現(xiàn)代組織薪酬管理框架及設(shè)計要點

第章

現(xiàn)代組織

薪酬管理框架及設(shè)計要點9要點講解

主旨內(nèi)容提要用現(xiàn)代人力資源管理學的觀點來看，“薪酬”是凡指員工從組織得到的一切個人收益，包括干脆的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的等等，全部這些形態(tài)的正面報償，都屬于基于人本主義關(guān)懷意義上的“薪酬”范疇?；凇皬V義薪酬”概念的戰(zhàn)略性激勵，包括組織薪酬管理體系建設(shè)、工作職位分析和基本薪酬設(shè)計、績效薪酬策路和福利支配支配等，是人力資源管理的焦點和核心內(nèi)容之一。邏輯架構(gòu)圖示學習目標要求清晰理解和把握廣義薪酬概念、戰(zhàn)略意義、管理框架、職能定位及發(fā)展走勢；重點駕馭基于職位和實力的基本薪酬設(shè)計要領(lǐng)，以及二者相互匹配的寬帶薪酬設(shè)計要點；充分了解績效薪酬的戰(zhàn)略性激勵意義、理論依據(jù)及操作要點；能夠聯(lián)系實際前瞻性地研討廣義薪酬四維綜合協(xié)作設(shè)計的必要性、重要性和可行性。9.1-1廣義薪酬概念9.1-2薪酬項目9.1-3薪酬戰(zhàn)略管理要義9.1-4薪酬模塊功能定位9.1-5薪酬目標錨定9.1-6薪酬設(shè)計9.1-7薪酬體制模式

薪酬概念廣義地說，薪酬是指員工從組織獲得的一切個人收益，包括干脆的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的全部形態(tài)的正面報償。薪酬項目分類工作條件方面的內(nèi)在薪酬工作性質(zhì)方面的薪酬基礎(chǔ)薪酬（工資，薪水）干脆薪酬短期獎酬（獎金，利潤共享）外在薪酬長期收益（期股權(quán)收益）間接薪酬—公共、個人、薪假、生活等福利樹立廣義薪酬概念的意義全面把握組織激勵問題的內(nèi)在和外在含義結(jié)合中國國情正視金錢及外在薪酬的現(xiàn)實作用在現(xiàn)代組織HR管理中更加重視工作本身的內(nèi)在激勵意義在實際薪酬設(shè)計中探究處理內(nèi)外在薪酬項目的平衡關(guān)系薪酬管理在HR管理體系中的功能定位9.2-1基本薪酬因素9.2-2基本薪酬設(shè)計原則9.2-3基本薪酬體制9.2-4職位薪酬設(shè)計9.2-5按能付薪9.2-6寬帶薪酬設(shè)計基本薪酬界定基本薪酬（basepay），即依據(jù)員工人力資本要素及其所任工作職位權(quán)重程度等因素設(shè)計確定的一種相對固定性貨幣酬勞。具有基本保障、基本穩(wěn)定和基本標準三個功能特性。其設(shè)計應(yīng)當堅持兩項原則，即內(nèi)部相對公允性和外部競爭優(yōu)勢性?；拘匠牦w制大致有職位本位薪酬制、實力本位薪酬制和年功序列薪酬制等模式。基本薪酬設(shè)計制定基本薪酬政策導向進行組織內(nèi)部工作職位評價實施外部薪酬市場調(diào)查確定基本薪酬結(jié)構(gòu)-水平政策指導線設(shè)計不同薪酬等級及具體賦酬范圍基本薪酬政策導向工作職位評價方法比較性質(zhì)比較基準整體定性比較分解定量比較兩兩干脆比較排序定級法因素比較法標尺間接比較標尺套級法標尺評分法分若干工作類別定義各級別標準按標準套級評定標尺套級法因素比較法第一步，對各工作職位的相對價值進行因素分解，選擇確定共同的賦酬因素，并進行明確定義；其次步，選擇企業(yè)全部工作職位中具有代表性的關(guān)鍵工作職位。所選代表性工作職位一般要涵蓋面廣，員工普遍熟悉和認可，能代表不同工作類別和賦酬水準，而且有明確定義的工作說明和清晰的工作描述；第三步，依次按所選付酬因素，對各關(guān)鍵性工作職位進行評價，并賜予其相應(yīng)薪酬金額，計算出各關(guān)鍵性工作職位的薪酬總水平；第四步，參照相應(yīng)關(guān)鍵性工作職位在各因素上的賦酬金額，為其他工作職位的賦酬因素確定相應(yīng)薪值水平，并加總計算各自的薪酬總額。將企業(yè)全部工作職位劃分為若干類別，并對各類工作職位價值進行因素分解，選擇確定共同的賦酬因素，并進行明確定義。依據(jù)各賦酬因素相對重要性給出其權(quán)重，制訂標尺評重量表。借助一套轉(zhuǎn)換表，將各種工作職位的相對價值轉(zhuǎn)換成對應(yīng)的薪酬金額。標尺評分法海氏評價法海氏評價法，實質(zhì)上是將賦酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即智能水平、解決問題實力和風險責任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最終將所得分值加以綜合算出各個工作職位的相對價值。智能水平：海氏評價指導圖表之一所謂智能水平，是指使績效達到可接收程度所必需具備的特地業(yè)務(wù)學問及其相應(yīng)的實際操作技能。具體包含三個層面：1）有關(guān)科學學問、特地技術(shù)及操作方法（表中用T表示），分為基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本特地技術(shù)的、嫻熟特地技術(shù)的、精通特地技術(shù)的和權(quán)威特地技術(shù)的八個等級；2）有關(guān)支配、組織、執(zhí)行、限制及評價等管理訣竅（表中用M表示），分為至少的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的五個等級；3）有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培育等人際關(guān)系技巧（表中用H表示），分為基本的、重要的和關(guān)鍵的三個等級。這三個成分的每一種組合分值，即為該職位智能水平的相對價值。表中各數(shù)值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。解決問題實力

海氏評價指導圖表之二關(guān)于解決問題實力（用Q表示），海氏評價法將之看作是智能水平的具體運用，因此以智能水平利用率（%）來測量。進一步分為兩個層面：1）環(huán)境因素，即環(huán)境對當事者所設(shè)限定條件的松緊程度，分為八個等級；2）問題難度，即解決問題對當事者創(chuàng)建性思維要求的猛烈程度，分為五等級。風險責任：海氏評價指導圖表之三所謂風險責任，是指工作職位擔當者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。行動自由度（表中用F表示）是工作職位受指導和限制的程度，分為有規(guī)定的、受限制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的等九個量級。行為后果影響（表中用I表示）分為后勤性和詢問性間接幫助作用，與分攤性和主要性干脆影響作用兩大類、四個級別。風險責任（表中用R表示）分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。海氏評價法綜合評價算式Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]Wi：第i種工作職位的相對價值；[fi(T，M，H)Q]：第i種工作職位人力資本存量運用性價值；fi（F，I，R）：第i種工作職位人力資本增量創(chuàng)新性價值；γ、β：分別表示第i種工作職位人力資本存量運用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，γ+β=1。一般狀況下，γ、β的取值大致有三種狀況：1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形；2）γ>β，如工程師、營銷員等工作職位的情形；3）γ<β，如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形。月薪（元）2600….2300.·.·2000.···.·°1700政策性薪酬結(jié)構(gòu)線····.°°°1400·.··°°°°1100····°°°800···°°°500···°°°內(nèi)部現(xiàn)行散點圖及回來線300··°°°

050100150200250300350400評價分值12345678月薪等級圖6-4企業(yè)薪酬水平-結(jié)構(gòu)線推導與設(shè)計市場薪酬線月薪（元）2600230020001700

14001100800500300

050100150200250300350400評價分值12345678月薪等級圖6-5企業(yè)薪酬等級劃分與薪酬范圍圖頂薪點底薪點起薪點=中點/（100%+1/2薪酬變更幅度%）頂薪點=起薪點（1+薪酬變更幅度%）例如，假如中點薪酬值為1000元，薪酬變更幅度為30%，那么：起薪點=1000元/（100%+15%）=869.5元頂薪點=869.5元×（1+30%）=1130.4元按能付酬基本設(shè)計思路實力薪酬設(shè)計要點1基本實力薪酬設(shè)計應(yīng)從組織戰(zhàn)略目標要求動身，甄別付酬的核心實力要素，建立實力模塊和等級序列。實力薪酬設(shè)計要點2基本實力薪酬設(shè)計還要建立相應(yīng)的資格鑒定系統(tǒng)，并制定相應(yīng)的培訓開發(fā)支配，對各個員工給出盡可能客觀精確的實力評價。實力薪酬設(shè)計要點3將組織須要實力與員工具備實力相結(jié)合，進行實力等級與薪酬價位匹配設(shè)計，并依據(jù)年齡資格、業(yè)績狀態(tài)等因素變更進行時序動態(tài)調(diào)整。寬帶薪酬設(shè)計9.3-1概念及類型9.3-2三大理論支柱9.3-3設(shè)計要則績效薪酬四種類型績效薪酬三大理論支柱效率工資理論共享經(jīng)濟理論人力資本理論

績效薪酬策略

PayforPerformance/IncentiveCompensation

類別員工績效薪酬：生產(chǎn)計件工資；管理者年度紅利；營銷傭金提成全體員工績效薪酬：利潤共享支配經(jīng)營收益績效薪酬：收益共享支配；斯坎倫支配多維綜合績效薪酬：示例9.4-1概念釋義9.4-2員工福利演進9.4-3重要意義9.4-4基本設(shè)計原則9.4-5福利項目彈性設(shè)計9.4-6福利管理策略員工福利支配“福利”（Benefits）是用人單位支付給員工的外在間接薪酬，一般說來福利的享用與員工個人的工作績效不干脆掛鉤或根本無關(guān)，員工是作為組織成員身份而間接享受有關(guān)福利待遇的，具有低差異、高剛性的特點。員工福利支配的主要目的是希望以此為手段達到吸引、保留和凝合員工，提高企業(yè)整體和長期績效水平的目的；另外，通過發(fā)放福利可以達到合理避稅又不降低員工實際薪酬水平的目標，也有利于適當縮小薪酬差距。福利基本類型基金補助型福利：企業(yè)依據(jù)員工不同狀況供應(yīng)的有關(guān)福利基金項目。包括補充保險金、互助儲蓄金及平安健康保險金等基金性福利項目以及津貼和補貼兩種基本形式。帶薪休假型福利：企業(yè)員工享有薪酬待遇的非工作或休閑時間，如支薪病事假、公休日、節(jié)日假、工間休息、帶薪度假或旅游及脫產(chǎn)培訓等。生活服務(wù)型福利：包括企業(yè)為便利員工生活而供應(yīng)的各類服務(wù)項目，如法律顧問、心理詢問、貸款擔保、托兒所養(yǎng)老院、子女教化補助、內(nèi)部實惠商品或服務(wù)等等。福利支配設(shè)計要領(lǐng)員工福利支配的設(shè)計，要留意：在內(nèi)容項目上，因目的而取舍；在享受主體上，因工齡、職位重要性及工作狀態(tài)不同而有差別；在規(guī)模水平上，審慎而行；在組合策略上，可以實行“自助餐式”的彈性支配以便使員工具有較大的選擇余地和自主靈敏性；在成本分擔上，可視具體狀況實行以企業(yè)負擔為主、兼及員工或團隊分擔的方法。福利支配管理實施要點做好福利政策和支配方案的宣揚溝通工作，可利用印發(fā)福利手冊、舉辦講習班、問卷調(diào)查和個別談話等方式，幫助職工理解企業(yè)福利政策精神、了解福利支配支配微小環(huán)節(jié)；依據(jù)既定的福利政策和支配，審查員工資格，向不符合條件的申請者做出說明，對經(jīng)過審查合格的申請者，應(yīng)為其或幫助其辦理手續(xù)，幫助員工獲得其應(yīng)享有的福利待遇；留意福利向下剛性特點，搞好福利成本核算，有效地限制和降低福利成本。9.5-1關(guān)于BCC構(gòu)想9.5-2內(nèi)外在薪酬平衡設(shè)計9.5-2內(nèi)外在薪酬平衡設(shè)計9.5-4四維薪酬綜合平衡平衡計酬卡（BCC）構(gòu)想薪酬體系綜合平衡設(shè)計要領(lǐng)內(nèi)外在薪酬平衡設(shè)計在薪酬戰(zhàn)略目標設(shè)置上，要做到內(nèi)在薪酬目標與外在薪酬目標相統(tǒng)一。在薪酬項目量度方法上，要做到內(nèi)在薪酬指標與外在薪酬指標相連接。在薪酬體系支配支配上，要做到內(nèi)在薪酬項目與外在薪酬項目相平衡。干脆與間接薪酬平衡設(shè)計關(guān)于外在薪酬項目內(nèi)部干脆薪酬與間接薪酬的平衡設(shè)計關(guān)于外在干脆薪酬與內(nèi)在間接薪酬的平衡設(shè)計關(guān)于外在間接薪酬與內(nèi)在干脆薪酬的平衡設(shè)計關(guān)于內(nèi)在薪酬內(nèi)部干脆薪酬與間接薪酬的平衡設(shè)計四維薪酬綜合平衡總結(jié)廣義薪酬概念基本薪酬設(shè)計按能付酬績效薪酬設(shè)計員工福利支配平衡計酬卡感謝！第章

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薪酬管理框架及設(shè)計要點9案例探討

探討提示廣義薪酬概念及現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的基本趨勢薪酬管理在HRM體系中的功能定位基本薪酬設(shè)計思路及要領(lǐng)員工福利支配的基本內(nèi)容及操作領(lǐng)“平衡計分卡”構(gòu)想及其現(xiàn)實可行性問題廣義薪酬概念薪酬管理在HR管理體系中的功能定位焦點問題【1】IBM薪酬管理模式變革的核心內(nèi)容和關(guān)鍵意義何在？【2】有言道：“21世紀最貴的是人才”。在當前愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)中，很多企業(yè)哀嘆自己實力不如人，拿不出大筆銀子去吸引和留住優(yōu)秀人才。仿佛沒有錢，企業(yè)自己就只能甘拜下風或茍延殘喘。那么，除了拼錢，企業(yè)真的就不能吸引、保留和激勵員工了嗎？或者，只要有錢，企業(yè)在人力資源管理方面就高枕無憂了嗎？【3】蓋洛普公司經(jīng)過一項歷時25年、涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的探討發(fā)覺，員工流淌的一個普遍情景往往是“來到一家公司而離開一位上司”，即：吸引員工到一家企業(yè)里來的是公司本身，包括其薪酬、品牌等，而離開一家企業(yè)則是因為自己的上級，即在這位上級的手下工作心情不爽，成為員工離開企業(yè)的最重要理由。在這種時候，人明顯不是那種完全依據(jù)貨幣收入來進行流淌決策的純經(jīng)濟理性人，而是會把工作心情不快樂作為高額成原來看待的精神效用最大化者。試結(jié)合IBM推行全面酬勞體系的實踐，談?wù)劇皬V義薪酬”概念和“戰(zhàn)略性廣義薪酬整合激勵”的重要意義?！?】從IBM案例動身，放眼全球、展望將來，談?wù)勚型庑匠旯芾戆l(fā)展的大趨勢。第章

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薪酬管理框架及設(shè)計要點9學習總結(jié)

重點參閱書目【1】L.A.伯杰.薪酬手冊（第4版）.北京:清華高校出版社,2006.【2】J.J.爾托奇奧.戰(zhàn)略薪酬管理.北京:中國人民高校出版社,2005.【3】T.B.威爾遜.薪酬框架:美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和隱私體系.北京：華夏出版社,2001.【4】曾湘泉.薪酬：宏觀、微觀與趨勢.北京:中國人民高校出版社,2006.【5】董克用.中國轉(zhuǎn)軌時期薪酬問題探討.北京:中國勞動社會保障出版社，2003.【6】李寶元.薪酬管理：原理方法實踐.北京：清華高校出版社，北京交通高校出版社，2009.【7】郭士納.誰說大象不能跳舞.北京:中信出版社,2006.網(wǎng)媒信息搜尋【1】中國薪酬調(diào)查網(wǎng)xinchou114【2】中華薪酬網(wǎng)://xinchou/【3】中智薪酬網(wǎng)://ciicsh/ciicsalary/【4】美國薪酬協(xié)會官方網(wǎng)站//worldatw