精益實訓營系列課程15：對標管理

對標管理內容大綱引子：何為對標對標的概念體系對標的開展流程對標的應用案例附：吉利管理對標開展建議1、引子：何為對標子曰：三人行必有我?guī)熝桑瑩衿渖普叨鴱闹?；其不善者而改?、引子：何為對標孟母三遷，居住之所近于墓、近于屠、學宮之旁1、引子：何為對標1、引子：何為對標對標管理：又稱標桿管理，是指企業(yè)將自己的產品、服務和經營管理方式與行業(yè)內或其它行業(yè)的領袖企業(yè)進行衡量比較，找出自身不足，學習他人長處，從而持續(xù)提高自身的產品質量和經營管理水平，并最終實現超越。對標管理的產生：由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。小貼士：據統計，世界500強企業(yè)中，有近90%的企業(yè)運用了標桿管理，其中包括美國IBM公司、福特汽車等。1、引子：何為對標標桿：可參照的預期要達到的目標

標：業(yè)績標準

桿：參照物經典對標案例：對標鼻祖施樂公司施樂公司創(chuàng)立于1960年代，當其第一臺普通打印機問世后，就以驚人業(yè)務成長，「Xerox」成為「影印」的代名詞經典對標案例：對標鼻祖施樂公司經典對標案例：對標鼻祖施樂公司經典對標案例：對標鼻祖施樂公司經典對標案例：對標鼻祖施樂公司經典對標案例：對標鼻祖施樂公司經典對標案例：對標鼻祖施樂公司內容大綱引子：何為對標對標的概念體系對標的開展流程對標的應用案例附：吉利管理對標開展建議提高組織業(yè)績，改善組織文化

“黃金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”，

改進組織績效的有效方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。洞察他人所為，研究他人卓越的經營管理實踐，整合他人的經驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與發(fā)展。傳統模式VS對標模式：傳統模式

發(fā)現問題—>解決問題對標模式：

確定標桿

尋找差距

系統分析

全面提升

問題解決對標管理的特點：特點1、具體實效性和廣泛適用的管理手段特點2、面向實踐、面向過程的管理手段特點3、是直接、漸進的完善企業(yè)管理方法特點4、是一種有目的、有目標的學習過程對標管理是什么?對標管理是：持續(xù)的流程提供寶貴信息的調查流程向他人學習的過程;實事求是的觀念搜尋耗時、勞力密集而需要紀律過程一項利器，提供有用的信息，幾乎能改善一切的企業(yè)活動對標管理不是什么?對標管理不是：只此一次的事件提供簡單答案的調查流程抄襲、模仿迅速簡易之事一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱對標管理的意義：意義1、對標管理有助于制定企業(yè)戰(zhàn)略

通過標桿管理法可以明確本企業(yè)所處的地位，從而制定適合本企業(yè)的有效中長期發(fā)展戰(zhàn)略。與競爭對手對比分析來制定戰(zhàn)略實施計劃。意義2、對標管理有助于建立績效體系

通過設定可達目標來改進和提高企業(yè)的經營業(yè)績。意義3、對標管理有助于建立學習型組織

學習型組織的實質是熟練的創(chuàng)造、獲取、傳遞知識的組織，同時也善于修正自身的行為，以適應新的形勢和變化。意義4、對標管理有助于持續(xù)改進，成為標桿

是企業(yè)增長潛力的工具，將注意力集中于尋求增長的內在潛力。企業(yè)要想知道其它企業(yè)為什么或者是怎樣做得比自己好，就必然要遵循標桿管理法的概念和方法。對標管理的基本精神基于戰(zhàn)略和最佳實踐用改善目標拉動執(zhí)行對標的類型：崗位對標戰(zhàn)略對標文化對標專項對標內部對標同業(yè)對標跨業(yè)對標全面對比對標的類型：戰(zhàn)略對標—指引企業(yè)發(fā)展；同行對標—使企業(yè)不斷尋找短板，不完善之處跨行對標—借鑒引用成功管理，成為行業(yè)第一內部對標—目標得以有效執(zhí)行，優(yōu)秀管理方法、模式和管理經驗得以推廣。標桿的類型合作程度信息的相關性績效改進程度內部高高

低外部競爭對手低高

中外部（行業(yè)內）中中

高外部（一般性）中低

高內外部綜合中中

非常高不同的標桿類型之間的對比標桿類型未來方案所需標桿瞄準結果的實施時間合作法律內部1-4個月

組織內部

重大改進外部競爭對手6-12個月

沒有

比競爭對手更好外部（行業(yè)內）10-14個月

同行業(yè)中的組織

重大案子等外部（一般性）12-24個月

世界范圍的所有行業(yè)改變游戲規(guī)則內外部綜合12-24個月

世界范圍的所有行業(yè)強中之強行業(yè)內對標誰在行業(yè)中市場占有最大？誰的客戶滿意度最高？誰的方法最先進？。。。。。了解行業(yè)領袖怎么做的，就找到了改革的途徑模范人物怎么做？模范團隊怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著目標努力對

外對

內行業(yè)內對標的不足思路受限疲于奔命永遠的跟隨者隨時會被淘汰標桿的選擇和對標要點要點一、標桿的選擇應站在全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上。要點二、打破傳統的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，重視實際經驗。要點三、強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程。要點四、可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片段”進行標桿比較。外部標桿參考根據績效水平對組織的劃分世界一流國內一流高于平均水平，認為自己不錯低于平均水平，認為自己一般處于衰退中陷入困境中成功者失敗者生存者1、失敗者—有重大問題，處于破產之中或瀕于破產邊緣2、財政狀況差—有問題，并且虧損3、盈虧平衡—收支相持，沒有利潤4、生存者—尚能維持下去5、非常好—一天比一天好6、在產業(yè)中位居一國之首7、在產業(yè)中位居世界之首8、國家一流9、世界一流10、強中之強成功的階梯對標管理的推動對標管理工作需要一套系統性及動態(tài)性性的評估體系，確保對標工作的實施進度和效果考慮因素：行業(yè)相關度、指標可比性、獲取難度、獲取成本、創(chuàng)新性、運用過程復雜程度系統性組織安排—構建組織、制定計劃收集資料—根據需求、系統/持續(xù)審查分析—數據分析模式、效果編寫報告—程序、內容和結果、改進動態(tài)性過程系統周期PDCA對標管理的常見誤區(qū)：誤區(qū)1：當做一般性管理工具誤區(qū)2：領導不重視誤區(qū)3：簡單評比，不重視改進誤區(qū)4：生搬硬套誤區(qū)5：僅限于行業(yè)內誤區(qū)6：面子工程誤區(qū)7：搞運動，一股風我們行業(yè)最化國家一流我們公司行業(yè)最優(yōu)國家一流創(chuàng)新者生存者高低績效對標管理開始啟動項目實施5年后開展標桿瞄準活動為組織帶來的好處：強化組織實施變革的愿望對標管理的演化過程：對標的管理架構對標的管理架構誰來管對標管理工組小組成立主要職責劃分管什么對標管理宣貫、指標體系構建對標實施過程、管理體系評估怎么管管理理念、管理原則管理計劃、管理措施和流程對標的體系理念體系指標體系管理體系評估體系理念體系：為什么？如何形成？有何作用？指標體系：是什么？如何運行？管理體系：怎樣確保對標工作的實施和效果？評估體系：如何檢驗并改進？建立對標管理4大體系評估體系理念體系管理體系指標體系理念體系：為什么？如何形成？有何作用？指標體系：是什么？如何運行？管理體系：如何實施？如何確保實施效果？評估體系：如何檢驗？如何改進？建立對標管理4大體系

1、理念體系：理念體系的梳理要根據行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部署及實施策略，結合本公司使命、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略而展開理念體系為什么？如何形成？有何作用？建立對標管理4大體系2、指標體系管理指標分析目標分析關鍵因素分析資源保障分析實施分析四大指標類型財務指標客戶指標內部運營學習成長建立對標管理4大體系3、對標管理體系對標管理運行體系：構建對該管理運行體系，明確“誰來管”、“管什么”、“怎么管”規(guī)劃對標管理運作流程，完善對標管理工作的PDCA循環(huán)，以便于對標工作的日常開展。

核心內容：過程保障系統工作流程控制要點管理方案工作計劃文件資料資源管理系統組織結構人力保障設備設施工作環(huán)境物資資料建立對標管理4大體系3、對標管理體系對標管理體系的策劃：管理指標分析組織機構和職責確定實施方案/計劃編制工作流程和控制要點管理制度/作業(yè)指導書表單和記錄管理體系發(fā)布實施建立對標管理4大體系4、評估體系：對標管理工作的有效開展，需要一套確保對標工作實施進度和實施效果的評估體系。評估體系的系統性和動態(tài)性：評估體系指標評估管理體系實施評估環(huán)境影響評估內容大綱引子：何為對標對標的概念體系對標的開展流程對標的應用案例附：吉利管理對標開展建議對標管理實施的5個What?1、與業(yè)內外卓越企業(yè)相比有多大差距？2、哪些能力是長板，哪些能力是短板？3、近期應重點提升哪些能力？4、如何參照最佳實踐提升重點能力？5、如何協調提升各方面能力？對標管理實施之前：“這沒什么新花樣”每一個問題只有一種答案關注組織內部（兩眼朝內）基于歷史（業(yè)績）的目標制定方法對市場理解不透徹內部優(yōu)先（內部導向）被動的反應式的改進關注問題以自我為中心（決策與活動開展）選擇阻力最小化的路我們是最好的憑經驗和直覺進行管理行業(yè)追隨策略對標管理實施之后：讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決辦法關注組織外部（兩眼朝外）基于可能達到的最佳績效水平制定目標洞悉市場及其變化關注顧客（外部導向）前瞻性的績效改進關注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力（決策與活動展開）基于價值最大化原則我們應該變得更好以事實為基本的管理擔當行業(yè)領袖的角色對標管理的四個階段開展對標管理，要求企業(yè)清晰界定其標桿也就是說，企業(yè)要界定好在對標管理活動中應該學習什么，向誰學習，學到什么程度，和如何學等問題。據此，可將對標管理的過程分為四個階段：1、立標2、對標3、達標4、創(chuàng)標對標案例對標管理的實施階段第一階段：立

標確定標桿，確定開展對標管理項目與選定標桿比較的對象主要步驟：根據企業(yè)實際情況，選定對標管理的類型；明確標桿比較的內容，建立學習筆記指標集，并分解到部門、班級、崗位；選擇標桿企業(yè)或標桿部門。對標管理的實施階段第二階段：對

標對標階段，依據擬定的比較學習指標體系，收集并分析本企業(yè)與標桿企業(yè)的有關情況，進行指標比較，找出差距；主要步驟：收集相關資料和數據；進行數據資料分析，對標找差距；明確向標桿企業(yè)學習的所要達到的績效目標，建立測評標準小貼士：首先要考察收集標桿數據；處理、加工標桿數據并分析；與企業(yè)自身同組數據進行比較，確立企業(yè)自身改進的地方。

在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作、可實現的分步實施目標。對標管理的實施階段第三階段：達

標行動階段，這是對標管理過程中最為關鍵的一個階段主要步驟：制定切實可行的實施計劃，并進行全員學習討論，統一思想執(zhí)行實施計劃，并依據測評標不斷的評價其影響與效果；小貼士：創(chuàng)造環(huán)境，實現自覺和自愿的進行學習和變革，以實現企業(yè)目標；創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上并超過標桿目標。

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。通過最佳的實踐和實現方法，趕上并超過標桿對象對標管理的實施階段第四階段：創(chuàng)

標持續(xù)改善與創(chuàng)新階段，企業(yè)應將對標管理作為一項職能活動融合到日常管理中來，并成為一項管理制度持續(xù)不斷的進行主要步驟：根據本企業(yè)和標桿企業(yè)的實際發(fā)展狀況，及時更新維護標桿管理數據庫；總結反思對標學習成果，開始下一循環(huán)的比較學習創(chuàng)新，超越標桿，成為行業(yè)標桿小貼士：實施標桿管理法是一個長期的漸進的過程。每一輪結束后需重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標，以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點，沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢對標管理的十五個步驟步驟一：明確對標管理目標步驟二：建立組織保障步驟三：擬定實施方案步驟四：進行對標管理動員和培訓步驟五：構建對標管理體系步驟六：確定內外部標桿步驟七：資訊收集和整理步驟八：資訊分析步驟九：確定績效差距步驟十：分析績效差距原因步驟十一：制定改進計劃步驟十二：實施改進步驟十三：管理培訓步驟十四：評估獎懲步驟十五：重新校標目的操作要點注意事項1、明確當前業(yè)績需求與對標管理的關系2、明確對標管理的方向和結果3、統一認識4、合理估計并有效分配資源1、結合企業(yè)當前的經營狀況和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確對標的目標；2、結果改進和過程改進、財務表現和綜合競爭力提升等要綜合考慮目標的設定1、在認識上明確對標管理是全局性、系統性、長期性的工作，要循序漸進；2、在方法上對標需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略、自身行業(yè)地位、經營手段等方面進行科學設計和逐步發(fā)展；3、在應用上對標不是簡單的“比、學、趕、超”活動，而是科學系統的管理體系步驟一：明確對標管理目標目的操作要點注意事項1、建立對接和責任部門，形成規(guī)范、高效運轉機構2、對對標工作的開展提出要求，提供指導和方向3、有效的分配資源4、對對標工作最終結果負責1、成立領導和執(zhí)行小組，明確成員構成和劃分責任2、建立相應的管理運作機制3、建立相應的制度和工作流程4、相處相應的考評和獎懲辦法1、引進管理工具，明確成員的角色和職責，提升績效2、領導和執(zhí)行小組應由一把手和部門負責人構成。包括不同部門的代表；3、對標工作成員應包括一線職員，這些人最了解什么奏效、什么無效，重視他們實施效果就有保證。步驟二：建立組織保障目的操作要點注意事項1、落實國家局文件要求，區(qū)別對標工作可以按計劃有條不紊的執(zhí)行；2、設定具體目標和詳細措施，調動資源，積極推進；1、確保對標工作的總目標為最終指導思想，明確企業(yè)對標工作的目的；2、分配好每個實施步驟所需的時間和人員3、詳細列出對工作的每一步實施方案。并嚴格執(zhí)行1、完善的對標實施方案評估體系，在進行對標的同時及時評價對標的結果并改進步驟三：擬定實施方案目的操作要點注意事項1、宣傳對標工作的重大意義，充分調動員工積極性2、提高員工對標工作的認識，掌握對標工作的方法3、使負責對標工作執(zhí)行的部門明確工作的意義，清楚對標的工作要領和實施方案1、要全員參與，切實明確對標的目標和要求，不走過場；2、明確標桿管理的意義，明確工作意圖、步驟、時間表和實施效果1、全面參與、持續(xù)進行；2、領導帶頭、保留證據步驟四：進行對標管理動員和培訓1、設計對標管理組織、職責、流程、相關的制度和工作規(guī)范，形成有效運行體系。2、規(guī)劃對標管理內容，確定未來數年內重點改進的領域、方向、目標、策略；3、明確階段工作重點、合理配置資源1、理念體系、指標體系、管理體系和評估體系；2、形成標桿管理計劃和實施方案1、需要結合戰(zhàn)略、按照“緊迫度和重要度”規(guī)劃對標管理實施過程；2、實施全過程要關注資源的可得性目的操作要點注意事項步驟五：構建對標管理體系1、針對確定的標桿管理范圍，結合企業(yè)自身的經營戰(zhàn)略，篩選確定標桿，并挖掘標桿組織值得借鑒的過程信息1、外部標桿的選擇具備兩大特征：具有卓越績效和與企業(yè)的相似兼容性，具有可比性且管理實踐可以模仿。2、內部標桿，樹立榜樣，向好的學習，相互學習1、群策群力、規(guī)模不是問題、可以跨行業(yè)思考目的操作要點注意事項步驟六：確定內外部標桿1、針對選定的標桿組織，準確、及時的收集對標管理資訊；2、建立和完善數據收集與分析系統，支持對標管理工作的持續(xù)開展1、選擇合理的數據收集渠道；2、采用有效的數據收集方法：電話、面談、問卷、網絡、書籍等1、建立對標管理數據流程和對標管理數據庫；2、全員參與、信息的真實性目的操作要點注意事項步驟七：資訊收集和整理1、對標桿組織的有關資訊進行系統分析和歸類，找出與本企業(yè)的異同；2、識別改進機會和可能的績效改進方法1、構建合理的資訊分析步驟；2、選取有效的資訊分析方法：量化表格法、對比流程圖等1、定性分析與定量分析相結合；2、過程分析和結果分析相結合目的操作要點注意事項步驟八：資訊分析1、對經營結果進行全方位的對比，準確把握績效差距；2、指明未來經營改善的工作方向1、綜合績效對標，差距確認，特別關注整體經營差距，如市場占有率、卷煙銷售等2、鎖定對標管理范圍，確認關鍵領域的績效差距：如人均。。。。。1、標桿績效不一定是最好績效2、標桿管理追求的不是“一步到位”目的操作要點注意事項步驟九：確定績效差距1、分析差距背后的根源，深度確認績效差距；2、尋找未來的改進著力點；1、深入了解本公司業(yè)務實踐；2、研究標桿組織的優(yōu)秀實踐；3、選擇合適的分析方法，展開分析，形成分析結論。1、深入一線、目標清楚、注重細節(jié)目的操作要點注意事項步驟十：分析績效差距原因1、評估各項改進措施的風險和收益；2、確定改進的優(yōu)先順序3、分配資源，明確改進的進度和希望達成的結果4、各層級、各部門之間協調工作1、對標管理小組定期召開研討會，確定重要內容和思路；2、結合公司的整體戰(zhàn)略，制定改進計劃；3、形成對標管理報告：問題總結、改進思路、風險和收益、改進計劃、資源投入、工作預算、評估1、改進計劃要結合經營計劃和管理現狀，不能一刀切目的操作要點注意事項步驟十一：制定改進計劃1、實現改進的目標1、全員參與2、過程控制3、開展創(chuàng)新4、持續(xù)改進1、職責2、方案3、時間表目的操作要點注意事項步驟十二：實施改進1、提高各級管理人員和員工對對標管理的認識，營造全員參與的氣氛1、制定培訓計劃；2、培訓內容和實施計劃相結合；3、培訓與對標管理相關的理念、方法和思路；4、按層級和職能分別組織培訓，關注培訓有效性1、培訓現行；2、結合案例；3、與成功者共享目的操作要點注意事項步驟十三：管理培訓1、評估對標工作的實施效果，把握整體方向，根據實施情況進行調整1、根據實施計劃完成情況、預算執(zhí)行情況，收集對標數據；2、撰寫對標管理報告；3、根據評估體系進行評估；4、形成獎懲方案；5、實施獎懲；1、深入調研、數據清楚、評估公平、獎懲公開透明目的操作要點注意事項步驟十四：評估獎懲1、對標評估完成后，根據內外環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調整，重新制定對標目標和工作計劃，進入下一個循環(huán)1、進行管理變更效果的定性和定量分析；2、重新檢查和審視標桿研究的假設，對標管理目標和實際效果；3、依據評估結果，根據內外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略調整，重新校標并進入下一個循環(huán)。1、對標管理的決策者對對標工作高度認識：對標不是一個單純的項目，而是一項持續(xù)性的系統工程，因此對標管理將在新的管理態(tài)勢下進行。對標工作的意義是“標準的不斷完善和創(chuàng)新”目的操作要點注意事項步驟十五：重新校標內容大綱引子：何為對標對標的概念體系對標的開展流程對標的應用案例附：吉利管理對標開展建議第一部分行業(yè)競爭環(huán)境分析第二部分與標桿企業(yè)差距比較分析第三部分標桿趕超目標規(guī)劃第四部分年度標桿趕超行動計劃案例：M公司實施對標管理過程一、市場容量：通過對產品結構、渠道結構、區(qū)域分類分析，判斷行業(yè)增長情況、新的增長來源等二、行業(yè)發(fā)展趨勢分析：對行業(yè)特點和重要機會/危機進行總結判斷行業(yè)的發(fā)展趨勢以及行業(yè)競爭的關鍵點；三、主要競爭分析：案例：M公司實施對標管理過程競爭對手發(fā)展定位銷售情況優(yōu)勢劣勢銷量銷額稅前利潤四、標桿鎖定一、總體經營狀況對比二、組織體系對比三、營銷對比四、產品力對比五、研發(fā)制造能力對比六、制造能力對比七、供應鏈能力對比M公司與標桿企業(yè)從以下七方面進行對比：案例：M公司實施對標管理過程KPI

200620072008(1-6月)整體銷量M公司

標桿

銷額M公司

標桿

內銷銷量M公司

標桿

銷額M公司

標桿

外銷銷量M公司

標桿

銷額M公司

標桿

1、業(yè)績比較一、總體經營狀況對比案例：M公司實施對標管理過程產品基地定位08年產能（萬臺）拓展規(guī)劃M公司基地1基地2基地3基地4標桿基地1基地2基地3基地42、基地比較一、總體經營狀況對比案例：M公司實施對標管理過程二、組織體系對比1、組織架構對比分析及結論：通過組織結構、管理流程、組織文化導向對比分析各自優(yōu)缺點標桿組織示意圖*產品組織示意圖案例：M公司實施對標管理過程2、人力資源情況對比類別標桿M公司

數量產出效率數量產出效率科技營銷財務行政管理工人合計分析及結論：二、組織體系對比案例：M公司實施對標管理過程三、營銷對比1、區(qū)域銷售比較1）總銷量比較（有條件可增加銷額比較）

標桿M公司差異合計%2）M公司領先地區(qū)比較序號地區(qū)M公司對應中心（區(qū)域）標桿M公司差異12……案例：M公司實施對標管理過程1、區(qū)域銷售比較3）M公司落后地區(qū)比較分析及結論：序號地區(qū)M公司對應中心（區(qū)域）標桿M公司差異12……三、營銷對比案例：M公司實施對標管理過程2、價格比較

M公司

標桿

差距程度比重價格段比重（定量）

1000元以上

800~1000500~800300~500

300元以下

說明：1、價格區(qū)間可根據該產品實際價格情況進行調整；

2、相關數據可參照中怡康零售監(jiān)測數據.分析及結論：三、營銷對比案例：M公司實施對標管理過程三、營銷對比3、渠道比較分析及結論：品牌專賣店超級終端傳統渠道數量銷量占比數量銷量占比數量銷量占比M公司標桿案例：M公司實施對標管理過程三、營銷對比4、品牌建設對比標桿M公司品牌內涵電視媒體投放戶外媒體投放終端建設分析及結論：案例：M公司實施對標管理過程四、產品力對比1、產品數量及生命周期對比年度類別標桿M公司08年新產品（款）續(xù)銷數量（款）07年新產品（款）續(xù)銷數量（款）年均新產品型號平均生命周期分析及結論：案例：M公司實施對標管理過程四、產品力對比2、當年市場維修率對比分析及結論：對比項目標桿M公司差異對比06年維修率07年維修率08年維修率案例：M公司實施對標管理過程五、研發(fā)對比2、研究人員結構對比標桿企業(yè)M公司部門人員數量部門人員數量總數總數分析及結論：1、研發(fā)管理體系對比（從研發(fā)組織體系設置、項目管理、產品企劃等方面進行對比分析）案例：M公司實施對標管理過程五、研發(fā)對比3、研發(fā)方向、重點對比分析及結論：標桿M公司案例：M公司實施對標管理過程五、研發(fā)對比4、研發(fā)投入情況分析及結論：標桿M公司5、關鍵資源情況（從實驗室建設等方面進行對比分析）案例：M公司實施對標管理過程六、制造能力對比1、制造過程質量指標對比分析及結論：制造過程質量指標標桿M公司差距

成品抽檢不合格率一次送檢不良率一次裝機合格率案例：M公司實施對標管理過程六、制造能力對比2、制造成本和效率指標對比分析及結論：指標標桿M公司成本指標材料成本單臺人工單臺費用效率指標原材料庫存周轉天數(天)成品庫存周轉天數(天)成品交貨周期（天）定單履約率注：上述指標供參考，各單位可根據自身能力、產品發(fā)展階段進行取舍，調整案例：M公司實施對標管理過程七、供應鏈能力比較供應商穩(wěn)定性方面：成本控制能力方面：品質保證方面：案例：M公司實施對標管理過程指標規(guī)劃說明：可根據與標桿企業(yè)具體指標差異進行刪減案例：M公司實施對標管理過程年度總體目標分解生活電器事業(yè)部xx公司年度趕超標桿企業(yè)目標規(guī)劃產品名稱指標名稱2008年上半年2008年下半年2009年XX企業(yè)M公司XX企業(yè)M公司1季度2季度3季度4季度產品一經營指標銷售數量（萬臺）

其中：內銷（萬臺）

出口（萬臺）

不含稅銷售收入（萬）

其中：內銷（萬元）

出口（萬元）

產品銷售毛利率

稅前利潤（萬元）

其中：利潤率

市場地位國內可測市場銷售額排名

可測市場銷售額占有率

國外占中國出口銷售額排名

占中國出口銷售額比例

案例：M公司實施對標管理過程案例：M公司實施對標管理過程編號重點趕超項目行動措施目標達成時間責任部門1

2

3

4

5

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說明：（1）、重點趕超項目分研發(fā)、生產制造、營銷等大類，下分小類，如：生產制造、采購等；（2）、目標盡可能用數據指標分季度體現，達成時間分季度。分模塊標桿趕超年度行動計劃案例：M公司實施對標管理過程「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」?！铺谠u魏征吉利對標推行建議M3張占峰|2013.05對標管理的四個階段開展對標管理，要求企業(yè)清晰界定其標桿也就是說，企業(yè)要界定好在對標管理活動中應該學習什么，向誰學習，學到什么程度，和如何學等問題。據此，可將對標管理的過程分為四個階段：1、立標2、對標3、達標4、創(chuàng)標關于“立標”以誰為標：內部對標—杭州灣基地（已明確）建立機制，獲取全方位的對