第8章-組織變革與組織文化()

引入故事：煮青蛙的故事將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火漸漸加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度漸漸變更，卻因惰性與沒有馬上必要的動(dòng)力往外跳，最終被熱水煮熟而不自知。組織環(huán)境的變更大多是漸熱式的，假如管理者與員工對環(huán)境之變更沒有難過的感覺，組織最終就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變更特別敏感，能較早地發(fā)覺變革的導(dǎo)火線并實(shí)行相應(yīng)的行動(dòng)。1每一個(gè)組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是各種政府機(jī)構(gòu)，都須要不斷地進(jìn)行變革，才能保持旺盛的生命力，不斷地取得進(jìn)步?！居ⅰ坎{德·伯恩斯2第八章組織變革與組織文化3本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展學(xué)習(xí)方式——自學(xué)為主；4學(xué)習(xí)目的與要求駕馭組織變革的定義與內(nèi)容，理解組織變革的過程與程序；理解組織變革中的阻力、壓力與沖突及其管理；理解組織文化的概念和結(jié)構(gòu)。了解組織文化的塑造途徑。5組織變革是指組織依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變更，剛好對組織中的要素及其關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織將來發(fā)展的要求。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律6一、組織變革的動(dòng)因（一）組織變革的現(xiàn)實(shí)意義哈默和錢皮《公司再造》提出——三“C”力氣——顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）是影響市場競爭最重要的三種力氣，其中尤以變革最為重要“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。任何一個(gè)組織，無論過去如何成功，都必需隨著環(huán)境的變更而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。7（二）組織變革的動(dòng)因1.外部環(huán)境因素（1）宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。（2）科技進(jìn)步的影響。（3）資源變更的影響。（4）激烈競爭觀念的變更。82、內(nèi)部環(huán)境因素組織目標(biāo)、人員素養(yǎng)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變更，都會(huì)促使組織進(jìn)行變革。（1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速?zèng)Q策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求（二）組織變革的動(dòng)因9二、組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型依據(jù)組織變革的不同側(cè)重，分為以下四種：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織須要依據(jù)環(huán)境的變更適時(shí)對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的安排，使組織變得更為柔性敏捷、易于合作。10（一）組織變革的類型流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心實(shí)力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。小故事：不拉馬的士兵以人為中心的變革：是指組織必需通過對員工的培訓(xùn)、教化等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、看法和行為方面與組織保持一樣。11不拉馬的士兵

一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察訓(xùn)練狀況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)覺相同的狀況：在一個(gè)單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，文風(fēng)不動(dòng)。軍官不解，詢問緣由，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，最終發(fā)覺，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮放射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，削減再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再須要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但?xùn)練條例沒有剛好調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)覺使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。

12管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變更特別敏感，能較早地發(fā)覺變革的導(dǎo)火線并實(shí)行相應(yīng)的行動(dòng)。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽視工作流程的調(diào)整，從而發(fā)覺哪些工作已經(jīng)不再須要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變更。

13（二）組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性14三、組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化、崗位設(shè)計(jì)技術(shù)與任務(wù)工藝、技術(shù)、方法和設(shè)備人員工作態(tài)度、期望、任職和行為15其次節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程（變革三部曲）：解凍、變革、再凍結(jié)解凍（改革前的心理準(zhǔn)備階段）中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。變革（變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段）把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為

再凍結(jié)（變革后的行為強(qiáng)化階段）目的是要能通過對變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定，強(qiáng)化已改變的行為16（二）組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)覺變革征兆須要進(jìn)行組織變革的征兆：機(jī)構(gòu)臃腫、決策失誤、工作無效率、溝通不靈、業(yè)績不佳、缺乏創(chuàng)新。2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實(shí)施變革支配4.評價(jià)變革效果，剛好進(jìn)行反饋17二、組織變革的方式1.支配式這是實(shí)行系統(tǒng)探討、統(tǒng)籌解決的方式，制定出志向的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有支配、有步驟地加以實(shí)施。182.爆破式實(shí)行革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然實(shí)行新的方法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。193.改良式實(shí)行漸漸演化、過渡的方法，即在原有的框架內(nèi)做些小改革。這是企業(yè)中常常接受的一種方式。優(yōu)點(diǎn)：能夠依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際須要，局部地進(jìn)行改革，阻力較小。缺點(diǎn)：缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜性措施的性質(zhì)。20三、組織變革的阻力及其管理212、消退組織變革阻力的策略1）客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱管理層應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，實(shí)行有效措施（如宣揚(yáng)教化、成員參與、人事調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、談判、強(qiáng)制等），增加支持因素，減弱反對因素，進(jìn)而推動(dòng)變革的深化進(jìn)行。222、消退組織變革阻力的策略2）創(chuàng)新組織文化冰山理論認(rèn)為，假如把水面之上冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價(jià)值觀體系、組織成員的看法體系、組織行為體系等組成的組織文化。23組織的價(jià)值觀體系組織成員的看法體系組織行為體系組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度任務(wù)技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個(gè)成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅(jiān)決，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。243）創(chuàng)新策略方法和手段接受比較周密可行的變革方案，從小范圍漸漸延長擴(kuò)大。特殊是要留意調(diào)動(dòng)管理層變革的主動(dòng)性，盡可能削減團(tuán)體對組織變革的抵觸心情，力爭使變革的目標(biāo)與團(tuán)體的目標(biāo)相一樣，提高員工的參與程度。25四、組織變革的壓力及其管理（一）壓力的定義在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。組織中只有當(dāng)目標(biāo)結(jié)果具有不確定性和重要性時(shí)，潛在的壓力才會(huì)變?yōu)檎鎸?shí)的壓力。

26（二）壓力的起因及其特征1.組織因素組織中的結(jié)構(gòu)變動(dòng)和員工的工作變動(dòng)是產(chǎn)生壓力的主要因素。2.個(gè)人因素組織中的個(gè)人因素如家庭成員的去世、個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。273.壓力的特征（1）生理上的反應(yīng)如新陳代謝的變更、心跳和呼吸頻率加快、血壓上升、頭痛、心臟病、胃潰蕩等。（2）心理上的反應(yīng)壓力產(chǎn)生不滿足，產(chǎn)生對工作的不滿足，驚惶、焦慮、易怒、枯燥、拖延等。（3）行為上的反應(yīng)工作效率減低、飲食習(xí)慣的變更、增加吸煙和副酒、說話速度增快、擔(dān)憂、睡眠不規(guī)律等。28（三）壓力的釋解變壓力為動(dòng)力；合理引導(dǎo)壓力；多想成功的事，每天都有好心情29五、組織沖突及其管理組織沖突的類型正式組織與非正式組織直線與參謀委員會(huì)成員之間30有關(guān)沖突的名言箭牌口香糖總裁小威廉.瑞格利在企業(yè)中，假如兩個(gè)人總是看法一樣，那么其中一個(gè)人確定是不須要的。法國諺語真理是從各種看法的沖突中產(chǎn)生的。31沖突的激烈程度——連續(xù)體殲滅對方身體攻擊威逼或最終通蹀明確的語言攻擊公開的質(zhì)疑或懷疑觀點(diǎn)不一樣功能正常的沖突功能失調(diào)的沖突破壞性極大。如罷工、騷亂和斗爭沖突較微弱、間接。如課堂上學(xué)生的質(zhì)疑32績效高低高沖突水平低由停滯導(dǎo)致低績效由混亂導(dǎo)致低績效最佳沖突水平?jīng)_突和績效的現(xiàn)代觀點(diǎn)要想成功的處理沖突，首先要確認(rèn)一個(gè)適宜的沖突水平，然后找尋一個(gè)策略。33引起沖突的策略組織中有確定程度的沖突，不僅會(huì)導(dǎo)致更多更好的決策，還有證據(jù)表明，沖突和生產(chǎn)力之間存在著正相關(guān)。由愛好不同成員組成的群體相比同質(zhì)群體來說，效率更高。關(guān)于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法：，1、委任看法開明的管理者2、激勵(lì)競爭3、重新編組34沖突激化策略實(shí)例“你的看法不端正。”對個(gè)人或問題進(jìn)行評價(jià)“我認(rèn)為你不想完成工作。6個(gè)月前你就始終不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍舊一樣?！睂_突現(xiàn)狀擴(kuò)展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來?！拔铱刹幌胱屗闹艿娜硕寂c我作對，要么你現(xiàn)在把機(jī)器修好，要么你走路?！蓖ㄟ^限制沖突結(jié)果來威逼對方。35沖突激化策略實(shí)例“我不愿和王先生一起實(shí)施這個(gè)支配，李先生或張先生都可以，就是不要王先生?！碧匾庀拗扑说倪x擇。

“我本應(yīng)當(dāng)和你們一道來探討這個(gè)支配，但現(xiàn)在我必需去總公司?！睘榱颂厥獾木売啥蚱埔郧暗募s定?！巴跸壬@得這份工作，我知道你很懊喪，但總是萎靡不振是沒有用的，你感到好點(diǎn)時(shí)我們再談。拖延沖突的處理時(shí)間36避開沖突的策略實(shí)例

“我知道你認(rèn)為你的老板不公允，但我們有公開的政策，假如你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會(huì)處理這個(gè)問題?！保ǜ呒壗?jīng)理和不滿的雇員）運(yùn)用正式的規(guī)定、等級制度或其它方式限制過程來限制沖突方的行為“這不是一個(gè)問題，你不必這么激烈，我想確定沒有任何問題?！狈裾J(rèn)沖突的存在“我知道在晚班增加兩個(gè)人很重要，你特別須要他們，但我信任你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強(qiáng)，信任你們將接著做好這一工作。”接受一部分問題，但忽視更重要的問題，使沖突問題變得模糊。37文化是一種戰(zhàn)略武器市場經(jīng)濟(jì)有兩只手一只是供求關(guān)系和價(jià)值規(guī)律另一只手就是文化38現(xiàn)代組織發(fā)展有三個(gè)境界：一是組織產(chǎn)品有市場能生存；二是組織有品牌有影響能獲利；三是組織有文化能不斷創(chuàng)建持續(xù)發(fā)展。文化是企業(yè)的深層內(nèi)涵，假如把組織比方為一條河，文化就是深深的河床，制度是河流的長堤，是河床與長堤規(guī)范組織之河的東去走向與洶涌澎湃?？梢哉f：組織一年發(fā)財(cái)靠機(jī)遇，兩年獲利憑領(lǐng)導(dǎo)，三、五年的成功因制度規(guī)范；組織十年不敗、永續(xù)經(jīng)營得宜于文化。日本戰(zhàn)后在短短30年的時(shí)間快速崛起，很多美國管理學(xué)者進(jìn)行了美日管理的比較探討，結(jié)果表明，美國企業(yè)留意技術(shù)等硬因素的分析，日本則強(qiáng)調(diào)人、目標(biāo)、價(jià)值觀等軟因素。39組織文化的理論誕生于美國1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化探討的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年頭，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理閱歷》。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展40一、組織文化的概念組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。41二、組織文化的結(jié)構(gòu)(一)潛層次的精神層這是指組織文化中的核心和主體，是廣袤員工共同而潛在的意識形態(tài)等?？床灰?，不易變更，但卻是最重要的。正如毛澤東所說：“觀念形態(tài)的東西，不是用大炮打得進(jìn)進(jìn)去的，要緩進(jìn)，要用十年到十五年的時(shí)間來做這個(gè)工作?！眱r(jià)值觀念組織精神道德規(guī)范組織素養(yǎng)421.組織的價(jià)值觀它包括組織存在的意義和目的、組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。張瑞敏分析海爾閱歷時(shí)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是價(jià)值觀?！备Ｌ睾突萜盏暮诵膬r(jià)值觀2.組織精神松下七條精神是指一個(gè)組織全體員工共同一樣、彼此共鳴的內(nèi)心看法、意志狀態(tài)和思想境界。組織精神是一個(gè)組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認(rèn)同，也包含了對組織將來發(fā)展和命運(yùn)所抱有的志向和希望。43福特核心價(jià)值觀：讓每個(gè)人都用得起汽車?！拔覍橐粋€(gè)宏大的目標(biāo)建立每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起共享上帝賜予我們的快樂時(shí)間……那時(shí)每個(gè)人都能購買，每個(gè)人都能擁有，馬車將會(huì)從馬路上消逝，有車將會(huì)變成一件天經(jīng)地義的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作?！薄嗬じＬ豈otorola核心價(jià)值觀：保持高尚的操守，對人恒久的敬重。44HP的核心價(jià)值觀：我們對人充分信任與敬重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過激勵(lì)敏捷與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利。請問，你從這些核心價(jià)值觀中發(fā)覺了什么？45答案是：世界500強(qiáng)樹立的核心價(jià)值觀幾乎與商業(yè)利益無關(guān)。為什么商業(yè)性的公司提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并把他們作為企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動(dòng)力？道理很簡潔，外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不行能為人供應(yīng)源源不斷的力氣源泉。作為有靈魂的動(dòng)物，只有靈魂才能供應(yīng)源源不斷的力氣，這就是信念和價(jià)值觀。它也是企業(yè)持續(xù)增長的動(dòng)力源泉。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的隱私之一就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功的融為一體。46松下七條精神產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神光明正大的精神團(tuán)結(jié)一樣的精神奮斗向上的精神禮儀謙讓的精神適應(yīng)形勢的精神感恩報(bào)德的精神473.倫理規(guī)范以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準(zhǔn)則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補(bǔ)充、完善和發(fā)展。正是這種補(bǔ)充、完善和發(fā)展，使組織觀融入了新的文化力氣。4.組織素養(yǎng)組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教化水平工作實(shí)力、精力以及身體狀況等等。其中，基本思想素養(yǎng)的水平越高，組織中的管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、價(jià)值觀念、道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)就越深厚，組織文化的內(nèi)容也就越充溢豐富。48英特爾公司的企業(yè)文化在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿足、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果導(dǎo)向。49二、組織文化的結(jié)構(gòu)(二)表層的制度系統(tǒng)指體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。安排制度考核制度晉升制度溝通方式50二、組織文化的結(jié)構(gòu)(三)顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，是指凝合著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個(gè)物質(zhì)的和精神的活動(dòng)過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實(shí)體性的文化設(shè)備、設(shè)施等。工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境51組織文化的結(jié)構(gòu)精神層制度層物質(zhì)層52組織文化表層文化顯現(xiàn)層文化潛層文化物質(zhì)文化工作場所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境制度文化規(guī)章制度組織結(jié)構(gòu)管理文化管理機(jī)制管理水平生活文化教育培訓(xùn)娛樂活動(dòng)精神文化組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)體意識組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素53海爾文化

海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。海爾作風(fēng)——快速反應(yīng)，立刻行動(dòng)。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換海爾市場觀念——“市場惟一不變的法則就是恒久在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；”“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，，創(chuàng)建市場?！?4海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念一高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務(wù)理念——用戶恒久是對的。海爾資本運(yùn)營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——?jiǎng)?chuàng)中國的世界名牌。55留意：組織中應(yīng)當(dāng)留意與去除所謂的“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最終沒有一只出得去。組織中常有一些份子，不寵愛看別人的成就與杰出表現(xiàn)，每天想盡方法破壞與打壓，假如不予去除，久而久之，組織里只剩下一群相互牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。56三、組織文化的功能

1．整合功能

2．適應(yīng)功能

3．導(dǎo)向功能

4．發(fā)展功能

5.持續(xù)功能57組織文化確定著組織的一切外在表現(xiàn)，它：不是指學(xué)問修養(yǎng)，而是人們對學(xué)問的看法；不是利潤，而是對待利潤的心理；不是人際關(guān)系，而是人際關(guān)系所體現(xiàn)的處事為人哲學(xué)；不是社交活動(dòng)，而是社交方式；不是運(yùn)動(dòng)會(huì)的獎(jiǎng)牌，而是獎(jiǎng)牌折射出來的榮譽(yù)感；不是新聞，而是對新聞的評論；不是舒適美麗的工作環(huán)境，而是對工作環(huán)境的感情；不是組織管理活動(dòng)，而是造成那種管理方式的緣由?？傊M織文化滲透在組織一切活動(dòng)之中，是組織的靈魂所在。58企業(yè)文化對長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用，這個(gè)作用不是促進(jìn)，而是干脆提高。美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其探討小組，用了11年時(shí)間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行探討，結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費(fèi)者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。11年的考察期間的結(jié)論如下頁圖表所示：59哈佛高?？铺亟淌诘奶接懀罕容^32家美國公司1977—1988年的經(jīng)營業(yè)績60優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理詢問公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的探討，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本緣由，就在于這些公司擅長給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同一般公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最留意四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是同等對待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新?？恐@四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實(shí)際的企業(yè)文化同公司希望形成