現(xiàn)代人力資源管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析

現(xiàn)代人力資源治理《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與崗位分析》情境案例學(xué)習(xí)開篇案例崗位分析的策劃方案以下是一個企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位分析的工作打算與安排。2008年7月至2008年12月，歷時半年，大致能夠分為三個時期。1．第一時期：崗位分析的前期預(yù)備時期（2008年7月1日至2008年8月15日）（1）工作目的：共同探討、重組、確認部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。（2）工作內(nèi)容：進行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導(dǎo)崗位分析的方式、目的和意義；設(shè)計、制作崗位分析初稿樣表和問卷調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。（3）工作方式：采納問卷調(diào)查法、主管領(lǐng)導(dǎo)會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。2．第二時期：崗位分析的具體開展時期（2008年8月16日至2008年9月30日）（1）工作目的：要緊是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。（2）工作內(nèi)容：每個人收集自己所負責(zé)部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采納工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻分析法收集、整理、分析、提煉獵取的信息。3．第三時期：成稿時期（2008年10月1日至2008年12月31日）（1）工作目的：完成部門職能講明書和崗位講明書的撰稿和確認工作，并打印成冊。（2）工作內(nèi)容：設(shè)計部門職能講明書和崗位講明書的樣板；明確樣板中各項目的含義；編寫標準的部門職能講明書和崗位講明書；到各部門工作現(xiàn)場進行跟蹤觀看和驗證，對完成的部門職能講明書、崗位講明書進行校正；請各部門確認，并打印。（3）工作方式：采納觀看法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進行現(xiàn)場驗證和糾偏。

任務(wù)一設(shè)計組織結(jié)構(gòu)知識目標了解阻礙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要緊因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序、方法和內(nèi)容技能目標能依照組織的職能設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入一整天的公司高層例會結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的進展方向問題，只是會上的意見爭吵卻出乎自己的預(yù)料。專門明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對公司所面臨的要緊問題和下一步如何進展的認識上，存在著明顯的分歧。6年來，D公司由初創(chuàng)時的幾個人、1

500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，進展到今天的1

300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司，差不多成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與向往中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立差不多6年了，在過去的幾年里，通過全體職員努力奮斗與拼搏，公司取得了專門大的進展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子差不多上是正確的。因此也應(yīng)該承認，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織治理中治理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢差不多逐漸消逝，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略進展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時，積極向外擴張，查找新的進展空間，應(yīng)該如何堅持這一定位？”面對新的形勢，就公司以后的走向和目前的要緊問題，會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的方法。治理科班出身、主管公司經(jīng)營與進展的L副總經(jīng)理在會上講：“公司的成績只能講明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織治理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)治理公司。各部門都自成體系，公司治理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有3級以上治理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低治理層次竟達7級，且專業(yè)治理機構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，治理混亂。治理效率和人員效率低下，這從全然上導(dǎo)致了治理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的進展大忌。從組織治理理論的角度看，一個企業(yè)進展到1

000人左右，就應(yīng)以制度治理代替‘人治’，我公司能夠講正是處于這一治理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、跨行業(yè)的治理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的進展，因此進行組織變革是必定的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)進展需要?！弊赟總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務(wù)的大總管C副總經(jīng)理，他考慮良久，特不有把握地講：“公司之因此有今天，靠的確實是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的進展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該講是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強化內(nèi)部治理，特不是財務(wù)治理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)治理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可操縱的資金越來越少。假如要進一步進展，首先必須做到財務(wù)治理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，如此才有利于公司通盤考慮，共圖進展?！备邔訒h各領(lǐng)導(dǎo)的觀點在公司的治理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)治理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。任務(wù)1：請討論公司目前進行改革是否成熟。任務(wù)

2：請依照以上信息，為該公司設(shè)計一套合適的組織機構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機構(gòu)圖。任務(wù)分析公司目前的進展專門顯然遇到了治理瓶頸：公司規(guī)模不斷進展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，差不多呈現(xiàn)了多元化的特點，而公司目前的組織機構(gòu)依舊是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu)，差不多出現(xiàn)了治理層級過多、治理信息溝通不及時、財務(wù)治理混亂等情況，這都嚴峻阻礙了企業(yè)的進展。因此，現(xiàn)在進行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時。關(guān)鍵的問題在于：如何依照公司業(yè)務(wù)進展特點和公司目前的治理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進行組織變革。知識鏈接一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的差不多含義1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有關(guān)概念（1）組織。組織確實是把治理要素按目標的要求結(jié)合成的一個整體。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。具體地講，包含以下4個方面。①動態(tài)的組織活動過程。即把人、財、物和信息，在一定時刻和空間范圍內(nèi)進行合理有效組合的過程。②相對靜態(tài)的社會實體。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效的配合關(guān)系相對固定下來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。③組織是實現(xiàn)既定目標的手段。④組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚攏狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。具體來講，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包含以下幾層意思：①組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是治理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識的過程。②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。④組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，操縱幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互阻礙的機制；開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體內(nèi)容（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化）。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。（2）部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協(xié)調(diào)的方式。部門化要緊有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并給予其使用組織資源所必需的權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的治理層次之間，責(zé)任和權(quán)力差不多上由上級授予的。（4）治理幅度和治理層次。治理幅度是指一位治理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和操縱的下級人員數(shù)。治理層次是指組織內(nèi)縱向治理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，治理幅度和治理層次成反比關(guān)系。擴大治理幅度，有可能減少治理層次。反之，縮小治理幅度，就有可能增加治理層次。治理幅度受許多因素的阻礙，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力和經(jīng)驗等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強度等；還有治理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績效要求、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因此，在決定治理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合考慮。確定治理層次應(yīng)考慮下列因素：①訓(xùn)練。受過良好訓(xùn)練的職員，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。低層人員的工作分工較細，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。②打算。良好的打算使工作人員明白自己的目標與任務(wù)，可減少組織層次。③授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時刻及精力，使管轄人數(shù)增加，進而減少組織所需的層次。④變動。企業(yè)變動較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。⑤目標。目標明確，能夠減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時刻，促成層次的簡化。⑥意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。⑦接觸方式。主管同職員接觸方式的改善，也可使層次減少。早期的治理組織結(jié)構(gòu)中，通常治理幅度較窄而治理層次較多。其優(yōu)點是分工明確，便于實施嚴格操縱，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點是治理費用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級人員的積極性。隨著治理組織的不斷革新和進展，采納治理幅度較寬，治理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來越多。其優(yōu)點是治理費用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點是不易實施嚴格操縱，對下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則與重點1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的差不多原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有機載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標服務(wù)的，達成戰(zhàn)略目標是組織設(shè)計的最終目的。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實現(xiàn)組織目標的過程中做出更大的貢獻。（2）適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及以后的進展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實狀況。同時，隨著企業(yè)的成長與進展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則?，F(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機構(gòu)應(yīng)與組織目標相適應(yīng)。組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程治理的整體性。（4）有效治理幅度與合理治理層次的原則。治理層級與治理幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，治理幅度越大，治理層次越少。治理層級的設(shè)計應(yīng)在有效操縱的前提下盡量減少治理層級，精簡編制，促進信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。其中，治理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。治理幅度的設(shè)計沒有一定的標準，要具體問題具體分析，粗略地講，高層治理幅度3～6人較為合適，中層治理5～9人較為合適，低層治理幅度7～15人較為合適。阻礙治理幅度設(shè)定的要緊因素如下：①職員的素養(yǎng)。主管及其部屬能力強、學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富者，能夠加大操縱面，治理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。②溝通的程度。組織目標、決策制度、命令可迅速而有效地傳達，渠道暢通，治理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。③職務(wù)的內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較標準者，可擴大操縱的層面。④協(xié)調(diào)工作量。利用幕僚機構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，能夠擴大操縱的層面。⑤追蹤操縱。設(shè)有良好、完全、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機構(gòu)、人員及程序者，能夠擴大操縱的層面。⑥組織文化。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也能夠擴大操縱的層面。⑦地域相近性。所轄的地域近，可擴大治理操縱的層面，地域遠則縮小治理操縱的層面。（5）責(zé)權(quán)利對等原則。責(zé)權(quán)利相互對等，是組織正常運行的差不多要求。權(quán)責(zé)不對等對組織危害極大，有權(quán)無責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無權(quán)會嚴峻挫傷職員的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)著重強調(diào)職責(zé)和權(quán)利的設(shè)置，使公司能夠做到職責(zé)明確、權(quán)力對等、分配公平。（6）職能專業(yè)化原則。公司整體目標的實現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團隊協(xié)作。特不是關(guān)于以事業(yè)進展、提高效率、監(jiān)督操縱為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，以此原則為主，進行部門劃分和權(quán)限分配。因此，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，如此可使組織中的每個人工作相對穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，假如組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必定造成職責(zé)不清的局面。其次，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有一定的適應(yīng)性。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，假如組織結(jié)構(gòu)、組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營活力。因此，企業(yè)應(yīng)該依照行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場需求和服務(wù)對象的變化、經(jīng)濟體制的改革需求等進行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該強調(diào)并貫徹這一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進一步加強和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重點進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)把握以下重點：（1）組織的目標，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標下，充分發(fā)揮能力以達成各自目標，從而促進公司整體目標的實現(xiàn)。（2）組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。（3）組織的穩(wěn)定，隨著公司的成長，逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更會動搖職員的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對穩(wěn)定。（4）組織的精簡，組織機構(gòu)精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實現(xiàn)工作的高效率。（5）組織的彈性，要緊指部門結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的差不多形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。（6）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能實現(xiàn)本部門目標，同時保證整個組織目標的實現(xiàn)。（7）指揮的統(tǒng)一性，工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。（8）權(quán)責(zé)的明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，如此將導(dǎo)致職員挫折感的產(chǎn)生，造成工作消極的局面。（9）流程的制度化、標準化與程序化，明確的制度與標準作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時刻，提高工作的效率。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計只有按照正確的程序進行，才能達到組織設(shè)計的高效化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序如下。1．業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的開始，只有總體業(yè)務(wù)流程達到最優(yōu)化，才能實現(xiàn)企業(yè)組織高效化。業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常情況下，不斷循環(huán)流淌的程序或過程。企業(yè)的活動要緊有物流、資金流和信息流，它們差不多上按照一定流程流淌的。企業(yè)實現(xiàn)同一目標，能夠有不同的流程。這就存在一個采納哪種流程的優(yōu)選問題。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，首先要對流程進行分析對比、擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化的標準是：流程時刻短，崗位少，人員少，流程費用少。業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品和服務(wù)的形成過程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進行的各種專業(yè)流程，如物資供應(yīng)流程、人力資源流程、設(shè)備工具流程等。首先，要優(yōu)化設(shè)計的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計保證業(yè)務(wù)流程；最后，進行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。2．按照優(yōu)化原則設(shè)計崗位崗位是業(yè)務(wù)流程的節(jié)點，又是組織結(jié)構(gòu)的差不多單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各個子系統(tǒng)，進而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮治理的方便。3．規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，確實是把輸入的業(yè)務(wù)，通過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。通過輸入和輸出就能從時刻、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。4．崗位人員的定質(zhì)與定量定質(zhì)確實是確定本崗位需要使用的人員的素養(yǎng)。由于人員的素養(yǎng)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。人員素養(yǎng)的要求要緊依照崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。要求太高，會造成人員的白費；要求太低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動和一定的工作效率。定量確實是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時也要以人員素養(yǎng)為依據(jù)。人員素養(yǎng)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量確實是在工作業(yè)務(wù)量和人員素養(yǎng)平衡的基礎(chǔ)上確定的。

5．設(shè)計操縱業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結(jié)構(gòu)。整個業(yè)務(wù)流程是個復(fù)雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)那個流程的組織保證，每個部門的職責(zé)是負責(zé)某一段流程并保證其暢通無阻。崗位是保證整個流程實施的差不多環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。流程是客觀規(guī)律的反映，因人設(shè)機構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的要緊緣故之一，必須進行改革。以上5個步驟，既有區(qū)不又有聯(lián)系，必須通過反復(fù)的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要緊類型有以下幾種。1．直線制直線制是企業(yè)進展初期一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)，如圖1-1所示。圖1-1直線制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只同意一個上級的指令。（2）優(yōu)點。結(jié)構(gòu)簡化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。（3）缺點。沒有職能機構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、治理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的治理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的治理需要。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。2．職能制職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。（1）特點。企業(yè)內(nèi)部各個治理層次都設(shè)職能機構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員組成。各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級公布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。（2）優(yōu)點。不同的治理職能部門行使不同的治理職權(quán)，治理分工細化，從而能大大提高治理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的治理需要。（3）缺點。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，治理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。圖1-2職能制組織結(jié)構(gòu)圖3．直線職能制直線職能制汲取了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長處而彌補了它們的不足，如圖1-3所示。圖1-3直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。企業(yè)的全部機構(gòu)和人員能夠分為兩類：一類是直線機構(gòu)和人員；另一類是職能機構(gòu)和人員。直線機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對下屬有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負全面責(zé)任；而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)。（2）優(yōu)點。各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理比較復(fù)雜和細致的特點；而且每一級又差不多上由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。（3）缺點。職能機構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，治理者不易把握。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點較突出；但關(guān)于大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場變幻莫測，就不適應(yīng)了。4．事業(yè)部制事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采納的一種組織結(jié)構(gòu)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。圖1-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。每個經(jīng)營事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨立核算、自負盈虧。（2）優(yōu)點。有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，能夠較快地對市場做出反應(yīng)，一定程度上增強了適應(yīng)性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級人才；公司最高治理層能夠從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。（3）缺點。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術(shù)及治理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機構(gòu)，機構(gòu)容易重疊，且費用增大。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差不較大、市場變化較快及要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)。5．模擬分散治理制構(gòu)。（1）特點。它并不是真實地在企業(yè)中實行分散治理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨（2）優(yōu)點。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。（3）缺點。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采納集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性專門強且不宜采納分權(quán)的事業(yè)部制。6．矩陣制矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。圖1-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點。既有按照治理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。橫向系統(tǒng)的項目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既同意本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又同意項目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。（2）優(yōu)點。加強了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個人都有更多機會學(xué)習(xí)新的知識和技能，因此有利于個人進展。（3）缺點。由于實行項目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時令人無所適從；工作發(fā)生差錯也不容易分清責(zé)任；人員是臨時抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時觀念，阻礙正常工作。它適用于設(shè)計、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。7．多維立體制多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進展起來的。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6所示。圖1-6多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在治理組織中的一種應(yīng)用。要緊包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)——專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分的治理機構(gòu)——地區(qū)利潤中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，能夠把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成治理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企業(yè)中各項工作的關(guān)系，同時也是治理體制和治理模式的反映，如圖1-7所示。

SHAPE圖1-7某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時應(yīng)考慮以下幾個問題：（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，依舊整個公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清晰，強調(diào)要緊機構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能講明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。（6）等級。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。在一個有活力的組織里，圖表會特不復(fù)雜，因為可能會有雙重的關(guān)系存在。例如，一個設(shè)計工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報，又要向負責(zé)審核和治理的首席工程師匯報，這種類型的組織叫做“矩陣組織”?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里?？紤]與討論1．在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，如何平衡治理幅度與治理層次？2．談?wù)勀銓ξ覈鴤鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的考慮。實訓(xùn)題分不調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進行對比。案例分析簡單化分權(quán)的陷阱上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，因此個不車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。慢慢地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單要緊是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量治理等方面逐漸失去實際操縱。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生治理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5個獨立的產(chǎn)品部門，并分不稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)治理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合治理部，負責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我進展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種臨時的集/分權(quán)平衡上，然而，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的治理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴峻?，F(xiàn)在，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，因此Y企業(yè)沒有接著演化為“業(yè)務(wù)部門類公司治理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進行改制，把業(yè)務(wù)部門分不改制撤并。分析：1．案例中的兩個企業(yè)原先采納的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)什么緣故要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢和不足？3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？任務(wù)二進行崗位分析知識目標了解崗位分析的內(nèi)容熟悉崗位分析的程序掌握崗位分析的方法技能目標能夠運用崗位分析方法進行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不明白你到底需要什么樣的機械操作工？”高爾夫機械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳講道，“我差不多送去了4個人給你面試，這4個人都差不多上符合所需崗位講明書的要求，但是，你卻將他們?nèi)烤苤T外。”“符合崗位講明書的要求？”小王頗為驚奇地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我全然就沒看見你所講的什么崗位講明書?！甭劼牬搜?，老陳二話沒講，為小王拿來崗位講明書。當(dāng)他們將崗位講明書與現(xiàn)實所需崗位逐條加以對比時，才發(fā)覺問題之所在：原來這些崗位講明書差不多嚴峻地脫離實際，也確實是講，崗位講明書沒有將實際工作中的變動寫到里面去。例如，崗位講明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機的工作經(jīng)驗，而實際工作卻差不多采納了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計算機知識。在聽完小王描述機械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地講道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀蚀_描述該項工作的崗位講明書，同時用這份崗位講明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的情況，絕可不能再發(fā)生了?！比蝿?wù)1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的要緊緣故。任務(wù)2：提出解決這一問題的思路與方法。任務(wù)分析在上述案例中，盡管崗位講明書不能準確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，然而，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位講明書的關(guān)心，就專門難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，能夠發(fā)覺進行具有普遍規(guī)律性的人力資源治理工作時應(yīng)注意的問題，那確實是崗位講明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨時刻的變化不斷地進行修改。知識鏈接一、崗位分析崗位分析，指對某項工作進行完整的描述或講明，以便為人力資源治理活動提供有關(guān)崗位方面的信息，而進行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源治理的基礎(chǔ)性活動。崗位分析要緊從以下八個要素著手進行分析，即（7W1H）：Who：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素養(yǎng)等資格要求。What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。Whom：為誰做，即顧客是誰。那個地點的顧客不僅指外部的客戶，也能夠是企業(yè)內(nèi)部的職員，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事和客戶等。Why：什么緣故做，即工作對該崗位工作者的意義所在。When：工作任務(wù)要求在什么時刻完成。Where：工作的地點、環(huán)境等。Whatqualifications：從事這項工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有專門多種，此處重點介紹幾種常用的崗位分析方法。

1．問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法確實是依照崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人依照問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案選項，由被調(diào)查人選擇確認。問卷調(diào)查法的具體實施步驟是：（1）問卷設(shè)計。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精練；③語言通俗易明白，問題不可晦澀難明白；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進行崗位分析問卷發(fā)放時，應(yīng)該先集合各部門各級主管進行講明，講明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清晰告知此次活動的進行可不能阻礙到職員權(quán)益，確定各主管皆明白如何進行后，由主管輔導(dǎo)下屬進行崗位分析問卷的填答。（3）填答講明與解釋。盡管在崗位分析問卷填答前有過詳細的講明，也進行了問題解（4）問卷回收及整理。關(guān)于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并認真查看是否有不清晰、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進行討論，以確認資料收集的正確性。假如事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時刻將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務(wù)講明書的撰寫。2．訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較緊密的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)哳A(yù)備。訪談法分為個體訪談和群體訪談。進行訪談時應(yīng)注意以下原則：（1）明確面談的意義。（2）建立融洽的氣氛。（3）預(yù)備完整的問題表格。（4）要求按工作重要性程度排列。（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司批閱修訂。

3．觀看法觀看法確實是崗位分析人員在不阻礙被觀看人員正常工作的條件下，通過觀看將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀看法進行崗位分析時，應(yīng)依照崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀看的內(nèi)容、觀看的時刻、觀看的位置、觀看所需的記錄單等，做到省時高效。觀看法又分為：（1）直接觀看法。工作分析人員直接對職職員作的全過程進行觀看。直接觀看適用于工作周期專門短的職位。如保潔員，他的工作差不多上是以一天為一個周期，職位分析人員能夠一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀看。（2）時期觀看法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀看到職員的所有工作，必須分時期進行觀看。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會的工作過程進行觀看。（3）工作表演法。關(guān)于工作周期專門長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有專門多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員能夠讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀看。應(yīng)用觀看法的要求：①注意所觀看的工作應(yīng)具有代表性。②觀看人員在觀看時盡量不要引起被觀看者的注意。在適當(dāng)?shù)臅r候，工作分析人員應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆绞綄⒆约航榻B給職員。③觀看前應(yīng)確定觀看打算，打算工作中應(yīng)含有觀看提綱、觀看內(nèi)容、觀看時刻、觀看位置等。④觀看時考慮的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作內(nèi)容，幸免機械記錄。采納觀看法進行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準確，但需要崗位分析人員具備較高的素養(yǎng)。它適用于外部特征較明顯的崗位工作，如生產(chǎn)線上工人的工作、會計人員的工作等。不適合長時刻的心理素養(yǎng)的分析。不適合工作循環(huán)周期專門長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀看，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。4．關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著阻礙的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、緣故；職員有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；職員操縱上述后果的能力。采納關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：一是調(diào)查期限不宜過短；二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠講明問題，事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法的要緊優(yōu)點是研究的焦點集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀看的、可測量的。同時，通過這種職務(wù)分析能夠確定行為的任何可能的利益和作用。關(guān)鍵事件法的要緊缺點：一是費時，需要花大量的時刻去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的職員就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位職員較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。5．參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準確。因此參與法也有缺點，由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。6．工作日志法工作日志法是讓職員以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點是：假如記錄專門詳細，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者觀看不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。7．交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員依照設(shè)立的崗位按的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，如此反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點是：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好地與實際工作相吻合。不足之處是：所需花費時刻較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。這種方法適合于進展變化較快，或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀看樣本，因此只能借助專家的經(jīng)驗來規(guī)劃以后希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1．確定工作崗位崗位分析首先要收集和研究有關(guān)工作機構(gòu)的一般情況，確定每一工作崗位在組織機構(gòu)中的位置。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖能夠關(guān)心分析人員了解工作過程。只是，依靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項任務(wù)的目的，經(jīng)?？赡苁遣煌耆?。因而還需要有其他一些資料的補充。包括工作講明書、操作和培訓(xùn)手冊、其他有關(guān)的規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)的要求。2．進行崗位分析崗位分析是一個全面的評價過程，那個過程能夠分為四個時期：預(yù)備時期、調(diào)查時期、分析時期和完成時期。這四個時期關(guān)系十分緊密，它們相互聯(lián)系、相互阻礙。（1）預(yù)備時期。預(yù)備時期是崗位分析的第一時期，要緊任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：①明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。②向有關(guān)人員宣傳、解釋。③與工作分析有關(guān)的工作職員建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理預(yù)備。④以精簡、高效為原則組成工作小組。⑤確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。⑥把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的差不多難度。（2）調(diào)查時期。調(diào)查時期是崗位分析的第二時期，要緊任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等要緊方面作一個全面的調(diào)查。具體工作如下：①編制各種調(diào)查問卷和提綱。②靈活運用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀看法、參與法、實驗法、關(guān)鍵事件法等。③廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。④重點收集工作人員必需的特征信息。⑤要求被調(diào)查的職員對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。（3）分析時期。分析時期是崗位分析的第三時期，要緊任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的分析。具體工作如下：①認真審核收集到的各種信息。②制造性地分析、發(fā)覺有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。③歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。④完成時期。完成時期是崗位分析的最后時期，前三個時期的工作差不多上為了達到現(xiàn)在期目標的，現(xiàn)在期的任務(wù)確實是依照規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作講明書”。

考慮與討論1．崗位分析的方法有哪些？2．不同的崗位分析方法有何特點？實訓(xùn)題實地調(diào)查某一企業(yè)，并針對企業(yè)中的某一特定職位進行崗位分析。案例分析崗位分析遭到誰的阻攔林剛被一家私營企業(yè)錄用為人力資源經(jīng)理，這家企業(yè)規(guī)模不大，職員只有30人。他進公司不久就發(fā)覺公司治理有些混亂，職員職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。每當(dāng)發(fā)生問題，A部門講“歸B部門管”，B部門稱“不明白”，讓他找C部門。他希望進行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小組的成員積極籌備一番后開始行動。不料，職員的反應(yīng)和態(tài)度相當(dāng)不配合。“我們部門但是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點以后才回去，你們可不再給我加工作量了?！薄芭?，是不是要裁員啦？如何突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”膽小者支支吾吾，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，林剛力倦神疲，收獲卻寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才明白他的前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即依照分析結(jié)果進行了人員的大調(diào)整；不但刪減或合并了大量的人員和崗位，而且還對職員的工作量都作了調(diào)整，每個人的工作量有增無減。有了那個“前車之鑒”，大伙兒忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分析掉了”，或者給自己增加工作量。分析：1．崗位分析的目的是不是為了增加職員的現(xiàn)有工作量？假如不是，你認為崗位分析在人力資源治理中處于如何樣的位置？2．職員關(guān)于人力資源治理部門組織的崗位分析，通常都持不滿的態(tài)度，你認為這一情緒產(chǎn)生的緣故是什么？有何良策能夠緩解這種情緒？3．你認為工作的交叉和重疊在崗位分析后是否可能全部消逝，假如不能，你認為有何方法能彌補這一不足？

任務(wù)三編制崗位講明書知識目標了解崗位講明書的作用熟悉崗位講明書的內(nèi)容掌握編制崗位講明書的方法技能目標能夠編制崗位講明書任務(wù)引入一個機床操作工把大量的機油灑在機床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的機油清掃潔凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位講明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位講明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是崗位講明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅講要把他解雇。服務(wù)工牽強同意，然而干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，批閱了兩類人員的崗位講明書。機床操作工的工作講明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的崗位講明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。任務(wù)1：關(guān)于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？任務(wù)2：如何防止類似意見分歧的再次發(fā)生？任務(wù)分析依照公司的實際情況，相關(guān)人員應(yīng)進行治理分工、重新定位、對崗位講明書進行修改，保證工作的順利進行。公司在治理上，能夠讓一些有豐富治理經(jīng)驗的基層治理人員參與崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，因為這些基層治理人員熟悉第一線的工作情況，比較清晰工作中存在的問題。如此，相關(guān)人員就能夠依照實際情況制定出較為科學(xué)合理的崗位講明書。

知識鏈接一、崗位講明書的作用1．為招聘、錄用職員提供依據(jù)崗位講明書里差不多確定了職務(wù)的任職條件，它是招聘工作的基礎(chǔ)，公司需要依照它來選擇人員。崗位講明書將作為職員錄用以后簽訂的勞動合同的附件。新職員在被錄用以后，一般企業(yè)要進行一次上崗培訓(xùn)，崗位講明書能夠作為上崗培訓(xùn)的教材。2．對職員進行目標治理在對職員目標治理設(shè)計的時候，依據(jù)崗位講明書所規(guī)定的職責(zé)，能夠清晰、明確地給職員下達目標，同時也便于設(shè)計目標。3．是績效考核的差不多依據(jù)在績效考核的時候，依照崗位講明書，才會明白那個崗位有哪些職責(zé)，才能去考核那個崗位上工作的職員是不是盡職盡責(zé)，是不是完成了工作目標。崗位講明書明確了某一項職責(zé)的范圍，是全責(zé)、部分依舊支持，專門清晰地劃分了職員的職責(zé)。崗位講明書還規(guī)定了考核評價內(nèi)容?？冃Э己说臉藴蕬?yīng)該是一致的，不能崗位講明書寫的是一個樣，考核標準又是另一個樣。4．為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù)直接決定薪酬的是職務(wù)評價。職務(wù)評價是企業(yè)薪酬方案的差不多依據(jù)，整個薪酬體系需要以崗位評價為支撐性資料。而職務(wù)評價的基礎(chǔ)是職務(wù)分析和崗位講明書，假如沒有崗位5．職員教育與培訓(xùn)的依據(jù)對職員進行培訓(xùn)是為了滿足崗位的需要，公司應(yīng)有針對性地對具有一定文化素養(yǎng)的職員進行專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，提高職員勝任本崗本職工作的能力。依照崗位講明書的具體要求，對一些任職條件不足的職員，通過培訓(xùn)提升他的素養(yǎng)，最后使其達到崗位講明書的任職要求。6．為職員晉升與開發(fā)提供依據(jù)職員大都情愿在一家企業(yè)長期工作，并不情愿來回跳槽，他們的依據(jù)要緊是看有沒有進展的空間，如現(xiàn)在是銷售員，有沒有可能做銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。公司就要依據(jù)崗位講明書，有針對性地做工作。依照崗位講明書做職員晉升路徑圖，作為規(guī)范化治理的一個基礎(chǔ)文件。每一位職員都清晰，只要好好工作今后就能升到什么職位，或幾年才能達到任職條件。綜上所述，崗位講明書有專門多重要的作用。因此應(yīng)該做好崗位講明書的編制工作，而且應(yīng)該把崗位講明書作為一種檔案長期保存起來。二、職務(wù)講明書的內(nèi)容崗位講明書的編制，是對工作分析的結(jié)果加以整合以形成具有企業(yè)法規(guī)效果的正式文本的過程。崗位講明書不存在標準格式，因此每個企業(yè)的崗位講明和內(nèi)容都不相同，然而都應(yīng)講明清晰所執(zhí)行的工作、職務(wù)的目的和范圍、職員什么緣故做工作及如何工作。多數(shù)崗位描述有三個要緊部分：職務(wù)頭銜、職務(wù)確定和職務(wù)責(zé)任。它有以下各項內(nèi)容：1．職務(wù)的識不部分這部分位于崗位講明書的首部，有識不和確定某項崗位的作用。要緊內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、崗位分析者及其向誰報告、最近修改崗位講明書的時刻和編號等。其中職務(wù)頭銜是其要緊內(nèi)容。職務(wù)頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術(shù)員、助理會計師等。設(shè)定頭銜有幾個作用，第一，頭銜名稱歸納職務(wù)活動的特點，對職務(wù)提示出一個整體概念以及職務(wù)的責(zé)任，如“銷售員”會暗示該職務(wù)有銷售特征和責(zé)任；第二，它對職員有心理上的作用，如將“垃圾清掃工”稱為“清潔工程師”能提高這一職務(wù)在人們心中的地位；第三，頭銜也可反映出該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系、處于何種級不水平等，如“助理工程師”、“初級工程師”、“高級工程師”的頭銜可講明職務(wù)的不同等級。2．功能部分度編寫。此外，功能部分還應(yīng)講明勞動手段和工作環(huán)境。勞動手段即工人用來執(zhí)行崗位活動的機器、工具、設(shè)備和輔助裝置。工作環(huán)境是講明工作處在何種環(huán)境狀態(tài)下完成，提供了職員的工作環(huán)境方面的信息。如在室內(nèi)（外）、溫度、濕度，或是需站立、久坐、受電磁、噪聲、有害氣體、傳染病及焦慮狀態(tài)下完成工作。3．崗位講明部分這部分反映為取得成功的崗位績效所需要的崗位特性。通常是描述從事該崗位的職員應(yīng)該具備的經(jīng)驗、教育和培訓(xùn)等條件以及專門的知識、能力和技能等。

三、崗位講明書的編制要求崗位講明書的編制應(yīng)該使用簡潔的、直接的語言，充分反映出崗位的特征。在崗位分析寫作過程中，相關(guān)人員應(yīng)注意做什么、如何做和什么緣故要做三個方面的問題。做什么，是以崗位上所完成的體力活動和腦力活動的有關(guān)講明來表示的；如何執(zhí)行勞動活動指的是執(zhí)行崗位工作所采取的方法或程序，有體力活動和腦力活動兩種不同的程序；在考慮到崗位的如何做時，分析員應(yīng)考慮下列問題：（1）完成這一崗位的所有任務(wù)，使用了什么材料、工具和設(shè)備？（2）是否還有其他沒有觀看到的材料、工具和設(shè)備？如有，他們應(yīng)如何工作？（3）完成這一崗位的所有任務(wù)，采納了什么方法或過程？（4）有沒有其他的方法或過程能完成此項工作？崗位講明材料的組織，依靠于采納的崗位分析方法和職務(wù)性質(zhì)。在多數(shù)崗位講明材料中，信息可按有關(guān)的要緊崗位部分來組織，或按崗位活動的進行順序來組織。在沒有其他任何合理的組織原則時，或按各種活動推斷出的重要程度，或按消耗于各種活動上的時刻多少來排列敘述信息。在某些崗位分析程序中，可包括一系列任務(wù)清單，甚至能夠按照這些任務(wù)所包含的各項“責(zé)任”組織。四、如何編寫崗位講明書崗位講明書具體內(nèi)容的編寫是牽涉面廣，工作量大的文件整理匯編工作，可分以下幾個步驟來進行：1．預(yù)備時期（1）組建編寫小組。該小組負責(zé)具體編寫工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。編寫小組成員由顧問公司（假如有外聘）、人力資源部及其他部門指定的人員組成。對小組成員的具體要求：對企業(yè)及本部門的經(jīng)營治理和業(yè)務(wù)狀況比較了解，有一定的阻礙力，能公平公正地處理問題，有一定的文字功底。小組成員一般是各部門的負責(zé)人。（2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組負責(zé)審核編寫的結(jié)果和解決編寫中出現(xiàn)的有關(guān)問題，要緊由企業(yè)資深的高層治理人員組成。2．編寫時期（1）設(shè)計框架。由編寫小組成員設(shè)計出適合本企業(yè)的崗位講明書框架，包括崗位講明書的樣式及相關(guān)內(nèi)容（見表1-1），并提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

表1-1崗位講明書崗位名稱所在部門崗位定員數(shù)崗位編號部門編號薪酬等級直接上級直接下級工作綜述崗位職責(zé)序號工作項目具體職責(zé)工作權(quán)重/%績效指標12345678工作協(xié)作

關(guān)系內(nèi)部外部任職資格任職資格項目要求教育程度專業(yè)（工種）工作經(jīng)驗知識要求上崗證/資格證對軀體健康要求專業(yè)技能技能級不需求程度的級不：1．無要求；2．一般；3．較強；4．強；5．專門強其他工作環(huán)境工作時刻使用的要緊工具設(shè)備述職簽字任職人任職人上級人力資源部（2）組織培訓(xùn)。針對崗位講明書的框架，由編寫小組的成員組織全體職員進行崗位講明書編寫技能與技巧的培訓(xùn)。（3）編寫。編寫小組輔導(dǎo)或者關(guān)心任職人員進行崗位講明書的編寫，并完成初稿，提交部門負責(zé)人進行審核與修訂。職位講明書一般分為以下幾大部分。①差不多概況：崗位名稱指的是任職職位的稱謂，名稱要反映工作崗位的性質(zhì)、突出崗位的職能，如招聘專員等；崗位的編號一般由企業(yè)人力資源部統(tǒng)一規(guī)定；所在部門指本崗位隸屬的部門名稱；直接上級指所描述職位的直接主管崗位的名稱，一般一個崗位只有一個直接上級崗位；直接下級指所描述崗位直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬崗位名稱；薪酬等級指依照崗位評價的結(jié)果，按照企業(yè)的治理制度確認的薪酬級不。②工作綜述：指對本崗位職能進行綜合、概括性的描述，一般用一句話，采納“三段論”的方式來描述，即“依據(jù)/按照……，做……（行動），達成……結(jié)果”。③崗位職責(zé)：崗位職責(zé)包括工作項目、具體職責(zé)、工作權(quán)重、績效指標三個部分。其中工作項目包括崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作職責(zé)和崗位基礎(chǔ)工作職責(zé)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)工作職責(zé)指為發(fā)揮本崗位職能必須承擔(dān)的具體業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)情境的工作職責(zé)；崗位基礎(chǔ)工作職責(zé)指各部門為完善本崗位的職能建設(shè)所承擔(dān)的共性工作。具體職責(zé)指對工作項目的具體內(nèi)容進行描述，一般也采納“三段論”的格式。工作權(quán)重指本項工作的工作量占本職位工作總量的比例，一般情況下能夠用時刻比例來代替，所有工作的總權(quán)重為100%?？冃е笜酥负饬勘卷椆ぷ魍瓿汕闆r的指標及標準，要緊從時刻、數(shù)量、質(zhì)量和成本等方面來設(shè)置。④工作協(xié)作關(guān)系：工作協(xié)作關(guān)系包括對內(nèi)和對外兩部分。對內(nèi)要緊指與直接上級或平級部門、崗位之間的協(xié)作關(guān)系，一般填寫最常聯(lián)系的3～5個部門或崗位；對外要緊從上級單位，政府有關(guān)部門，客戶及中介組織等方面來描述。⑤任職資格：任職資格的內(nèi)容包括教育程度、專業(yè)（工種）、工作經(jīng)驗、知識要求、上崗證/資格證，對軀體健康要求和專業(yè)技能等。本欄必須全部填寫。專業(yè)技能要緊從招聘的角度動身，依照職位工作的需要，并從工作性質(zhì)和工作內(nèi)容來推斷其需求程度的級不。⑥其他：包含工作環(huán)境工作時刻和使用的要緊工具設(shè)備。工作環(huán)境指本職位工作面臨的實際工作環(huán)境，如崗位是否面臨噪聲、粉塵、有毒氣體、高溫等因素會帶來生命安全、職業(yè)病等危害的威脅；工作時刻是指本崗位工作的時刻規(guī)律性；使用的要緊工具設(shè)備指完成崗位職責(zé)所需要使用的工具或設(shè)備。3．審核與修訂部門負責(zé)人對崗位講明書的初稿進行初步審核，及時提出審核中發(fā)覺的問題；編寫小組提供崗位講明書的審核技術(shù)和方法，負責(zé)審核的過程輔導(dǎo)，解決項目小組審核中遇到的技術(shù)問題，并負責(zé)收集審核意見和修訂。4．定稿編寫小組將已初步修訂的崗位講明書提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對所有的崗位講明書進行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)覺的問題與編寫小組共同探討，最終確定修訂的方法，經(jīng)編寫小組再修訂后，將崗位講明書定稿。崗位講明書定稿后，通過一定的程序即可下發(fā)執(zhí)行。

五、崗位講明書的定期審查和保管崗位講明書的內(nèi)容并不是一成不變的，它應(yīng)該隔一段時刻進行一次修訂，在應(yīng)用中動態(tài)地改進崗位講明書的內(nèi)容，而且這種修訂是應(yīng)該和企業(yè)的人力資源規(guī)劃結(jié)合在一起的。這確實是通常所講的規(guī)范化治理的系統(tǒng)性。1．常規(guī)性調(diào)整崗位講明書一般實行會審制度，由企業(yè)人力資源部每年或定期組織對崗位講明書進行分級審核，收集審核意見，綜合分析后，酌情調(diào)整。2．應(yīng)隨著企業(yè)進展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整在企業(yè)進展戰(zhàn)略調(diào)整之后，可能會引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化，那么這時組織結(jié)構(gòu)就變了，職能變了，因此崗位也變了，會出現(xiàn)一些新的崗位，或者一些老崗位消逝，或者有些崗位的內(nèi)容職責(zé)、工作負荷也會有所變化，應(yīng)重新修訂崗位講明書。這項工作由人力資源部主持，相關(guān)的部門共同研究決定，研究以后要進行總的調(diào)整。3．崗位講明書作為界定部門或崗位職責(zé)的重要資料，應(yīng)妥善保管崗位講明書一式三份，任職人保管一份，用于對比工作完成情況；直接上級保管一份，用于檢查、督導(dǎo)職員的工作；人力資源部存檔一份，用于了解和跟蹤各部門對職員的績效評價等工作是否公平、公正和合理。崗位講明書作為企業(yè)文件，當(dāng)任職人辭職、離任、被辭退、被調(diào)出時，不能將其帶走，應(yīng)該讓移交給上級主管或繼任該職位的人員?？紤]與討論1．崗位講明書有哪些作用？2．編制崗位講明書應(yīng)該注意哪些方面？實訓(xùn)題通過到某公司調(diào)研，選擇一個崗位做崗位分析，編寫崗位講明書。案例分析W煤炭公司的崗位講明書W煤炭公司為提高內(nèi)部治理水平和改進人力資源質(zhì)量，在對關(guān)鍵崗位進行崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而制定崗位講明書。以打算調(diào)度主管為例。崗位的工作分析：1．現(xiàn)有狀況（1）匯報關(guān)系直接上級：項目小組經(jīng)理。直接下級：無。問題：該崗位人員在實際工作中要緊向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。（2）工作職責(zé)收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表。協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要。煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。問題：履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)為對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司關(guān)于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的操縱作用發(fā)揮不足的一個重要緣故。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組。外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司。問題：履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息治理和共享職能發(fā)揮不足。（4）任職人員信息崗位定員：3人。學(xué)歷：2人本科，1人?？啤I(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人治理。經(jīng)驗：具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗。問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈治理和打算調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗。2．調(diào)整后崗位的崗位講明書在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進行工作描述，編寫工