it公司規(guī)章制度范本

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中型IT企業(yè)是我國(guó)IT企業(yè)的重要組成部分，數(shù)量也較為可觀。從企業(yè)的進(jìn)展的歷史層面來(lái)看，它處于一個(gè)IT企業(yè)進(jìn)展的中間階段。這一階段特別重要，由于這是IT企業(yè)稚嫩和成熟之間的分水嶺。假如在這一階段，IT企業(yè)能夠在管理上有所作為，尤其是在薪酬制度設(shè)計(jì)方面。企業(yè)的進(jìn)展前景將會(huì)一片大好。一旦在管理上消失問(wèn)題，那企業(yè)就將原地踏步甚至走向滅亡。

在眾多的管理問(wèn)題中，最為重要，也最為關(guān)鍵的就是對(duì)企業(yè)人力資源的管理，而作為人力資源管理系統(tǒng)中最重要的一環(huán)，薪酬管理的勝利與否更具有打算性的意義。筆者認(rèn)為，制度是一個(gè)企業(yè)管理理念最好的體現(xiàn)，就目前中國(guó)企業(yè)的整體薪酬管理水平和管理理念來(lái)看，合理的、具有可操作性的企業(yè)薪酬制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要保證，國(guó)內(nèi)中型IT企業(yè)也是如此。那么，我們的中型IT企業(yè)如何設(shè)計(jì)一套行之有效的薪酬制度呢?這就是本文要探討的話(huà)題。

我國(guó)中型IT企業(yè)簡(jiǎn)介

通過(guò)比較，不難發(fā)覺(jué)我國(guó)的中型IT企業(yè)具有如下特點(diǎn)。

㈠規(guī)模中等，介于大型和中型之間

這里指的規(guī)模與一般我們理解的規(guī)模有所不同。在我國(guó)，通常意義劃分為大中小三類(lèi)企業(yè)的依據(jù)是1988年由原國(guó)家經(jīng)委、國(guó)家計(jì)委、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、財(cái)政部、勞動(dòng)人事部聯(lián)合制訂下發(fā)的《關(guān)于發(fā)布〈大中小工業(yè)企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)〉的通知》，但這份標(biāo)準(zhǔn)也有肯定的缺陷，尤其對(duì)一些新興行業(yè)的企業(yè)規(guī)模界定沒(méi)有明確的規(guī)范，因此本文所指的規(guī)模是指IT企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值的大小。由于IT業(yè)的特別狀況，筆者認(rèn)為其規(guī)模不能用員工數(shù)來(lái)衡量，而應(yīng)以其實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值多少來(lái)衡量。據(jù)此，本文將中型IT企業(yè)定義為產(chǎn)值實(shí)現(xiàn)介于中間的IT企業(yè)。

㈡處于企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵階段

中型IT企業(yè)雖然已經(jīng)脫離了創(chuàng)業(yè)初期作坊式的經(jīng)營(yíng)，但由于創(chuàng)業(yè)者的學(xué)問(wèn)和技術(shù)作為無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)中往往占有相當(dāng)可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產(chǎn)不多。因此，企業(yè)從銀行得到貸款的機(jī)會(huì)很小。如何突破這一進(jìn)展瓶頸，是企業(yè)這一階段的主要任務(wù)。一旦突破，那將具有一般中型企業(yè)不行比擬的成長(zhǎng)速度。

㈢學(xué)問(wèn)資本化

這類(lèi)IT企業(yè)中，員工大多具有高學(xué)歷、高技術(shù)。學(xué)問(wèn)型員工密集，而且這些人憑借著他們的學(xué)問(wèn)和技術(shù)參預(yù)安排，實(shí)際上，他們的學(xué)問(wèn)已經(jīng)資本化了。不過(guò)管理方面的人才卻較少，這也簡(jiǎn)單導(dǎo)致企業(yè)分-裂。由于IT人才往往單兵作戰(zhàn)力量強(qiáng)而合作精神差。學(xué)問(wèn)管理和變革管理將是面臨的挑戰(zhàn)。

我國(guó)中型IT企業(yè)的這些特點(diǎn)打算了必需要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企業(yè)的持續(xù)進(jìn)展和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也就要求我們的中型IT企業(yè)必需重新端詳現(xiàn)有的薪酬制度是否真正達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)。

現(xiàn)有薪酬制度分析

薪酬制度是企業(yè)最為重要的人事制度之一，對(duì)于我國(guó)中等IT企業(yè)來(lái)說(shuō)仍是能否留住人才的關(guān)鍵。據(jù)調(diào)查，在導(dǎo)致IT人才活動(dòng)的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心特地組織了一次對(duì)南京珠江路IT企業(yè)人力資源的調(diào)查，結(jié)果表明：高薪是珠江路IT企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。據(jù)介紹，本次調(diào)查涉及員工6620人，調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明：43.9%的IT企業(yè)老總認(rèn)為留住人才的關(guān)鍵是高薪。盡管公司已在薪酬制度方面做出了調(diào)整，但很多IT人才仍認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多進(jìn)展機(jī)會(huì)而選擇"跳槽'。這不能不引起中型IT企業(yè)管理層的高度關(guān)注。那么問(wèn)題究竟在哪里?依據(jù)調(diào)查結(jié)果分析，緣由主要有三：

㈠"瘸著腿'走路

很多中型IT企業(yè)重業(yè)務(wù)輕管理，由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)閱歷的HR部門(mén)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了解，由老板"拍腦袋'打算員工薪酬水平，是勞資雙方一種"你情我愿'的行為。由于其盲目性，老板依據(jù)招募人員原先工資水平及"行規(guī)'的加薪幅度制定薪資的行為導(dǎo)致IT人才薪資節(jié)節(jié)高、人才為追求高薪不斷跳槽的現(xiàn)狀。當(dāng)然也相當(dāng)程度上造成了內(nèi)部員工的不滿(mǎn)，再次導(dǎo)致持續(xù)不斷的人員活動(dòng)的惡性循環(huán)。同時(shí)，對(duì)于一些職位，由于老板不了解市場(chǎng)行情，過(guò)低的薪酬無(wú)法吸引或保留優(yōu)秀人才。

㈡員工之間薪酬等級(jí)、薪幅和間距沒(méi)有合理差別，收入安排缺乏公正性和層次性。

中型IT企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大必定會(huì)增加新的職位和相應(yīng)的職位，但很多企業(yè)各職位的酬勞沒(méi)有依據(jù)該職位的職位評(píng)估來(lái)確定和調(diào)整，高級(jí)管理人員和優(yōu)秀研發(fā)人員拿高酬勞不能讓其他員工感到拿得有理有據(jù)，拿低酬勞又不能留住人才。員工之間的薪酬級(jí)別和間距沒(méi)有科學(xué)合理的依據(jù)。

㈢薪資水平過(guò)高或過(guò)低，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

中型IT企業(yè)薪酬水平過(guò)低很簡(jiǎn)單被其他企業(yè)用高薪"挖人'，而薪資水平過(guò)高又會(huì)增加人工成本，使企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力。如何制定內(nèi)部公正、外部符合市場(chǎng)的薪酬制度成為困擾IT精英的新難題。如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)更加有效的薪酬制度來(lái)解決這些問(wèn)題已成為中型IT企業(yè)管理層的當(dāng)務(wù)之急。

假如不能從制度層面上有效解決這一問(wèn)題，人才流失對(duì)于中型IT企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是毀滅性的打擊。

經(jīng)濟(jì)管理理論(模型)在IT企業(yè)薪酬制度再設(shè)計(jì)中的應(yīng)用

毫無(wú)疑問(wèn)，變革勢(shì)在必行。從某種意義上來(lái)說(shuō)，薪酬制度的再設(shè)計(jì)就是對(duì)企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)的完善。

㈠薪酬體系設(shè)計(jì)的理論(模型)依據(jù)

1、波特勞勒綜合激勵(lì)理論模型

該模型是美國(guó)心理學(xué)家、管理學(xué)家波特(LWPorter)和勞勒(EELawler)在弗羅姆期望的理論基礎(chǔ)上進(jìn)展出的一個(gè)更全面的激勵(lì)模型，波特一勞勒斯望激勵(lì)理論是他們?cè)?968年的《管理態(tài)度和成果》一書(shū)中提出來(lái)的。這個(gè)模型的特點(diǎn)是：

1)、"激勵(lì)'打算一個(gè)人是否努力及其努力的程度;

2)、工作的實(shí)際績(jī)效取決于力量的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度，詳細(xì)地講，"角色概念'就是一個(gè)人對(duì)自己扮演的角色熟悉是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù);

3)、嘉獎(jiǎng)要以績(jī)效為前提，不是先有嘉獎(jiǎng)后有績(jī)效，而是必需先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的嘉獎(jiǎng)。當(dāng)職工看到他們的嘉獎(jiǎng)與成果關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，嘉獎(jiǎng)將不能成為提高績(jī)效的刺激物;

4)、獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)足，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。假如他認(rèn)為符合公正原則，當(dāng)然會(huì)感到滿(mǎn)足，否則就會(huì)感到不滿(mǎn)。眾所周知的事實(shí)是，滿(mǎn)足將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。

這種模式的詳細(xì)內(nèi)容是，一個(gè)人在作出了成果后，得到兩類(lèi)酬勞。一是外在酬勞，包括工資、地位、提升、平安感等。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，外在酬勞往往滿(mǎn)意的是一些低層次的需要。由于一個(gè)人的成果，特殊是非定量化的成果往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等酬勞的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個(gè)人成果，所以在圖中用了一條曲折的線(xiàn)把成果與外在酬勞聯(lián)系起來(lái)，表示二者并非直接的、必定的因果關(guān)系。另一種酬勞是內(nèi)在酬勞。即一個(gè)人由于工作成果良好而賜予自己的酬勞，如感到對(duì)社會(huì)作出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及力量的確定等等。它對(duì)應(yīng)的是一些高層次的需要的滿(mǎn)意，而且與工作成果是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線(xiàn)連結(jié)了"成果'與"內(nèi)在酬勞'。是不是"內(nèi)在酬勞'與"外在酬勞'就可以打算是否"滿(mǎn)意'呢?答案是否定的。我們留意到，在其間必定要經(jīng)過(guò)"所理解的公正酬勞'來(lái)調(diào)整。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的酬勞同自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝谙啾容^。假如他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿(mǎn)意，并激勵(lì)他以后更好地努力。假如他認(rèn)為自己得到的酬勞低于"所理解的公正酬勞'，那么，即使事實(shí)上他得到的酬勞量并不少，他也會(huì)感到不滿(mǎn)意，甚至失落，從而影響他以后的努力。

這一理論模型對(duì)于中型IT企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)意義。

㈡薪酬體系再設(shè)計(jì)原則

傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公正性、適度性、平安性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本掌握法等原則，但是隨著時(shí)代的進(jìn)展，現(xiàn)代IT企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作，事業(yè)的勝利更多的是依靠團(tuán)隊(duì)的合作，而不僅僅是個(gè)人非常有限的作用，所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的嘉獎(jiǎng)而非個(gè)人的嘉獎(jiǎng)機(jī)制。這對(duì)中型IT企業(yè)特別重要。同時(shí)需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到肯定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)意感是會(huì)漸漸遞減的，企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著漸漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重視附加酬勞和隱性酬勞等員工內(nèi)在的心理需求。

1、薪酬設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)原則

在國(guó)內(nèi)的一家聞名的高科技通信企業(yè)中，長(zhǎng)期以來(lái)并沒(méi)有為銷(xiāo)售人員供應(yīng)提成的嘉獎(jiǎng)，而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化締造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場(chǎng)地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團(tuán)隊(duì)的嘉獎(jiǎng)對(duì)組織的績(jī)效具有非常重要的作用，使人們意識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，嘉獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)比嘉獎(jiǎng)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致消失低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)方案。有些勝利企業(yè)，用在嘉獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和嘉獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清晰并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。

2、薪酬設(shè)計(jì)的隱性酬勞原則

從宏觀角度而言，酬勞由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢(qián)酬勞和非金錢(qián)嘉獎(jiǎng)(直接酬勞和間接酬勞、物質(zhì)酬勞和心理酬勞)。金錢(qián)酬勞屬于有形的外在酬勞主要包括：直接酬勞和福利。直接酬勞由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非金錢(qián)嘉獎(jiǎng)屬于內(nèi)在的附加酬勞，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的酬勞，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性嘉獎(jiǎng)和社會(huì)性嘉獎(jiǎng)。職業(yè)性嘉獎(jiǎng)又可以細(xì)分為：職業(yè)平安、自我進(jìn)展、和-諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會(huì)等等;而社會(huì)性嘉獎(jiǎng)由地位象征、表?yè)P(yáng)確定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。外在的金錢(qián)激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時(shí)間不恒久，處理的不好，會(huì)產(chǎn)生適得其反的反作用;而內(nèi)在的心理激勵(lì)，雖然激勵(lì)過(guò)程需要較長(zhǎng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵(lì)，不僅可以提高效果，更主要的是具有長(zhǎng)久性。

對(duì)于在中型IT企業(yè)占有重要地位的高層次人才和學(xué)問(wèn)型員工，內(nèi)在的心理酬勞很大程度上左右著工作滿(mǎn)足感度和工作成果。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本活動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在酬勞，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)意。這樣，企業(yè)削減了對(duì)好的薪資制度的依靠，轉(zhuǎn)而滿(mǎn)意和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使這類(lèi)IT企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的惡性循環(huán)中擺脫出來(lái)。

3、薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏原則

個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個(gè)人參預(yù)某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的形成必定壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就盼望通過(guò)獵取高的酬勞來(lái)加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本盼望以"較小的投入'換取較大的回報(bào)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒(méi)有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒(méi)有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成在中型IT企業(yè)里存在的對(duì)員工不滿(mǎn)，員工對(duì)企業(yè)埋怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參預(yù)薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿(mǎn)足的結(jié)合點(diǎn)。讓員工參預(yù)薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參與的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參預(yù)設(shè)計(jì)和管理的酬勞制度特別令人滿(mǎn)足且具有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參預(yù)薪酬設(shè)計(jì)還有許多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對(duì)于中型IT企業(yè)進(jìn)展的意義也是非常巨大的。

㈢薪酬體系再設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)留意的問(wèn)題

對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)而言，選擇適當(dāng)?shù)男匠暾叨际且环N挑戰(zhàn)。尤其對(duì)中型IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)的難度最高或者說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)性最大。較低的薪酬水平減弱了他們吸引和挽留優(yōu)秀人才的力量，而較高的薪酬水平又會(huì)使投資者轉(zhuǎn)變投資方向，那畢竟如何解決?這就要求企業(yè)主客觀地看待自己的局限性，但也不要忽視中等規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，對(duì)局限性應(yīng)選擇實(shí)行務(wù)實(shí)的態(tài)度。

1、在做好崗位說(shuō)明書(shū)的前提下，完善技術(shù)人員的考核體系

各企業(yè)可以依據(jù)與業(yè)務(wù)有關(guān)的學(xué)問(wèn)和閱歷的把握程度，對(duì)所做業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)的精通程度為技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)，成立考察委員會(huì)按技能以及閱歷、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)成果等三個(gè)項(xiàng)目采分，提出采分表，最終作出打算，確定考察分?jǐn)?shù)。技能工資要按個(gè)人力量的變化作出相應(yīng)的增減。

2、做好員工的撫恤、福利、保健、保險(xiǎn)管理

為提高員工生活質(zhì)量，解除員工生活的后顧之憂(yōu)，需要設(shè)計(jì)完整的薪酬體系，

建立一套全面的員工福利管理系統(tǒng)，包括：?jiǎn)T工福利組織規(guī)章與方法員工健康、平安福利制度員工婚喪、住房福利制度員工退職、儲(chǔ)蓄福利制度員工子女訓(xùn)練及其他福利制度。

3、薪酬體系對(duì)現(xiàn)金流量、應(yīng)稅額、財(cái)務(wù)的影響

對(duì)于中型IT企業(yè)而言，現(xiàn)金問(wèn)題是首要問(wèn)題。即使提高了資金流通速度，也還是缺少足夠的資金來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。方案的進(jìn)展，裝備的更新，市場(chǎng)調(diào)研都需要大量現(xiàn)金?，F(xiàn)期酬勞太低，明顯減弱了職業(yè)經(jīng)理人興趣，但同時(shí)應(yīng)使經(jīng)營(yíng)所需資源得到滿(mǎn)意。

薪酬決策對(duì)中型IT企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)者而言，都有一種稅收后果。中型IT企業(yè)應(yīng)合理使用稅收規(guī)章來(lái)使薪酬機(jī)制的優(yōu)勢(shì)得以最大發(fā)揮，如有些方法需要經(jīng)營(yíng)者立刻公布收入，同時(shí)企業(yè)可以從本期成本中予以扣除;另外一些方法，如延期支付、允許職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)選擇實(shí)行實(shí)際行為時(shí)間申報(bào)收入。同現(xiàn)期現(xiàn)金收入相比，很多職業(yè)經(jīng)理人看重延期支付的免稅酬勞。既然很多中型IT企業(yè)很少?gòu)亩愂罩蝎@利，對(duì)他們而言，延期支付未償不行。

不同薪酬體系以不同的方式影響到收入，中型IT企業(yè)可為其職業(yè)經(jīng)理人選擇實(shí)行一套保險(xiǎn)薪酬方案，這一方案通過(guò)延期支付的方式來(lái)支撐企業(yè)的短期現(xiàn)金流量。但這一方案不便于企業(yè)財(cái)務(wù)方案的公開(kāi)化。

4、選擇現(xiàn)金還是股票

中型IT企業(yè)企業(yè)主在薪酬方面所應(yīng)考慮的最大問(wèn)題就是職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值與企業(yè)的現(xiàn)金掌握。在股權(quán)方式上，有多種形式：限定性股份，嘉獎(jiǎng)股，非限定股，股票增值權(quán)。如何選定股權(quán)方式?企業(yè)管理當(dāng)局必需思索以下三個(gè)基本問(wèn)題：向關(guān)鍵經(jīng)理人員供應(yīng)股權(quán)能起作用嗎?假如回答是確定的話(huà)，企業(yè)是使用限定股，還是期權(quán)，還是二者的結(jié)合?假如不起作用的話(huà)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，依據(jù)企業(yè)市值的增長(zhǎng)而支付薪酬能吸引并激勵(lì)他們嗎?

有些中型IT企業(yè)企業(yè)主不太情愿轉(zhuǎn)讓股權(quán)，他們擔(dān)憂(yōu)股權(quán)轉(zhuǎn)移會(huì)使他們失去對(duì)企業(yè)的掌握，而股票增值權(quán)和影子股票方案，允許核心的職業(yè)經(jīng)理人在不擁有企業(yè)股票權(quán)的狀況下，可以共享企業(yè)股票增值的好處。在這兩種狀況下，職業(yè)經(jīng)理人并不真正擁有企業(yè)的股票。有些企業(yè)主基于節(jié)省現(xiàn)金的偏好，他們以股票支付酬勞，這也會(huì)造成一些實(shí)際性的問(wèn)題，稍不慎重即有可能使他們對(duì)企業(yè)失控。至于選擇哪種支付酬勞的方式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，假如企業(yè)的目標(biāo)是想在三、五年之內(nèi)"全部付出'，則股票是最好的支付方式，也能激勵(lì)員工努力工作以締造價(jià)值，由于這