組織變革與發(fā)展

組織變革與發(fā)展第一頁，共四十三頁，2022年，8月28日昆蟲表皮細(xì)胞分泌的外骨骼一經(jīng)硬化后便不能繼續(xù)擴(kuò)大，而使節(jié)肢動(dòng)物體內(nèi)組織器官的生長受到了限制，因此，節(jié)肢動(dòng)物在生長發(fā)育過程中有蛻皮現(xiàn)象。蛻皮時(shí)生成一種酶，使外骨骼破裂，節(jié)肢動(dòng)物幼體就可以從外骨骼中鉆出來，并且有表皮細(xì)胞重新分泌新的外骨骼。當(dāng)新的外骨骼未完全硬化之前身體可以增大。正在發(fā)育而迅速長大的節(jié)肢動(dòng)物幼體，蛻皮次數(shù)比較多，發(fā)育到不再繼續(xù)長大時(shí)，蛻皮也就停止了。第二頁，共四十三頁，2022年，8月28日一、組織變革概述1、組織變革的概念組織變革（OrganizationChange，簡稱OC）：組織管理人員根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)組織的原有狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整和完善，提高其適應(yīng)環(huán)境的能力，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。這種變革的范圍包括組織的各個(gè)方面，如組織行為、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革第三頁，共四十三頁，2022年，8月28日2、組織變革的目標(biāo)提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力提高組織的工作績效承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任第四頁，共四十三頁，2022年，8月28日3、組織變革的意義維系組織生存、促進(jìn)組織發(fā)展，具體而言：組織的目標(biāo)更加明確組織更加符合社會(huì)發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，組織的自我更新能力增強(qiáng)。組織成員的認(rèn)可程度和滿意程度得到提高組織的任務(wù)和完成任務(wù)的方法更加明確；組織機(jī)構(gòu)的管理效率提高，決策更加科學(xué)合理；組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準(zhǔn)確第五頁，共四十三頁，2022年，8月28日二、組織變革的動(dòng)因與征兆

1、組織變革的外在動(dòng)因技術(shù)條件的變化制度條件的變化經(jīng)濟(jì)條件的變化政治條件的變化自然條件的變化人文條件的變化第六頁，共四十三頁，2022年，8月28日2、組織變革的內(nèi)在動(dòng)因組織目標(biāo)或組織成員價(jià)值觀的改變組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行政策的改變管理技術(shù)條件的改變組織內(nèi)部的矛盾和沖突第七頁，共四十三頁，2022年，8月28日老鷹喂食與組織變革老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?/p>

常會(huì)因小仁小義而影響了進(jìn)化，在競

爭的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。第八頁，共四十三頁，2022年，8月28日3、組織變革的征兆

西斯克（W.L.Sisk）認(rèn)為當(dāng)組織面臨以下情況之一的時(shí)候就必須進(jìn)行改革：決策失靈溝通渠道阻塞組織機(jī)能失效缺乏創(chuàng)新第九頁，共四十三頁，2022年，8月28日三、組織變革的模式與方法1、組織變革的主要模式（1）系統(tǒng)性變革模式李維特（HaroldLeavitt）認(rèn)為組織是一個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要包含相互作用的四個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。結(jié)構(gòu)人員技術(shù)任務(wù)系統(tǒng)性變革模式中相互作用的四個(gè)變量第十頁，共四十三頁，2022年，8月28日（2）階段性變革模式美國著名管理心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）將組織變革的過程概括為“解凍－轉(zhuǎn)變－再凍結(jié)”三個(gè)階段。解凍轉(zhuǎn)變?cè)賰鼋Y(jié)（打破原有行為模式）（實(shí)施變革）（強(qiáng)化支持新的行為模式）階段性變革模式第十一頁，共四十三頁，2022年，8月28日（3）動(dòng)因變革模式動(dòng)因模式是從組織變革的內(nèi)在原因和動(dòng)機(jī)出發(fā)，探索組織變革的一種模式，從組織變革的原因、動(dòng)機(jī)、選擇、目標(biāo)四個(gè)環(huán)節(jié)的發(fā)展順序來探討組織變革的模式和過程。變革原因內(nèi)因＋外因動(dòng)因變革模式變革動(dòng)機(jī)變革選擇變革目標(biāo)個(gè)人及群體動(dòng)機(jī)組織領(lǐng)導(dǎo)選擇確定變革目標(biāo)第十二頁，共四十三頁，2022年，8月28日2、組織變革的方法調(diào)整組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)組織建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新流程再造加強(qiáng)教育和培訓(xùn)第十三頁，共四十三頁，2022年，8月28日“土虱”與組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過個(gè)把小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往會(huì)奄奄一息。擅長釣魚的朋友經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪荨巴潦?，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者不妨在組織中安排一些“土虱”。第十四頁，共四十三頁，2022年，8月28日3、組織變革的主要程序分析確定問題組織診斷制定組織變革方案實(shí)施變革變革效果評(píng)估及反饋組織變革的主要程序第十五頁，共四十三頁，2022年，8月28日四、組織變革的阻力與對(duì)策1、組織變革的阻力（1）組織方面組織結(jié)構(gòu)因素組織規(guī)范因素對(duì)組織變革缺乏有效的保護(hù)經(jīng)濟(jì)利益因素人際關(guān)系因素（2）個(gè)人方面心理因素經(jīng)濟(jì)因素領(lǐng)導(dǎo)因素第十六頁，共四十三頁，2022年，8月28日螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在他的身上，結(jié)果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。第十七頁，共四十三頁，2022年，8月28日2、克服變革阻力的對(duì)策美國著名管理學(xué)家斯蒂芬?P?羅賓斯概括出六種應(yīng)對(duì)變革阻力的管理策略：教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與合作強(qiáng)制第十八頁，共四十三頁，2022年，8月28日3、力場分析法就是把對(duì)變革的兩種態(tài)度、兩種力量（支持的或反對(duì)的）運(yùn)用對(duì)稱圖示方法排隊(duì)，對(duì)比分析強(qiáng)弱，然后分別采取措施，通過增強(qiáng)支持因素和削弱抵制因素的方法推行變革?，F(xiàn)狀（不戴防護(hù)眼鏡）目標(biāo)（戴防護(hù)眼鏡）不戴防護(hù)眼鏡的理由：防護(hù)眼鏡太重；不美觀；這類事情應(yīng)由本人決定。要求戴防護(hù)眼鏡的理由：保護(hù)眼睛；員工應(yīng)與公司合作；要按照規(guī)定辦事。力場分析的實(shí)例第十九頁，共四十三頁，2022年，8月28日成功的組織變革

組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展組織變革變革后的鞏固過程失敗的組織變革一、組織發(fā)展的概念組織發(fā)展（OrganizationDevelopment，簡稱OD）是指運(yùn)用組織行為學(xué)的理論和方法，對(duì)組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的管理，以促使整個(gè)組織更新和發(fā)展的過程，其目的在于提高組織的效能。第二節(jié)組織發(fā)展第二十頁，共四十三頁，2022年，8月28日一、組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)按照組織發(fā)展專家弗倫奇（F.French）和貝爾（E.Bell）的定義，組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)（ODinterveningtechnique）是指：各種有組織的工作活動(dòng)，以及推廣組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項(xiàng)或一整套工作任務(wù)，其目的直接或間接地為了組織的改善。第二十一頁，共四十三頁，2022年，8月28日對(duì)象重點(diǎn)干預(yù)技術(shù)1、個(gè)人（1）改善個(gè)人內(nèi)在狀態(tài)與關(guān)系1敏感性訓(xùn)練法2生活與事業(yè)規(guī)劃法3完形研究途徑（2）改善個(gè)人工作行為1目標(biāo)管理2行為修正2、群體（1）改善群體內(nèi)關(guān)系與工作方式1工作期望技術(shù)2角色分析技術(shù)3團(tuán)隊(duì)建立法（2）改善群體間關(guān)系與工作方式1第三者干預(yù)技術(shù)2組織映像干預(yù)技術(shù)3、組織（1）改善組織運(yùn)作1格道組織發(fā)展技術(shù)2面對(duì)問題會(huì)議法（2）改善組織結(jié)構(gòu)1空間管理2并行組織3矩陣式組織組織發(fā)展的干預(yù)技術(shù)第二十二頁，共四十三頁，2022年，8月28日1、增進(jìn)個(gè)人工作效能的組織發(fā)展技術(shù)（1）改善個(gè)人內(nèi)在狀態(tài)與關(guān)系的干預(yù)技術(shù)敏感性訓(xùn)練法（sensitivitytraining）又稱為實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練法（laboratorytraining）、或訓(xùn)練團(tuán)體法（T-groups），是指一種群體訓(xùn)練的方式，透過非結(jié)構(gòu)性的團(tuán)體互動(dòng)，在專業(yè)家的協(xié)助下，提高了解自我和他人的行為能力、學(xué)習(xí)合理且適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系與行為模式，從而改變或調(diào)整自己的觀念、態(tài)度或行為，以利于組織的健全與發(fā)展。第二十三頁，共四十三頁，2022年，8月28日敏感性訓(xùn)練法的分類：陌生人實(shí)驗(yàn)法（strangerlaboratories）兄弟實(shí)驗(yàn)法（cousinlaboratories）家庭實(shí)驗(yàn)法（familylaboratory）群聚實(shí)驗(yàn)法（clusterlaboratories）敏感性訓(xùn)練的四個(gè)階段：開始階段訓(xùn)練階段人群關(guān)系發(fā)展階段建立團(tuán)體精神與產(chǎn)生共同結(jié)論階段第二十四頁，共四十三頁，2022年，8月28日生活與事業(yè)規(guī)劃法（lifeandcareerplanning）是采用個(gè)人與組織共同努力的方法，組織中的成員使其個(gè)人理想的生活目標(biāo)及事業(yè)計(jì)劃與組織的策略性目標(biāo)相結(jié)合，以增進(jìn)個(gè)人及組織的工作效能。由Kolb與Boyatzis采用的步驟如下：先由每位成員選擇他們所欲達(dá)成的目標(biāo)，要求他們將目標(biāo)加以擴(kuò)大，并用紙張寫下他們擬改變的目標(biāo)，包括目標(biāo)本身、影響目標(biāo)選擇的因素、如何衡量目標(biāo)的達(dá)成等。每個(gè)小組聚會(huì)十五次，每次二小時(shí)，每次訓(xùn)練完后填寫一張回饋表，記載當(dāng)天進(jìn)步的情形及所接受到的回饋資料。在接受完整個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃后，參加的成員均需完成一項(xiàng)書面的最后報(bào)告，扼要地說明他們?nèi)绾卧谌后w協(xié)助之下，成功地確立個(gè)人的生活及事業(yè)目標(biāo)。第二十五頁，共四十三頁，2022年，8月28日完形研究途徑（gestaltapproach）是將心理學(xué)領(lǐng)域中的研究成果引用到組織發(fā)展領(lǐng)域，主要是由于它可以使管理者對(duì)成員的行為有新的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而改善其管理的方式，以增進(jìn)個(gè)人的工作效能。這種途徑認(rèn)為人是完整的、整體的有機(jī)體運(yùn)作，每個(gè)人都擁有正反兩面的性格，應(yīng)予以承認(rèn)并允許其表達(dá)。應(yīng)用此種途徑的主要目標(biāo)有：了解、整合、成熟、真確、自我約束、及行為變革。簡單地說，完形研究途徑主要在協(xié)助個(gè)人了解并表達(dá)自己的利益與看法，而不是由團(tuán)體壓抑個(gè)人的特性。換句話說，就是強(qiáng)調(diào)個(gè)人于團(tuán)體中的地位，所以特別適合于“上司部屬關(guān)系”及“團(tuán)隊(duì)建立”的情況。第二十六頁，共四十三頁，2022年，8月28日（2）改善個(gè)人工作行為的干預(yù)技術(shù)目標(biāo)管理（managementbyobjectives，簡稱MBO）Odiorne認(rèn)為目標(biāo)管理是：一種程序，由組織內(nèi)的上下兩級(jí)人員確認(rèn)共同目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)制定各成員的工作目標(biāo)和主要職責(zé)，并依設(shè)定的目標(biāo)作為業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則與評(píng)價(jià)各成員實(shí)際成果的標(biāo)準(zhǔn)”。第二十七頁，共四十三頁，2022年，8月28日1.發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃。管理者和成員共同設(shè)定特定可測量的目標(biāo)，并制定出計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2.執(zhí)行。監(jiān)控目標(biāo)的進(jìn)程，在需要時(shí)及時(shí)修正3.評(píng)估。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？若是，設(shè)定新目標(biāo)若否，發(fā)展新計(jì)劃目標(biāo)管理的步驟第二十八頁，共四十三頁，2022年，8月28日行為修正（behaviormodification）Stolz認(rèn)為行為修正是“一種很明白而有系統(tǒng)的處理行為的方法，這種方法應(yīng)用實(shí)驗(yàn)心理學(xué)的原理與技術(shù)，并特別著重于安排或改變個(gè)人行為有關(guān)的環(huán)境因素。因此不包括因神經(jīng)外科、電擊治療及使用藥物等方式來改變?nèi)说男袨椤薄Ｐ袨樾拚奈鍌€(gè)步驟：確定與績效的行為事項(xiàng)；測量問題行為發(fā)生的次數(shù)；對(duì)問題行為進(jìn)行功能性分析；采取修正行為的策略；評(píng)估執(zhí)行結(jié)果以保證績效確實(shí)改善。第二十九頁，共四十三頁，2022年，8月28日2、增進(jìn)群體工作效能的組織發(fā)展技術(shù)（1）改善群體內(nèi)關(guān)系與工作方式工作期望技術(shù)是指由組織成員（特別是管理人員）協(xié)商明確個(gè)人的工作范圍、權(quán)責(zé)、與他人工作的關(guān)系等，以減少彼此職能沖突與模糊的情況，增進(jìn)個(gè)人與群體工作效能的一種技術(shù)。第三十頁，共四十三頁，2022年，8月28日角色分析技術(shù)采用角色分析技術(shù)的主要理由是當(dāng)個(gè)人的角色行為與組織目標(biāo)，或與群體的功能互相沖突時(shí)，必須讓角色的扮演者，認(rèn)清該角色的本質(zhì)，與別人對(duì)該角色的期望。另一個(gè)原因是希望用角色分析技術(shù)解決個(gè)人與角色要求間的矛盾問題。第三十一頁，共四十三頁，2022年，8月28日?qǐng)F(tuán)隊(duì)建立法是指具有共同組織目標(biāo)及相互依存關(guān)系的個(gè)體所組成的永久性或臨時(shí)性群體，從事有計(jì)劃的干預(yù)活動(dòng)，以增進(jìn)其工作效能。團(tuán)隊(duì)建立法的種類主要有：家庭式群體診斷會(huì)議家庭式群體團(tuán)隊(duì)建立會(huì)議第三十二頁，共四十三頁，2022年，8月28日（2）改善群體間關(guān)系與工作方式第三者干預(yù)技術(shù)是一種解決群體間沖突、改善彼此關(guān)系的一種技術(shù)，也可以應(yīng)用于個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)體間的和諧關(guān)系，是指“當(dāng)兩者發(fā)生沖突時(shí)（個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與群體、群體與群體間），由具有咨詢專業(yè)知識(shí)的第三者負(fù)責(zé)進(jìn)行了解沖突，然后加以干預(yù)與控制，并使雙方面對(duì)沖突加以解決的一種過程”。第三十三頁，共四十三頁，2022年，8月28日組織映像干預(yù)技術(shù)是“一種特殊的會(huì)議，它使得組織內(nèi)的某一單位可自與其有關(guān)的若干組織內(nèi)外的單位搜集回饋數(shù)據(jù)。此會(huì)議以提出一張改進(jìn)運(yùn)作、產(chǎn)品或服務(wù)之特殊的清單作為結(jié)束”。第三十四頁，共四十三頁，2022年，8月28日3、增進(jìn)組織整體工作效能的組織發(fā)展技術(shù)（1）改善組織運(yùn)作格道組織發(fā)展技術(shù)（gridorganizationdevelopment）由Blake與Mouton提出，他們認(rèn)為如果能有系統(tǒng)地遵循“一個(gè)預(yù)備及六個(gè)實(shí)施階段”的話，機(jī)關(guān)組織將可從管理行為與方式的初步檢查（尤其是規(guī)劃與溝通），而實(shí)行一個(gè)“理想的策略性組織模式”，終而邁向“組織最佳方向”。第三十五頁，共四十三頁，2022年，8月28日面對(duì)問題會(huì)議法將組織中各階層的管理人員集合在一起，在為期一天的議程內(nèi)，對(duì)組織的健全性作迅速的審視，一起共同確定組織的問題，建立行動(dòng)目標(biāo)與順序，并解進(jìn)問題的一種技術(shù)。面對(duì)問題會(huì)議法的實(shí)施步驟：營造氣氛（45分鐘至1小時(shí)）；搜集信息（1小時(shí)）；分享信息（1小時(shí)）；排列問題優(yōu)先級(jí)與規(guī)劃群體的行動(dòng)（75分鐘）；高層管理團(tuán)隊(duì)的立即追蹤會(huì)議（1至3小時(shí)）；檢查進(jìn)度（2小時(shí)）。第三十六頁，共四十三頁，2022年，8月28日（2）改善組織結(jié)構(gòu)空間管理在可用的地面空間內(nèi)，安排所有物理上的要素，以使其作最有效的利用；與協(xié)調(diào)這些要素，使其成為有效且互助互成的整體。第三十七頁，共四十三頁，2022年，8月28日并行組織（collateralorganization）是一種權(quán)變組織設(shè)計(jì)概念下的一種產(chǎn)物，也是一種與平常的、正式的組織同時(shí)并存的補(bǔ)助性組織。并行組織的特征是：所有溝通網(wǎng)絡(luò)都是開放且互相連接的；對(duì)于相關(guān)的信息可迅速且完全的相互交換；群體的規(guī)范鼓勵(lì)成員對(duì)目標(biāo)、假設(shè)、方法、備選方案、與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，必須謹(jǐn)慎的質(zhì)疑及分析；管理人員可從并行組織中得到任何人的協(xié)助，不論其在正式組織中的主從關(guān)系如何；由正式組織依然完整存在，所以并行織織的“產(chǎn)出”可作為正式組織的“投入”，最后決定是在正式組織中做出。第三十八頁，共四十三頁，2022年，8月28日矩陣式組織（matrixorganization）是指組織為完成某一特殊任務(wù)而臨時(shí)組成的機(jī)構(gòu)或工作團(tuán)隊(duì)，待任務(wù)完成后即予解散。它是一種垂直系統(tǒng)與水平系統(tǒng)的結(jié)合體，前者是指原功能部門主管與借用人員間的直線指揮關(guān)系；后者是指項(xiàng)目主任與借用人員間的項(xiàng)目指揮關(guān)系。矩陣式組織的適用情況如下：外界壓力導(dǎo)致有必要從事兩方面努力；需要高度的處理信息能力；需要分享資源。第三十九頁，共四十三頁，2022年，8月28日一、學(xué)習(xí)型組織1、學(xué)習(xí)型組織的概念根據(jù)彼得·圣吉的定義，學(xué)習(xí)型組織就是組織和個(gè)人通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五項(xiàng)基本修煉來構(gòu)建的，是組織及其成員獲取、加工、整理、創(chuàng)新和利用知識(shí)，來指導(dǎo)和改善自身的行為和思想，從而達(dá)到增強(qiáng)適應(yīng)環(huán)境也影響環(huán)境能力的組織。簡而言之，就是一種能夠