母子公司管控能力評(píng)價(jià)和強(qiáng)化

母子公司管控能力評(píng)價(jià)與強(qiáng)化母子公司是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，母子公司管控問(wèn)題也是企業(yè)成長(zhǎng)中必然遇到的問(wèn)題。問(wèn)題的核心在于：有著母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須要證明，聯(lián)合成一個(gè)整體的這些企業(yè)，可以比單獨(dú)運(yùn)作創(chuàng)造更多的效益。如此，集團(tuán)公司的存在才是有經(jīng)濟(jì)意義的。因此，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，母子公司管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。一、 中國(guó)集團(tuán)企業(yè)母子管控的現(xiàn)狀企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向母子公司管控這種集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“驚險(xiǎn)的一躍”。若能成功，企業(yè)順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個(gè)臺(tái)階，否則則會(huì)停滯不前甚至日漸衰亡。然而我們集團(tuán)企業(yè)目前對(duì)下屬機(jī)構(gòu)管控現(xiàn)狀：沒(méi)有實(shí)行戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營(yíng)性決策的分離，普遍采用分權(quán)的管控模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)，每一級(jí)都是相對(duì)獨(dú)立的投資中心；總部在相當(dāng)程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配臵內(nèi)部資源的能力和權(quán)威；在企業(yè)內(nèi)部過(guò)度引入市場(chǎng)機(jī)制，如承包制、員工分配與企業(yè)效益完全掛鉤等，由此削弱了組織配臵資源的功能；集團(tuán)與分、子公司之間信息不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭(zhēng)奪資源，內(nèi)部人控制嚴(yán)重；職能部門(mén)組織龐雜，職能不清，辦事相互推諉、扯皮，管理職能出現(xiàn)重疊和漏洞。以上這些現(xiàn)狀產(chǎn)生的根源究竟是什么？如何從系統(tǒng)的本質(zhì)上認(rèn)清導(dǎo)致這些問(wèn)題產(chǎn)生的癥結(jié)所在？而有效的做法就是首先通過(guò)一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系對(duì)母子公司自身的管控能力進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)而準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，找到管控能力的薄弱點(diǎn)才可以對(duì)癥下藥。以母子公司管控成熟度模型(GEGMM)為基礎(chǔ)的“華彩母子公司管控能力評(píng)價(jià)體系”正是針對(duì)上述的這種需求應(yīng)運(yùn)而生的。二、 什么是GEGMM母子公司管控成熟度模型GEGMM(theGroupEnterpriseGovernanceMaturityModel)是華彩咨詢機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)的一個(gè)成熟的框架，主要用來(lái)提高集團(tuán)公司對(duì)子公司、事業(yè)部、分公司、控股公司等的管控能力，它為集團(tuán)公司規(guī)范地進(jìn)行資源整合，以及有效地實(shí)施管控提供了一個(gè)漸進(jìn)的6級(jí)模式改進(jìn)之路。GEGMM把母子公司管控能力分為6個(gè)等級(jí)：放任級(jí)、初始級(jí)、管理級(jí)、定義級(jí)、可預(yù)測(cè)級(jí)和卓越級(jí)?！俺墒於取币辉~指出能力必須隨著時(shí)間持續(xù)提高，這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地獲取成功?！澳Ｊ健笔侵敢粋€(gè)過(guò)程中的變化，進(jìn)步或步驟。GEGMM為組織提供了一個(gè)測(cè)量、比較、改進(jìn)母子公司管控能力的方法和工具。華彩對(duì)GEGMM的定義是：“它是評(píng)估集團(tuán)組織通過(guò)管控來(lái)實(shí)施自己戰(zhàn)略目標(biāo)的能力的一種方法，它還是幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的工具。”GEGMM的目標(biāo)是提供一種開(kāi)發(fā)母子公司管控能力的基本方法，并使管控活動(dòng)與集團(tuán)組織戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來(lái)。GEGMM為使用者提供了豐富的知識(shí)來(lái)了解母子公司管控，并給出了對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評(píng)估的工具，來(lái)確定多層次組織管控活動(dòng)的當(dāng)前狀況，以及制定改進(jìn)計(jì)劃。GEGMM可以有以下的用途：通過(guò)內(nèi)部的縱向比較、評(píng)價(jià)，找出組織改進(jìn)的方向。GEGMM成熟度標(biāo)尺為集團(tuán)企業(yè)提供評(píng)價(jià)的方法，這種即時(shí)“抓拍”的結(jié)果，來(lái)確定已實(shí)行的管控帶來(lái)的效果，以便指導(dǎo)今后的改進(jìn)。通過(guò)外部的橫向比較，提升組織在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。按照GEGMM模型的標(biāo)尺達(dá)到某級(jí)成熟度，以便選擇更有能力的子公司/分公司的負(fù)責(zé)人，并作為一種人才培養(yǎng)與選擇的手段。母子公司管控成熟度模型依托華彩母子公司管控體系設(shè)計(jì)，由“母子公司管控能力指標(biāo)體系”、 “母子公司管控能力梯級(jí)體系”兩部分組成。三、華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系1、 建立指標(biāo)體系的原則主觀評(píng)價(jià)為主，客觀評(píng)價(jià)為輔；集團(tuán)企業(yè)通用指標(biāo)與子公司特征指標(biāo)并重；著眼目前競(jìng)爭(zhēng)能力，適當(dāng)兼顧發(fā)展速度；體系的完備性與實(shí)用性相結(jié)合的原則.2、 管控能力指標(biāo)體系框架華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系中，集團(tuán)管控能力由治理能力、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)能力、增值能力、運(yùn)作管理能力、機(jī)制與保障、持續(xù)發(fā)展能力來(lái)綜合反映，治理能力、運(yùn)作管理能力與機(jī)制與保障提供集團(tuán)管控能力從集團(tuán)管控的制度、機(jī)制與環(huán)境支撐方面反映了集團(tuán)管控能力，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)能力、增值能力與持續(xù)發(fā)展能力更多從對(duì)集團(tuán)管控目標(biāo)的支撐方面來(lái)反映集團(tuán)管控能力。華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系，共6類一級(jí)指標(biāo)，29類二級(jí)指標(biāo)。CHiniA-coI唯將I評(píng)I詞華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系R0I增長(zhǎng)率資產(chǎn)規(guī)?？?jī)效管理資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略控制能力財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性投資管理供應(yīng)鏈管控能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)集中度品牌與中央服務(wù)運(yùn)營(yíng)安全在每個(gè)二級(jí)指標(biāo)之下繼續(xù)量化出若干三級(jí)指標(biāo)，而每個(gè)三級(jí)指標(biāo)評(píng)分細(xì)則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一全球資源整合能力。快速反應(yīng)能力人力資源華彩母子公司管控能力指標(biāo)體系R0I增長(zhǎng)率資產(chǎn)規(guī)?？?jī)效管理資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略控制能力財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性投資管理供應(yīng)鏈管控能力資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)集中度品牌與中央服務(wù)運(yùn)營(yíng)安全在每個(gè)二級(jí)指標(biāo)之下繼續(xù)量化出若干三級(jí)指標(biāo)，而每個(gè)三級(jí)指標(biāo)評(píng)分細(xì)則統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一全球資源整合能力?？焖俜磻?yīng)能力人力資源般用李克特量表，即分別對(duì)5級(jí)態(tài)度“很滿意、滿意、一般、不滿意、很不滿意”賦予“5，43，2，1”的值，1分表示成熟度或滿意度最差，5分表示成熟度或滿意度最強(qiáng)。一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)評(píng)分表1分2分3分4分5分1.1.1決策管理制度1.1決策管理1.1.2決策機(jī)制1.1.3治理結(jié)構(gòu)1.1.4決策效果1.2.1激勵(lì)制度1.2激勵(lì)1.2.2決策機(jī)制1.2.3薪資結(jié)構(gòu)1.治理1.2.4激勵(lì)效果能力1.3.1監(jiān)督手段1.3監(jiān)督1.3.2監(jiān)督機(jī)制1.3.3監(jiān)督效果1.4.1控制環(huán)境1.4.2信息與溝通1.4內(nèi)部控制1.4.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)1.4.4控制活動(dòng)1.4.5監(jiān)控

2.規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)能力2.1資產(chǎn)規(guī)模2.1.1資產(chǎn)規(guī)模2.2資產(chǎn)回報(bào)率2.2.1資產(chǎn)回報(bào)率2.3全球資源整合能力2.1.3技術(shù)、人力、物資與財(cái)務(wù)等資源在全球分布2.1.4資源在全球相互流動(dòng)頻率2.4業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性2.1.6集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局2.1.7產(chǎn)業(yè)之間資源共享程度2.2.3產(chǎn)業(yè)之間支持程度2.5市場(chǎng)集中度2.3.1集團(tuán)產(chǎn)業(yè)客戶布局3.增值能力3.1ROI增長(zhǎng)率3.1.1ROI增長(zhǎng)率3.2戰(zhàn)略控制能力3.2.1公司戰(zhàn)略規(guī)劃3.2.2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3.2.3預(yù)算執(zhí)行3.3快速反應(yīng)能力3.3.1公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)3.3.2及時(shí)交貨3.3.3新產(chǎn)品銷售3.4供應(yīng)鏈管控能力3.4.1供應(yīng)商及管理情況3.4品牌與中央服務(wù)3.5.1集團(tuán)品牌影響力3.5.2集團(tuán)對(duì)子公司服務(wù)與支撐4.運(yùn)作管理能力4.1績(jī)效管理3.1.1績(jī)效體系3.1.2考核制度3.1.3考核效果4.2財(cái)務(wù)管理3.2.1財(cái)務(wù)制度3.2.2全面預(yù)算執(zhí)行3.2.3資金管控3.2.4融資4.3人力資源3.3.1人力結(jié)構(gòu)3.3.2員工素質(zhì)3.3.3薪資結(jié)構(gòu)4.4投資管理4.4.1投資管理制度4.4.2投資決策機(jī)制4.4.3投資風(fēng)險(xiǎn)管理4.5資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)4.5.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.5.2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.5.3存貨周轉(zhuǎn)率4.5.4應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率4.5.5及時(shí)交貨率4.6運(yùn)營(yíng)安全4.6.1資產(chǎn)負(fù)債率4.6.2流動(dòng)比率4.6.3速動(dòng)比率CHin/A-coI華I彩I替I肉|4.6.4已獲利息保障倍數(shù)4.6.5現(xiàn)金回籠5.機(jī)制與保障5.1管控機(jī)制5.1.1管控模式5.1.2業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)5.1.3管控報(bào)告系統(tǒng)5.1.4審計(jì)監(jiān)察5.2變革管理5.2.1員工變革意識(shí)5.2.2變革管理機(jī)制5.2.3管理創(chuàng)新5.3信息管控5.3.1信息系統(tǒng)5.3.2信息共享機(jī)制5.3.3信息流轉(zhuǎn)5.4企業(yè)文化5.4.1企業(yè)文化對(duì)集團(tuán)母子公司管控的支持5.4.2企業(yè)文化與集團(tuán)母子公司管控的一致性5.5風(fēng)險(xiǎn)管理5.5.1員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)5.5.2風(fēng)險(xiǎn)管理制度5.5.3內(nèi)部控制評(píng)價(jià)6.持續(xù)發(fā)展能力6.1戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)6.1.1集團(tuán)目前產(chǎn)業(yè)所占據(jù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位6.2商業(yè)模式6.2.1商業(yè)模式的持續(xù)發(fā)展性6.3學(xué)習(xí)與反應(yīng)6.3.1員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)制6.3.2技術(shù)與創(chuàng)新投入與成效6.3.3對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)反應(yīng)6.4并購(gòu)整合6.4.1購(gòu)并整合經(jīng)驗(yàn)6.4.2管控模式可復(fù)制性6.4.3管理理念與思想的開(kāi)放性通過(guò)對(duì)上述指標(biāo)體系的量化評(píng)分最終可以準(zhǔn)確地得出被評(píng)估企業(yè)母子管控綜合能力的客觀評(píng)價(jià)，具體的操作步驟如下（以“治理能力”評(píng)價(jià)為例）：步驟一：對(duì)三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分：?決策管理，從決策管理制度、決策機(jī)制、治理結(jié)構(gòu)、決策效果等方面通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評(píng)定。激勵(lì)，從激勵(lì)制度、決策機(jī)制、薪資結(jié)構(gòu)、激勵(lì)效果等方面通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評(píng)定。監(jiān)督，從監(jiān)督手段、監(jiān)督機(jī)制、監(jiān)督效果等方面通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷或者訪談進(jìn)行綜合定性評(píng)定。內(nèi)部控制，從內(nèi)部控制的控制環(huán)境、信息與溝通、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、控制活動(dòng)與監(jiān)控等方面通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷與審核進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。步驟二：三級(jí)指標(biāo)得分累計(jì)為二級(jí)指標(biāo)得分即通過(guò)個(gè)三級(jí)指標(biāo)的得分分別得出決策管理、激勵(lì)、監(jiān)督與內(nèi)部控制四項(xiàng)的得分。步驟三：二級(jí)指標(biāo)得分累計(jì)為一級(jí)指標(biāo)得分將四項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)的得分累加得出“治理能力”一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)的總分，四者合計(jì)得分越高，表示集團(tuán)治理能力越強(qiáng)。與“治理能力”指標(biāo)評(píng)價(jià)方法類似，接下來(lái)分別對(duì)其余5項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)分別進(jìn)行評(píng)分，6項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)得分相加即可算出該企業(yè)最終評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。四、華彩母子公司管控成熟度梯級(jí)模型GEGMM把管控能力分為五個(gè)等級(jí)：初始級(jí)、管理級(jí)、定義級(jí)、可預(yù)測(cè)級(jí)和卓越級(jí)。每個(gè)等級(jí)對(duì)6類一級(jí)指標(biāo)都有最低得分要求。母子公司管理能力劃分的主要思想是通過(guò)集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程成熟狀態(tài)模型的定義，確定集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前對(duì)子公司管控的狀態(tài)和能力，建立與其相適應(yīng)的管控模式。1、母子公司管控成熟度劃分思路母子公司成熟度管理方式是在集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)性發(fā)展的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程狀態(tài)，劃分集團(tuán)企業(yè)與子公司不同的發(fā)展階段，明確企業(yè)發(fā)展各階段的特征，形成企業(yè)在各發(fā)展階段的綜合表征模型-企業(yè)成熟度模型，最終確定與企業(yè)成熟度模型適應(yīng)的管理模式。與此同時(shí)，企業(yè)通過(guò)對(duì)當(dāng)前管控模式的適應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)，逐步達(dá)到穩(wěn)定，并為向較高一級(jí)母子公司成熟度模型的管控模式過(guò)渡奠定基礎(chǔ)。當(dāng)母公司完全正常運(yùn)行當(dāng)前的母子公司成熟度模型管理方式，再向更高級(jí)企業(yè)成熟度模型管理方式升級(jí)。這就是企業(yè)成熟度管理方式的基本思想。母子公司成熟度模型是依據(jù)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，分析集團(tuán)公司管控平臺(tái)、業(yè)務(wù)管控、職能管控等能力，確定母子公司的管控成熟等級(jí)。因此，首先必須合理明確的劃分母子公司管控成熟度的等級(jí)和各成熟度等級(jí)的特征。2、母子公司管控成熟度等級(jí)劃分原理母子公司管控成熟度等級(jí)劃分必須與集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)和管理狀態(tài)相適應(yīng)，這也正是提高和確保集團(tuán)企業(yè)管控有效性的基礎(chǔ)。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的管控平臺(tái)、職能管控、業(yè)務(wù)管控、管控機(jī)制、管控環(huán)境、運(yùn)營(yíng)績(jī)效，以確定企業(yè)當(dāng)前管控的成熟性狀態(tài)。在設(shè)計(jì)母子公司管控成熟度等級(jí)時(shí)，要充分考慮企業(yè)發(fā)展對(duì)管控升級(jí)的需求。這種管控升級(jí)的需求應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)管理狀態(tài)的持續(xù)改進(jìn)和升級(jí)跨度適當(dāng)?shù)倪^(guò)渡。與此同時(shí)，在設(shè)計(jì)各成熟度的等級(jí)時(shí)，要求在同一等級(jí)內(nèi)，在管控控制范圍內(nèi)管理的活動(dòng)必須能夠量化控制，并能覆蓋該成熟度等級(jí)內(nèi)的所有總部管控活動(dòng)。即在該等級(jí)內(nèi)，企業(yè)所有的管控活動(dòng)控制在量化控制管理范圍之內(nèi)。3、企業(yè)成熟度等級(jí)劃分的要素所謂母子公司管控成熟度等級(jí)劃分的要素是指：根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律，根據(jù)企業(yè)成熟度等級(jí)劃分的思路和原理，如何定義企業(yè)不同的成熟度、如何既要保證各等級(jí)之間有一定的臺(tái)階。根據(jù)母子公司管控平臺(tái)、職能管控、業(yè)務(wù)管控、管控機(jī)制、管控環(huán)境、經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確定母子管控當(dāng)前的成熟性狀態(tài)。因此，在對(duì)母子公司管控進(jìn)行成熟度劃分時(shí)要滿足以下要素的要求：（1）等級(jí)跨度適當(dāng)。在設(shè)計(jì)母子公司管控成熟度等級(jí)時(shí)，既要考慮等級(jí)的獨(dú)立性，又要考慮等級(jí)間的跨度。等級(jí)跨度不僅具有明確的等級(jí)狀態(tài)，滿足各種等級(jí)最大的管理/效率比。同時(shí)等級(jí)設(shè)計(jì)還要考慮等級(jí)過(guò)渡平滑，以滿足下一等級(jí)的成熟狀態(tài)向上一等級(jí)的初始狀態(tài)平穩(wěn)過(guò)渡，即下一等級(jí)是上一等級(jí)的基礎(chǔ)保障。（2）等級(jí)狀態(tài)清晰。在設(shè)計(jì)母子公司管控成熟度等級(jí)時(shí)，每一等級(jí)是母子公司管控成長(zhǎng)期階段性一個(gè)典型代表，具有十分突出的里程碑作用。即在母子公司管控過(guò)程中，各等級(jí)具有十分明顯的階段結(jié)果狀態(tài)特征，并具有十分突出的外在表述性，同時(shí)還必須具有大多數(shù)企業(yè)的代表性，以便于等級(jí)狀態(tài)設(shè)計(jì)、管理、控制覆蓋率的要求。管理活動(dòng)有效。在設(shè)計(jì)母子公司管控成熟度等級(jí)時(shí)，應(yīng)充分考慮企業(yè)發(fā)展對(duì)母子公司管控升級(jí)的需求這種管理升級(jí)的需求應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)管理狀態(tài)的持續(xù)改進(jìn)和升級(jí)跨度適度的過(guò)渡。與此同時(shí)在設(shè)計(jì)各成熟度的等級(jí)時(shí)，要求在同一等級(jí)內(nèi)，在管理控制范圍管理的活動(dòng)必須能夠量化控制，并能覆蓋該成熟度等級(jí)內(nèi)的所有的企業(yè)研發(fā)活動(dòng)。即在該等級(jí)內(nèi)，所有的企業(yè)研發(fā)活動(dòng)控制在量化控制管理范圍之內(nèi)。4、企業(yè)成熟度等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)不同等級(jí)將根據(jù)如下六項(xiàng)一級(jí)能力指標(biāo)——治理能力、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)能力、增值能力、運(yùn)作管理能力、機(jī)制和保障和持續(xù)發(fā)展能力——來(lái)進(jìn)行劃分，同時(shí)我們從GEGMM模型出發(fā)對(duì)不同層級(jí)的六項(xiàng)能力基本特征進(jìn)行描述。然后通過(guò)建立GEGMM評(píng)估小組根據(jù)六項(xiàng)能力指標(biāo)對(duì)被評(píng)估企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，具體的評(píng)估流程如下：(1)策劃和準(zhǔn)備評(píng)估評(píng)估前的活動(dòng)有：制定評(píng)估計(jì)劃；籌建并培訓(xùn)評(píng)估組；準(zhǔn)備問(wèn)卷與評(píng)分表；初審文檔(2)實(shí)施GEGMM評(píng)估管控能力訪談訪談的目的是收集有關(guān)母子公司管控成熟度方面的信息。訪談的對(duì)象一般包括：最高管理者、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷?在更廣范圍內(nèi)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷。二級(jí)指標(biāo)評(píng)價(jià)評(píng)估組成員就調(diào)查的情況給該組織的管控成熟度進(jìn)行打分，填寫(xiě)成熟度評(píng)分表時(shí)也要遵循與不干涉的原則獨(dú)立完成，并由評(píng)估組組長(zhǎng)監(jiān)督進(jìn)