度考核、分施工階段考核、評價、獎罰，及時信息反饋竣工工程成本考核、總結為以后的同類施工項目提供預測資料4．項目效益分配模式4.1項目成本管理方圓圖:項目效益分配采用“項目成本管理方圓圖”模式。項目成本管理方圓圖圖解:a、“方圓圖”中的線型：“實線”表示該項內(nèi)容在項目過程中除合同重大變更、施工條件重大改變外，一般不會發(fā)生較大變化。“虛線”表示該項內(nèi)容隨著項目過程中的管理、策劃和措施落實的程度不同，一般可以增加或減少其額度。b、面向業(yè)主的圓：實線內(nèi)圓：合同造價。由合同確定，用實線表示。虛線外圓：結算總價，由審定的結算書確定。含工程實體結算價款、工程變更結算價款、工程簽證索賠結算價款、各種工程獎勵等。因在合同實施階段不能確定，用虛線表示。c、面向集團（分公司）內(nèi)部的方：實線外方：工程項目責任成本。工程開始前，由集團（分子公司）給項目部確定的最大數(shù)額，在《目標責任書》確定。用實線表示。實線中方：項目目標成本。工程開始前，由項目部確定的目標成本控制最大數(shù)額。在項目成本控制計劃書中要確定。用實線表示。虛線內(nèi)方：項目實際成本。由人工費、材料費、機械費、周轉材料費和現(xiàn)場經(jīng)費五部分組成。因在項目成本實施過程結束后才能確定，用虛線表示。項目施工現(xiàn)場的成本管理工作，主要是這部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不確定性。d、“三個效益”的概念：“經(jīng)營效益”：是合同造價和責任成本之間的區(qū)域。其高低取決于集團（分子公司）信譽、質量、報價策略、經(jīng)營方式、優(yōu)惠程度、工程的行業(yè)屬性等。即項目在承接時，通過施工合同條件約定的中標價，主要由“一次經(jīng)營”行為所形成的項目預期利潤。其主體以集團（分子公司）為主，效益歸屬集團（分子公司）?！肮芾硇б妗保菏秦熑纬杀竞蛯嶋H成本之間的區(qū)域。其高低取決于集團（分子公司）和項目部二級的管理水平。即項目實施過程中，由項目管理各層級通過技術方案優(yōu)化、管理優(yōu)化等措施，以“價本分離”為基礎，在既定的項目責任成本基礎上減少實際成本費用支出所形成的降本差額效益。其主體以項目為主，效益歸屬在目標責任書明確。“結算效益”：是項目合同總價和項目結算總價之間的區(qū)域。其高低取決于工程的進度、質量、結算方式、對投標文件和結算規(guī)定的熟悉程度，以及現(xiàn)場平時積累的有關結算資料（如變更、簽證等）即通過“二、三次經(jīng)營”行為，以市場規(guī)則、計算方法等各項措施實現(xiàn)的超預期利潤。包括過程簽證索賠形成的、市場風險變化形成的以及集團整體技術進步、科技創(chuàng)新形成的超預期利潤。其主要主體視不同情況會是集團（分子公司）、項目和個別經(jīng)辦人的不同組合，其效益歸屬視不同情況而定。名稱計算方法計算步驟歸屬責任部門經(jīng)營效益是指合同造價與責任成本的差額。由集團市場經(jīng)營部與合約核算部（分公司經(jīng)營科）進行項目成本測算，擬定責任成本，報請集團（分公司）領導班子討論決定，確認后下達給項目部。集團承接的項目，歸屬集團；分公司承接的項目歸屬分公司集團合約核算部集團市場經(jīng)營部（分公司經(jīng)營科）管理效益是指責任成本與實際成本的差額工程竣工后，項目部核算員按實核實項目實際成本開支，包括外欠款項，報集團合約核算部（分公司核算科）、財務資產(chǎn)部（分公司財務科）確認。目標責任書明確集團合約核算部（分公司核算科）集團財務資產(chǎn)部（分公司財務科）結算效益是指工程竣工結算過程中產(chǎn)生的超額收益項目部及時編制項目竣工結算書，經(jīng)業(yè)主審計后，報集團合約核算部（分公司核算科）確認并備案。根據(jù)目標責任書簽訂形式確定。若責任成本與結算價相關，則結算效益歸項目部；若責任成本與結算價無關，則結算效益歸集團（分公司）和項目部集團合約核算部（分公司核算科）5.項目成本核算5.1項目成本核算概念項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。其基本任務是：嚴格執(zhí)行國家、集團規(guī)定的成本開支范圍和開支標準，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算工程項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低施工成本。5.2項目成本核算對象5.2.1對外簽訂施工承包合同的工程項目在同一施工工地，其施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，可視為一個成本核算對象。5.2.2對外簽訂施工承包合同的工程項目不在同一施工工地，其施工內(nèi)容全部由一個項目部完成的，應分別按各自的工程名稱確定成本核算對象。5.2.3對外簽訂施工承包合同的工程項目在同一施工工地，其施工內(nèi)容不全部由一個項目部完成的，可按項目區(qū)塊或標段各自確定成本核算對象。5.2.4成本核算對象一經(jīng)確定不得擅自變動。5.2.5工程項目成本控制對象：以單位工程或分部、分項工程成本為控制對象。5.3項目成本核算周期5.3.1每月在15日前集團（分子公司）相關部門對信息化系統(tǒng)中的成本錄入情況進行檢查。5.3.2項目部按月完成集團信息化系統(tǒng)中的成本錄入和數(shù)據(jù)歸集，并生成三算對比表。5.3.3階段性節(jié)點項目部需對項目成本進行核算分析，其周期可劃分為三個階段：第一階段：±0.00結構平；第二階段：結構結頂；第三階段：裝飾（修）工程完（竣工驗收前）（具體的核算階段還應根據(jù)建筑物的造型與特征確定）。階段性節(jié)點完成后10天內(nèi)項目部向集團（分子公司）相關部門提交《項目工程成本月（季）分析表》（附件32），《項目管理費月（季）分析表》（附件33），《外欠款明細表》（附件34），《項目經(jīng)濟活動分析表》（附件35）。雙方共同控制成本，及時采取項目成本風險控制措施。5.4項目成本核算原則5.4.1工程項目實際成本的核算，應遵循權責發(fā)生制和成本與收入配比的原則。不得以預算成本、估計成本、定額成本代替實際成本，要做到形象進度、預算收入、實際成本歸集“三同步”。5.4.2項目部每次的成本核算，由項目核算員牽頭，組織材料、財務、工程等人員參與，分析成本控制情況，填寫《項目工程成本月（季）分析表》（附件32），編制項目成本分析報告，召開項目部經(jīng)濟活動分析會。通過目標成本與實際成本的對比分析，總結當期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進措施或方案。5.4.3項目部成本核算基礎資料必須正確完整，如實地反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。有關成本核算的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等，內(nèi)容必須齊全、真實，報表編制必須及時。實際成本中耗用的材料，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準，不得以領代耗，以購代耗。正確劃分已完工程和未完工程成本費用的界限，正確區(qū)分成本、費用核算期間，不準隨意待攤和預提。5.4.4項目部的材料、租賃、專業(yè)分包、勞務分包等合同必須由項目核算部門歸類并做好臺賬。分包單位或作業(yè)隊每月應準確填報完成的工作量，并及時上報項目部；項目部每月對完成的工程量應認真進行審核匯總，按合同約定對實際供應量、完成工作量經(jīng)雙方結算簽證后歸入實際成本。5.4.5在項目施工過程中，集團（分子公司）應實時掌握項目部實施工程管理過程中的成本控制風險，對項目部成本控制情況定期（關健節(jié)點部位）進行檢查，檢查項目部現(xiàn)金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，對階段性虧損的項目部發(fā)出預警通知。規(guī)定項目部在期限內(nèi)查找原因，將分析報告及改進措施報集團（分子公司）審核。5.4.6工程項目竣工時，項目核算員應嚴格執(zhí)行國家、集團規(guī)定的成本開支范圍和標準，對項目施工過程中發(fā)生的各種建設費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。在規(guī)定時間內(nèi)編制工程竣工結算資料，經(jīng)集團（分子公司）審核后，與業(yè)主進行竣工結算和對作業(yè)層的結算工作。5.5項目成本核算方法項目成本核算包括預算成本及目標成本、實際成本核算，三項成本的計算口徑應保持一致，通過核算，及時反映一定時期的經(jīng)營成果，尋找工程項目經(jīng)濟管理盈虧的平衡點。5.5.1預算成本、目標成本的核算（1）根據(jù)業(yè)主方審定的已完工作量，分別計算出直接工程費（人工費、材料費、機械使用費、措施費），間接費(規(guī)費及企業(yè)管理費)及分包成本，作為確認工程項目預算成本的依據(jù)，必須確保項目核算量的真實性、可靠性。并按項目目標計算出相應的目標成本。（2）對于變更簽證部分，業(yè)主已審定的部分可作為項目預算成本，對業(yè)主未審定的變更簽證，由于實際成本已發(fā)生，項目應以預計審定量作為暫估值計入預算成本，單獨列項，并在經(jīng)濟活動分析中予以詳細說明、分析。（3）納入總包范圍的各分包工程，根據(jù)業(yè)主方審定的已完工作量分別確定預算成本和目標成本。5.5.2實際成本的核算（1）項目部發(fā)生的每筆費用，集團（分子公司）財務部門以劃賬單的形式轉入項目部，由項目核算員統(tǒng)一登記成本臺賬，所有費用全部進入“內(nèi)部往來”科目，然后按照費用的性質分直接費（材料費、人工費、機械費、措施費）、間接費(規(guī)費及企業(yè)管理費)進入不同的會計科目，據(jù)實計入當期項目成本。（2）成本核算應遵循“權責發(fā)生制”原則，凡是當期成本應負擔的費用，不論款項是否支付，均應計入當期成本；凡不屬于當期成本負擔的費用，即使款項已經(jīng)支付，也不應計入當期成本。當期一次支付或發(fā)生數(shù)額較大、受益期較長的費用，可以作為待攤費用分期攤銷。以利于保證當期發(fā)生的成本與當期實現(xiàn)的收入相配比，準確分析項目盈虧情況。6.項目成本分析6.1項目成本分析概念項目成本分析，是指對工程項目成本構成和影響成本因素的分析。通過分析，弄清未來成本管理工作的方向和降低成本的途徑。項目成本分析，包括：分部分節(jié)點成本分析、月（季）度成本分析、竣工成本分析。對成本異常情況進行專項分析，包括：工期成本分析、質量成本分析、資金成本分析、間接費用明細分析、市場不利因素分析、管理失誤原因分析等。6.2項目成本分析原則6.2.1項目成本分析包括實際工程量與預算工程量的對比分析；實際采購價格與投標價格的對比分析；各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額的對比分析；實際成本與責任成本的對比分析。必須堅持“實事求是，數(shù)據(jù)說話，注重時效，為施工服務”的原則，必須認真貫徹落實成本管理責任制，建立成本分析會議制度。6.2.2項目部必須制定成本降低計劃和降低成本措施，每月（季）或節(jié)點召開一次成本分析會，按時填報各類原始報表，并進行文字描述，做好原始分類記錄。項目核算員應按核算周期將成本分析的結果形成文件,為成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進、制定降低成本措施、改進成本控制體系等提供依據(jù)。6.2.3項目部在進行成本分析時，對發(fā)現(xiàn)不合理的攤銷及擴大成本范圍現(xiàn)象，要查明原因及時提出糾正和處理意見，保證成本真實、準確、完整，逐漸完善對成本的管理。6.2.4進行成本分析時，應以真實可靠的數(shù)據(jù)作為分析的依據(jù)，做到既要有數(shù)據(jù)分析對比，又要用文字分析人、料、機及其它支付項目清單，以保證成本分析結果的可靠性。6.2.5工程項目結算后，項目核算員應編制項目造價分析報告，核定項目部的實際成本及利潤，報請集團（分子公司）核實，經(jīng)領導審批后確認。7.項目成本考核7.1成本費用考核目的：成本費用考核是為了確保實現(xiàn)責任成本，獲取更多收益，通過考核兌現(xiàn)項目獎罰。7.2成本費用考核主要內(nèi)容：（1）是否編制責任成本計劃及項目管理費、工料機消耗量計劃；（2）責任成本指標是否完成；（3）是否對工料機消耗情況進行有效監(jiān)控；（4）是否按規(guī)定詳細記錄各種原始資料；（5）是否按規(guī)定提交成本核算、分析資料；（6）是否對操作層進行有效管理和積極支持；（7）分包合同、分包結算、分包工程款支付是否控制有效；（8）變更索賠工作是否有明顯成效；（9）信息化系統(tǒng)流程是否符合內(nèi)控要求。7.3成本費用獎罰：（1）成本費用獎罰在月（季）度、階段、竣工考核的基礎之上進行兌現(xiàn)；（2）獎勵的行為有變更索賠獎、成本指標完成獎、施工方案優(yōu)化獎、優(yōu)化配合比節(jié)約材料獎、技術進步獎等；（3）處罰的行為有未完成指標、不按規(guī)定記錄原始記錄、未及時提供成本核算和分析資料等。8.附則8.1項目成本管理除應遵循本手冊外，還應遵守國家法律法規(guī)、標準規(guī)范及集團管理制度等規(guī)定。8.2本手冊中未提及的各項費用及報表由項目部及集團（分公司）職能部門按實際發(fā)生情況相應增補。附件目錄TOC\o"1-1"\h\z\u附件1客戶基本信息檔案表 39附件2客戶資信過程評價表 40附件3內(nèi)部承包人信用等級評價表 41附件4不良行為認定標準 46附件5標前成本測算分析表 47附件6總預算成本和責任成本、目標成本明細表 50附件7項目目標成本測算分析表 51附件8主要人工目標成本分析表 52附件9主要材料預算與目標成本分析表 53附件10合同變更及索賠臺賬 54附件11合同變更收入分析臺賬 55附件12降造措施表 56附件13材料物資收發(fā)存月報表 57附件14發(fā)出材料物資耗用表 58附件15項目物資消耗匯總分析表 59附件16周轉材料進退場登記臺帳 60附件17周轉材料租賃費月報表 61附件18機械設備租賃費月報表 62附件19班組人工費結算單 63附件20材料費結算單 64附件21機械費結算單 65附件22專業(yè)分包工程結算單 66附件23人工費結算匯簽單 67附件24材料費結算匯簽單 68附件25機械費結算匯簽單 69附件26專業(yè)分包結算匯簽單 70附件27項目人工費分析表 71附件28分包工程分析表 72附件29項目月度貨幣資金收支計劃表 73附件30項目月度貨幣資金收支計劃執(zhí)行情況表 74附件31項目現(xiàn)金流量簡表 75附件32項目工程成本月（季）分析表 76附件33項目管理費月（季）分析表 77附件34外欠款明細表 78附件35項目經(jīng)濟活動分析表 79

附件1客戶基本信息檔案表填報單位：填報日期：*客戶名稱編碼：*客戶類型□行政機關□國有控股企業(yè)□民營企業(yè)□外資企業(yè)□其他母公司名稱*是否上市公司□是□否*項目資金來源□級財政撥款□企業(yè)自籌注冊資本金總部所在地*經(jīng)營內(nèi)容/單位職能（請描述所在行業(yè)，從事主營業(yè)務范圍）客戶開發(fā)項目業(yè)績、銷售業(yè)績（房產(chǎn)開發(fā)類客戶必填）客戶其他資信狀況（企業(yè)負債情況、訴訟情況、財務情況等）客戶方聯(lián)系人姓名/職務聯(lián)系方式*擬建項目概況工程類型：所在地：建筑面積：總投資額：資金到位情況：具備規(guī)劃許可證是□否□具備土地使用證是□否□*項目預期付款條件*合作前景預判斷*客戶風險類型□低風險□可控風險□高風險*初次評價結論□優(yōu)質客戶，尋求合作□情況不明，暫緩合作□低信譽、高風險客戶，終止合作集團審核結論市場經(jīng)營部意見：年月日經(jīng)營副總經(jīng)理意見：年月日附件2客戶資信過程評價表填報單位：評價年度（20）填報日期：客戶編碼評價結論（下列集團總部評價中，若“不合格”判定有3個或以上，則綜合評價結論為“不合格”）□合格，繼續(xù)合作□不合格，暫緩合作序號是否重大重點工程合作項目名稱工程概況實施情況合作情況（分公司考核）考核情況（集團職能部門評價）（若判定為“不合格”，需附評價依據(jù)及說明）□是□否合同造價：建筑面積：結構層數(shù)：合同工期：□在建形象進度：□竣工實際工期：付款情況：□及時□不及時甲供材料品質：□合格□不合格甲定分包情況：□配合□不配合甲方義務履行：□優(yōu)□良□差生產(chǎn)安全部：技術質量部：資金結算中心：財務資產(chǎn)部：合約核算部：市場經(jīng)營部：總承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格綜合評價：□合格□不合格□是□否合同造價：建筑面積：結構層數(shù)：合同工期：□在建形象進度：□竣工實際工期：付款情況：□及時□不及時甲供材料品質：□合格□不合格甲定分包情況：□配合□不配合甲方義務履行：□優(yōu)□良□差生產(chǎn)安全部：技術質量部：資金結算中心：財務資產(chǎn)部：合約核算部：市場經(jīng)營部：總承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格綜合評價：□合格□不合格□是□否合同造價：建筑面積：結構層數(shù)：合同工期：□在建形象進度：□竣工實際工期：付款情況：□及時□不及時甲供材料品質：□合格□不合格甲定分包情況：□配合□不配合甲方義務履行：□優(yōu)□良□差生產(chǎn)安全部：技術質量部：資金結算中心：財務資產(chǎn)部：合約核算部：市場經(jīng)營部：總承包部：□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格□合格□不合格綜合評價：□合格□不合格備注：重大重點工程客戶和集團大客戶其評價結果需經(jīng)集團董事長、總經(jīng)理、經(jīng)營副總和三總師審核。附件3內(nèi)部承包人信用等級評價表姓名所在項目聯(lián)系電話性別身份證號住址承包人與集團歷年合作項目清單評價內(nèi)容評價標準得分限值評分細則完成情況（由分公司初評人填寫評分依據(jù)，總部各職能部復核）分（子）公司總部相關職能部門初評

分值測評人審核人審定

分值副經(jīng)理

評審經(jīng)理評審人事管理

(7%)員工社會保險30管理人員全部簽訂勞動合同，繳納社會保險得滿分；繳納社會保險的人員比例達100%，得30分；80%-100%的得15分；50%-80%的，得8分；低于50%該項不得分。（填寫合同簽訂情況及人員名錄）人才培養(yǎng)40按照集團的安排，每接收1名新員工，得10分，滿分40分。（填寫接收新員工名錄）工資發(fā)放30無拖欠工資現(xiàn)象及工資糾紛事件的發(fā)生得滿分；發(fā)生工資惡意拖欠的該項不得分；每發(fā)生一起工資糾紛事件，扣15分，以此類推至0分。（闡述實際情況）財務管理

(8%)項目成本列支發(fā)票33發(fā)票占比100%以上：33分，其余情況不得分。（闡述實際占比比率）項目稅金交納情況33每月交納：33分；每延期一個月扣10分，以此類推至0分。（闡述實際情況）項目管理費收取情況34整個項目工程款收取過程中，按照收到每筆工程款實時上交的：34分；發(fā)生一筆工程款未實時上交的扣5分，依次類推至0分止。（闡述實際情況）市場經(jīng)營

(15%)工作經(jīng)歷20從事本行業(yè)承包工程5年以上的得10分，10年以上得20分。（填寫實際年限）中標額30土建：每年度新簽合同額1-3億元：10~10分；3-5億元，得10~20分；5億元以上：得30分。1億元以下不得分。

樁基、鋼構：每年度新簽合同額0.5-1億元：得1~10分；1-2億元，得10~20分；2億元以上：得30分。0.5億元以下不得分。

裝飾、安裝：每年度新簽合同額0.3-0.5億元：得1~10分；0.5-0.8億元，得10~20分；0.8億元以上：得30分。0.3億元以下不得分。

中間按直線插入法計算。（填寫新簽合同名稱及規(guī)模）考核期內(nèi)市場行為檢查20積極主動配合市場行為檢查的，且無通報批評的，得10分；得到通報表揚的，得20分；其余不得分。（闡述實際情況）及時簽訂內(nèi)部承包合同30在業(yè)主合同簽訂前簽訂內(nèi)部承包合同的，得30分；在業(yè)主合同簽訂后一個月內(nèi)簽訂內(nèi)部承包合同的，得20分；其余不得分。（填寫內(nèi)部承包合同簽訂時間）技術質量（11%）工程質量管理601、工程質量管理均符合集團相關要求，經(jīng)政府主管部門檢查符合的，則不扣分，基本分為40分；獲通報表揚的，得60分；2、工程實體質量現(xiàn)出重大質量問題的扣20分；集團收到業(yè)主或監(jiān)理函件一次扣10分；同一問題兩次以上收到業(yè)主或監(jiān)理函件扣30分；對質量投訴或函件未能及時采取措施的每次扣20分。

3、因質量及管理問題被行業(yè)主管部門上網(wǎng)通報批評的一次扣30分。（分項闡述實際情況）技術資料和

信息化管理40

1、工程竣工驗收后竣工資料按國家規(guī)定及時移交地方檔案館的的20分，未及時移交不得分；

2、項目部PKPM系統(tǒng)相關管理模塊的輸入能做到及時完整的，得20分，其余不得分。（分項闡述實際情況）項目管理

(11%)項目合同

管理10補充合同能及時簽訂并交公司存檔的，的10分；不及時簽訂補充合同或簽訂后不及時交公司存檔的，每次扣5分，以此類推至0分。（分項闡述實際情況）25按公司要求及時評審、簽訂各類合同、錄入PM系統(tǒng)的，得25分，否則，不得分。（分項闡述實際情況）項目信息化管理15沒有列入公司三算對比的項目，正確應用三算對比的，得15分；已列入公司三算對比的項目，正確應用三算對比的，得10分；其他情況均不得分。（分項闡述實際情況）項目成本過程管理15項目聯(lián)系單簽證及時，項目結算資料完整，并及時提交的，得15分，否則得0-5分。（分項闡述實際情況）項