現(xiàn)代企業(yè)管理方法計(jì)算題分析題

精品計(jì)算題分析題1、某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 600萬(wàn)元，單件可變成本為 150元，產(chǎn)品零售價(jià)為 180元。試求其盈虧平衡點(diǎn)時(shí)產(chǎn)量和目標(biāo)利潤(rùn)為 30萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量。如果企業(yè)產(chǎn)銷量達(dá)到 22萬(wàn)件，該企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)（或虧損）是多少？答：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=6000000/（180-150）=200000（件）目標(biāo)利潤(rùn)為30萬(wàn)元時(shí)的產(chǎn)量=（6000000+300000）/（180-150）=210000（件）產(chǎn)量為22萬(wàn)件時(shí)企業(yè)利潤(rùn)=220000×-（1806000000+220000×150=60）（萬(wàn)元）（4分）2、結(jié)合所學(xué)關(guān)于企業(yè)核心能力的有關(guān)知識(shí)，試分析如何培育企業(yè)的核心能力？（14分）解答要點(diǎn)：所謂核心能力是一種將知識(shí)、技能、資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制有機(jī)結(jié)合的企業(yè)自組織能力。它以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心， 通過(guò)其與企業(yè)的反應(yīng)能力、 生產(chǎn)制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力和企業(yè)文化等資源或能力的交互作用，最終生成能夠使企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。（ 4分）培育企業(yè)核心能力應(yīng)從以下方面著手：1）加強(qiáng)知識(shí)、技能的學(xué)習(xí)與積累。它包括員工個(gè)人知識(shí)技能的培育，也包括企業(yè)整體素質(zhì)和各種資源的積累。2）不斷完善企業(yè)技術(shù)體系。技術(shù)體系是指由一系列配套的技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、技術(shù)裝備和技術(shù)規(guī)范等組成的有機(jī)系統(tǒng)。企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)通常以關(guān)鍵技術(shù)為核心，識(shí)別、開(kāi)發(fā)和有效利用這些核心技術(shù)，并圍繞之形成別具一格的技術(shù)體系和核心產(chǎn)品，常常能為企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3）不斷提高企業(yè)管理水平。有效的管理是將企業(yè)所擁有的資源、能力整合在一起，進(jìn)而形成核心能力的關(guān)鍵。4）加快培育企業(yè)信息系統(tǒng)。由于當(dāng)今社會(huì)科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，及時(shí)獲取有關(guān)科學(xué)技術(shù)和市場(chǎng)變化的信息， 并在企業(yè)內(nèi)部迅速傳遞成為企業(yè)正確決策和獲得成功的關(guān)鍵， 因此，企業(yè)信息系統(tǒng)的完善是構(gòu)成企業(yè)核心能力的重要方面。（ 2分）（5）培育積極的企業(yè)文化。企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心能力的一個(gè)重要的無(wú)形因素，它如同一柄雙刃劍，積極的企業(yè)文化對(duì)內(nèi)能夠增強(qiáng)員工的歸屬感、 凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性， 對(duì)外則有助于樹(shù)立企業(yè)的良好形象，增加對(duì)優(yōu)秀人才的吸引。而消極的文化則往往會(huì)束縛員工思想，阻礙員工積極性發(fā)揮，成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)可編輯精品重障礙。所以，培育積極的企業(yè)文化也是培育核心能力的重要內(nèi)容。從時(shí)代發(fā)展的角度看，積極的企業(yè)文化應(yīng)具有以下幾方面的重要特征：①鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)；②能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性；③快速適應(yīng)環(huán)境變化；④能夠融合一切先進(jìn)的、對(duì)自己有利的知識(shí)、技能等。（ 2分）3、某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年銷量為 40000 件，固定成本為 150000 元，單位可變成本為 5元。（1）如果預(yù)期的邊際貢獻(xiàn)為 170000 元；如果預(yù)期的邊際貢獻(xiàn)為零，則，采用變動(dòng)成本定價(jià)法，產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)為多少？在這兩種價(jià)格下，企業(yè)的盈利狀況如何？解答：在這里，增加的變動(dòng)成本就是總變動(dòng)成本，它等于 5X40000 ＝200000 元（1）若邊際貢獻(xiàn)為 170000 元，則：甲產(chǎn)品的價(jià)格 ＝（增加的變動(dòng)成本＋邊際貢獻(xiàn)） ／增加的銷售量＝（200000170000）／40000＝370000／40000＝9.25邊際貢獻(xiàn)－固定費(fèi)用＝170000－150000＝20000元，為該企業(yè)的盈利。（2若邊際貢獻(xiàn)為0元，則：甲產(chǎn)品的價(jià)格＝（增加的變動(dòng)成本＋邊際貢獻(xiàn)）／增加的銷售量＝（200000＋0）／40000＝5元邊際貢獻(xiàn)－固定費(fèi)用＝0－150000＝－150000元，則該企業(yè)虧損150000元。說(shuō)明在這種定價(jià)下，企業(yè)產(chǎn)品的收入僅僅可以彌補(bǔ)其變動(dòng)成本，而其固定成本一點(diǎn)兒沒(méi)有得到補(bǔ)償。4、假設(shè)某向電子儀器的原值為10000元，預(yù)計(jì)凈殘值為400元，折舊年限為4元。在實(shí)際工作中按月計(jì)提折舊，現(xiàn)為方便，用年數(shù)總和法計(jì)算其年折舊率和折舊額。解答：設(shè)R為年折舊率，D為年折舊額，則：R1＝（折舊年限－已使用年數(shù)）/（折舊年限X（折舊年限＋1）/2）X100％＝4/（4X（4＋1）/2）＝4/101R2＝3/（4X（4＋1）/2）＝3/10R3＝2/（4X（4＋1）/2）＝2/10R4＝1/（4X（4＋1）/2）＝1/10D1＝（固定資產(chǎn)原值－預(yù)計(jì)凈殘值）X年折舊率＝（10000－400）X4/10＝3840元D2＝（10000－400）X3/10＝2880元D3＝（10000－400）X2/10＝1920元D4＝（10000－400）X1/10＝960元5、某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，擬訂了三種方案，分別為甲、乙、丙方案。對(duì)于新產(chǎn)品的銷售前景，由于缺乏歷史資料，只能估計(jì)為暢銷、一般和滯銷三種情況，各種方案在不同市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值情況如下表所列：可編輯精品各方案損益值表單位萬(wàn)元要求：(1)試分別運(yùn)用保守法、冒險(xiǎn)法和等概率法選擇最優(yōu)方案(9分)(2)同一個(gè)決策問(wèn)題，運(yùn)用保守法和冒險(xiǎn)法的決策結(jié)果卻不相同，試簡(jiǎn)要分析原因(4分)暢銷一般滯銷甲方案504020乙方案70500丙方案10030-20答：(1)①根據(jù)保守法的決策原則，先找出各方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下?lián)p益的最小值，即 20，0，一20，然后從中選取最大值，即 max(20，0，一20)＝20，則對(duì)應(yīng)的甲方案即為用保守法選取的最優(yōu)方案。 (3分)②根據(jù)冒險(xiǎn)法的決策原則，先找出各方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下?lián)p益的最大值，即 50，70，100，然后從中選取最大值，即 max(50，70，100)＝100，則對(duì)應(yīng)的丙方案即為用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案。 (3分)③等概率法的決策原則，是假定各種市場(chǎng)狀態(tài)的概率相等，均為 1／3，則計(jì)算各方案的損益均值為：甲方案：(50X1/3)+(40X1/3)+(20X1/3) ＝110/3乙方案：(70X1/3)+(50X1/3)+(0X1/3) ：120/3 有你更精彩! EA G!Z:H0?丙方案：(100X1/3)+(30X1/3)+( 一20X1/3) ＝110/3::A;h+m kmax(110/3 ，120/3，110/3)：120/3， 則對(duì)應(yīng)的乙方案即為用等概率法選取的最優(yōu)方案。 (3分)(2)決策結(jié)果不同的主要原因在于決策者的類型及對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同。 (2分)選擇保守法進(jìn)行決策的決策者不愿意冒太大的風(fēng)險(xiǎn)， 而且對(duì)未來(lái)的預(yù)期比較悲觀， 屬于謹(jǐn)慎型決策者； 選擇冒險(xiǎn)法進(jìn)行決策的決策者對(duì)未來(lái)的預(yù)期比較樂(lè)觀，也愿意追求高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的高收益。6．試分析企業(yè)如何借助 BCG矩陣選擇企業(yè)總體戰(zhàn)略 ?解答要點(diǎn)：BCG矩陣法，即增長(zhǎng)率，；市場(chǎng)份額矩陣法。該矩陣根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額兩項(xiàng)指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為“吉星”、“現(xiàn)金?！?、“問(wèn)號(hào)”以及“瘦狗”等四大類，并據(jù)此制定企業(yè)戰(zhàn)略?？删庉嬀吩贐CG矩陣中，橫軸代表市場(chǎng)份額，它以企業(yè)相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示，高市場(chǎng)份額意味著企業(yè)在該行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。相對(duì)市場(chǎng)占有率計(jì)算公式如下相對(duì)市場(chǎng)占有率＝(本企業(yè)的銷售額／主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額)X100％在BCG矩陣中，縱軸代表所在行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。市場(chǎng)增長(zhǎng)率表示某行業(yè)對(duì)企業(yè)的吸引力大小。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)率高往往意味著企業(yè)迅速收回投資的機(jī)會(huì)大。一般認(rèn)為，市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到 10％以上就算是高增長(zhǎng)率。市場(chǎng)增長(zhǎng)率的計(jì)算公式如下：市場(chǎng)增長(zhǎng)率＝ (當(dāng)年市場(chǎng)需求一去年市場(chǎng)需求／去年市場(chǎng)需求 )根據(jù)BCG矩陣可以將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)分成以下四種：現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，即擁有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率和較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)。在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)一般實(shí)施穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。(2)吉星業(yè)務(wù)，即擁有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率和較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率的業(yè)務(wù)。在制定公司戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)吉星類業(yè)務(wù)一般應(yīng)實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略。(3)問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，即市場(chǎng)成長(zhǎng)很快但企業(yè)所占市場(chǎng)份額相對(duì)較低的業(yè)務(wù)。 對(duì)于問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)， 2其中一些可以出售即實(shí)施收縮型戰(zhàn)略，另一些則有可能轉(zhuǎn)變成吉星業(yè)務(wù)，即實(shí)施發(fā)展型戰(zhàn)略。但是，由于問(wèn)號(hào)類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制此類業(yè)務(wù)的數(shù)量。瘦狗業(yè)務(wù)，即那些相對(duì)市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都較低的業(yè)務(wù)。這樣的業(yè)務(wù)既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要追加資金投入，因此應(yīng)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略。7．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為50元，(1)試求其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和在該產(chǎn)量時(shí)的總成本。(6分)(2)若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為30萬(wàn)元，問(wèn)企業(yè)應(yīng)完成多少產(chǎn)銷量?(4分)答：(1)根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量公式：Q*＝F／(p—v)將給定條件代入公式Q*＝F／(p—v)＝1000000／(50—40)＝100000(件)(3分)總成本C＝F+Qv＝1000000+100000*40＝5000000(元)(3分)可編輯精品故，其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為 10萬(wàn)件，在盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量時(shí)的總成本為 500萬(wàn)元。根據(jù)公式：Q＝(F+π)／(p—v)將給定條件代入公式Q＝(F+π)／(p—v)＝(1000000+300000) ／(50—40)＝130000(件) (4分)故，應(yīng)完成 130000 件的產(chǎn)銷量才能保證 30萬(wàn)元的企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)。8．假設(shè)某項(xiàng)電子儀器的原值為 10000 元，預(yù)計(jì)凈殘值為 400元，折舊年限為 4年。在實(shí)際工作中按月計(jì)提折舊，現(xiàn)為方便，用年數(shù)總和法計(jì)算其年折舊率和折舊額。 (16分)答：設(shè)R為年折舊率， D為年折舊額，則：D1＝(固定資產(chǎn)原值—預(yù)計(jì)凈殘值 )×年折舊率＝(10000—400)×4/10＝3840元D2＝(10000—00)×3/10＝2880元D3＝(10000—00)×2/10＝1920元D4＝(10000—400)×1/10＝960元9．某企業(yè)每年需采購(gòu)某物資25000件，單價(jià)為50元，年儲(chǔ)存保管費(fèi)用率是9％，每一次訂貨費(fèi)用為90元，試求該物資經(jīng)濟(jì)訂貨批量。這里，已知：c＝50，s＝90元，物資的年需要量D＝25000(件)單位物資每年的儲(chǔ)存成本H＝所采購(gòu)物資的單價(jià)×年儲(chǔ)存保管費(fèi)用率＝50×9％＝4．5(元)則，該物資的經(jīng)濟(jì)訂貨批量為：10．某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為40萬(wàn)元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價(jià)為50元，假定企業(yè)產(chǎn)量等于銷售量，(1)試求其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和在該產(chǎn)量時(shí)的總成本。(8分)(2)若企業(yè)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量為26000件，試求其利潤(rùn)或虧損額。(4分)(3)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量為14000件時(shí)處于虧損狀態(tài)，但企業(yè)并未停產(chǎn)，試從成本的角度分析原因。(2分)用盈虧平衡點(diǎn)法進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)應(yīng)以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q。=20000為最低點(diǎn)，因?yàn)榈陀谠摦a(chǎn)量就會(huì)產(chǎn)生虧損。雖然現(xiàn)有的生產(chǎn)能力Q=14000<Q’，但此時(shí)也不一定要停產(chǎn)。由上圖可知，停產(chǎn)時(shí)的虧損額為F，即固定成本支出400000元，而在OQ‘區(qū)間內(nèi)的任一點(diǎn)的虧損額(C—Y)都小于F。所以企業(yè)生產(chǎn)能力形成后，即使產(chǎn)量進(jìn)入虧損區(qū)也不應(yīng)做出停產(chǎn)決策，即可編輯精品“兩害相權(quán)取其輕 "。(3分)、織廠計(jì)劃開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同設(shè)計(jì)方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：市場(chǎng)狀態(tài)損益值暢銷一般滯銷方案A方案800400100B方案9003000試用冒險(xiǎn)法、保守法和折中法選擇最佳方案C方案1000300-100（設(shè)最大值系數(shù)＝0.8）。解：（1）冒險(xiǎn)法max{800,900,1000}=1000,選擇C。（2）保守法max{100,0,-100}=100, 選擇A。（3）折中法最大值系數(shù)為 0.8，則最小值系數(shù)為 0.2。各方案的加權(quán)平均值為：方案A：800×0.8+100 ×0.2=660方案B:900 ×0.8+0 ×0.2=720方案C:1000 ×0.8+(-100) ×0.2=780max{660,720,780}=780, 選擇C。12、某公司生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本為 300萬(wàn)元，單位可變成本為 40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為 55元。試求其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量和在該產(chǎn)量下的總成本。答：根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量公式：Q*=F/(p-v)可編輯精品將給定條件帶入公式Q*=F/(p-v)=300000/(55-40)=200000(件)總成本C＝F+Qv＝3000000+200000*40＝11000000（元）故，其盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量為20萬(wàn)件，在盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量時(shí)的總成本為1100萬(wàn)元。案例分析題保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)位以后,到一家大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所在芝加哥的辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。他主張工作人員之間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了