2015電大現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)試題

可編輯版/現(xiàn)代管理原理判斷1."正式組織"與"非正式組織"的區(qū)別在于,"非正式組織"中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。〔×2.彼得?圣吉教授認(rèn)為,不同的人對(duì)同一事物的看法不同,原因是他們的行為模式不同。〔×3.表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用,批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用?！病?.采用輪盤(pán)式溝通模式時(shí),….容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度〔錯(cuò)5.采用外部招聘的方式選擇管理人員,有利于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性?！病?.成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)?！病?.成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的?！矊?duì)8.處于不同管理層次上管理者,其履行的管理職能也是不同的?！病?.從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。<×

>10.從教材給"管理"所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對(duì)象就是組織的各種資源?！病?1.對(duì)于當(dāng)前管理過(guò)程而言,控制有利于組織少走彎路,降低偏差對(duì)組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影響?！矊?duì)12.對(duì)于同一管理職能,…是不完全相同的〔對(duì)13.法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表,他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽(yù)為"一般管理理論之父"?！病?4.非語(yǔ)言溝通主要包括身體語(yǔ)言和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)等。非語(yǔ)言溝通之所以受到重視,是因?yàn)樯眢w語(yǔ)言等非語(yǔ)言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感?！矊?duì)15.非正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn),是不受等級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通。?！矊?duì)16.菲德勒認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力?！病?7.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象〔對(duì)18.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)?！病?9.高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件?！矊?duì)20.根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究,對(duì)一般職員來(lái)說(shuō),成就需要比較強(qiáng)烈?！病?1.根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性?！病?2.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略?！病?3.貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)?！矊?duì)24.溝通過(guò)程中有了反饋,表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息?！病?5.古典管理理論把人當(dāng)成"經(jīng)濟(jì)人",…〔對(duì)26.管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性?！病?7.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)?！病?8.管理人員要與各種人相處,可能遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件?！矊?duì)29.管理是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的,…〔錯(cuò)30.管理是一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng),是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程?！矊?duì)31.管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的全部具體細(xì)節(jié),才可以達(dá)到對(duì)組織活動(dòng)的有效控制。〔×32.管理者利用自己手中的職權(quán),強(qiáng)行解決沖突的方式適用于管理者需要對(duì)重大事件采取非同尋常的活動(dòng)迅速處理時(shí),或者當(dāng)管理者的處理方式對(duì)其他人無(wú)關(guān)緊要時(shí)使用。〔對(duì)33.合理化建議是職工參與管理的一種形式,據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì),生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議,其余80%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步,但是,管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。〔對(duì)34.集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇?！矊?duì)35.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中,外部前提條件多為組織不可控制的因素。〔對(duì)36.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題,被稱為"經(jīng)驗(yàn)教學(xué)"。〔×37.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的?！病?8.考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否…〔對(duì)39.控制的目的必須是對(duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)〔錯(cuò)40.控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃,計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。〔對(duì)41.控制和計(jì)劃密不可分,控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此,控制的標(biāo)準(zhǔn)主要來(lái)自計(jì)劃。〔對(duì)42.控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。〔對(duì)43.口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn),…〔錯(cuò)44.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低?！病?5.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過(guò)程中,人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系,產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)則或慣例,這就形成了正式組織?！病?6.目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式?！矊?duì)47.目標(biāo)和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)?！病?8.目標(biāo)是指組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的具體成果?！矊?duì)49.期望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于1964年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書(shū)中提出來(lái)的?！病?0.企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層,是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。〔對(duì)51.前饋控制實(shí)際上是一種"亡羊補(bǔ)牢"式的控制?！病?2.情緒異常影響人們的有效溝通,使信息的傳遞嚴(yán)重受阻。所以,當(dāng)管理者情緒波動(dòng)比較大時(shí),最明智的做法是停止溝通。但是,由于管理者是溝通的主體,因此如果溝通的對(duì)象情緒不穩(wěn)定,則不需要停止溝通?！病?3.權(quán)變理論認(rèn)為,組織的管理沒(méi)有絕對(duì)正確的方法,也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理,要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定?！矊?duì)54.人們常常會(huì)說(shuō)："那不是我的意思！"或者"我還以為是這樣！"這些話反映了錯(cuò)誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)?！矊?duì)55.人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員?！病?6.任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤(rùn)?！病?7.實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,就是降低產(chǎn)品價(jià)格。〔×58.事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè),它是人們有意識(shí)的活動(dòng)。〔×59.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！矊?duì)60.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素,也重視人的社會(huì)因素?！病?1.通常,組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的〔錯(cuò)62.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反,若運(yùn)用得當(dāng),可以起到互補(bǔ)作用?！矊?duì)63.為了提高控制的有效性,確保計(jì)劃不折不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性?！病?4.韋伯是德國(guó)古典管理理論的代表人物,他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系,其代表作是《行政組織體系理論》?！病?5.無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型。〔×66.下屬的成熟程度包括兩個(gè)因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì),而是靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)?！矊?duì)67.現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃?！矊?duì)68.相對(duì)于個(gè)人決策,群體決策的效率較低。〔對(duì)69.一般來(lái)說(shuō),高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng),而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)?！矊?duì)70.一般來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。〔對(duì)71.一般來(lái)說(shuō),組織規(guī)模越大,管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。〔對(duì)72.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子,只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強(qiáng)大?！病?3.運(yùn)用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行決策時(shí),對(duì)專家成員的意見(jiàn)采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理,所以說(shuō)它是定量決策。〔×74.在按照功能不同劃分的溝通類(lèi)型中,感情式溝通能夠有效地降低管理的模糊性,讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標(biāo),從而提高整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)效率?！病?5.在物質(zhì)激勵(lì)中,最突出的就是金錢(qián)。金錢(qián)是惟一能激勵(lì)人的力量。<×>76.在組織管理中,沖突是不可避免的,管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬(wàn)不能激發(fā)沖突?！病?7.戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境….動(dòng)態(tài)平衡〔對(duì)78.戰(zhàn)略決策,主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的?！病?9.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。〔對(duì)80.正式溝通通常是在主旨的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,…〔對(duì)81.正式組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間個(gè)人感情關(guān)系的一種結(jié)構(gòu),它以效率邏輯為其行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)?！病?2.只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小企業(yè),或者從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè),其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。〔對(duì)83.只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃?！病?4.組織發(fā)展是管理層的事,與普通員工無(wú)關(guān)?！病?5.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。〔×86.組織是由三個(gè)基本要素構(gòu)成的,即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系?！病羻芜x1.〔的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。C．書(shū)面溝通2.〔決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。C．頭腦風(fēng)暴法3.〔引起管理界的轟動(dòng),從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。D．彼得?圣吉的《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織與實(shí)務(wù)》4.〔A需要層次理論認(rèn)為人的需要由高到低分為五個(gè)層次…5."凡是預(yù)則立,不預(yù)則廢"D計(jì)劃6."管理的十四項(xiàng)原則"是由〔提出來(lái)的。B．亨利?法約爾7."管理就是決策"是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？〔C．西蒙8."一個(gè)組織的成敗,與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)",這是〔理論的觀點(diǎn)。D．成就需要9.1993年,海默和錢(qián)皮合著了《企業(yè)再造工程》一書(shū),該書(shū)總結(jié)了過(guò)去幾十年來(lái)世界成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法,即〔。C．企業(yè)流程再造10.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門(mén)結(jié)構(gòu),亦即〔。B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)11.按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是〔A．正式溝通12.被稱為"組織理論之父"的管理學(xué)家是〔。D．馬克斯?韋伯13.不能以實(shí)物又不能以貨幣來(lái)衡量的標(biāo)準(zhǔn),如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感的標(biāo)準(zhǔn),用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等,被稱為〔。D．無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)14.不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有〔D使用反饋技巧15.常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有〔B決策樹(shù)法16.成就需要理論一般適用于〔的研究。C．主管人員17.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí),這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是〔D轉(zhuǎn)移法18.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí),計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該〔。B.更短19.當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的〔特征。B．雙向性20.當(dāng)信息接受者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí),就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的<B．雙向性>特征。21.當(dāng)預(yù)測(cè)者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí),采用〔是可取的方法。C.定量預(yù)測(cè)22.導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中,〔是由于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。B．組織中個(gè)體差異的客觀存在23.定性預(yù)測(cè)主要依靠專業(yè)人員用多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述,需要進(jìn)行〔。D.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)24.對(duì)各種商品的規(guī)格、銷(xiāo)量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是〔。B.市場(chǎng)預(yù)測(cè)25.對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō),掌握良好的〔是最為重要的。B．概念技能26.法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是〔。C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制27.根據(jù)佛魯姆的期望理論公式,一般說(shuō)來(lái),效價(jià)越高,期望值越大,激勵(lì)的水平就越〔。A．高28.根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論,在下屬雖然有積極性,但缺乏足夠的技能的情況下,應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是〔。A．高工作—高關(guān)系29.根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的〔原則。B．量才使用30.根據(jù)強(qiáng)化理論,職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果,這就是〔。C．消極強(qiáng)化31.工作豐富化的重點(diǎn)是〔C一般專業(yè)人員32.溝通的深層次目的是<>。D．激勵(lì)或影響人的行為33.古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè),認(rèn)為人是〔。B．經(jīng)濟(jì)人34.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源,下列描述準(zhǔn)確的是〔。C．管理者的權(quán)力源自職位35.關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述,下列選項(xiàng)中,〔是不準(zhǔn)確的。C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)36.關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述….〔C它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是不準(zhǔn)確的37.管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過(guò)程,而〔始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn),同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過(guò)程的起點(diǎn)。B．控制38.管理的首要職能是<>A．計(jì)劃39.管理的職能分為一般職能和<>。C．具體職能40.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型,其中,〔又稱俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者,這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少,對(duì)人關(guān)心多,努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。C．1-9型41.管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法,來(lái)源于〔。B．軍隊(duì)42.管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施,防患于未然,這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界,即〔。B．前饋控制43.管理者的精力及其可以利用的資源都是有限的,因此,有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上,這就是控制的〔原則。B．控制關(guān)鍵點(diǎn)44.海爾公司原來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主,后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線,這是〔的發(fā)展戰(zhàn)略B．關(guān)聯(lián)多元化45.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為〔A保健因素…但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。46.激勵(lì)方法得當(dāng),有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%--30%,而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到〔。C．80%--90%47.激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由〔開(kāi)始,到〔得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。A．需要需要48.即時(shí)控制通常指的是〔。A．現(xiàn)場(chǎng)控制49.計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是〔決策50.計(jì)劃工作的前提是〔。B.預(yù)測(cè)51.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計(jì)劃工作主要是指〔。D.制定計(jì)劃52.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生,….屬于〔B程序化決策53.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題,被稱為〔。C．"案例教學(xué)"54.就管理的職能而言,法約爾認(rèn)為,〔。A．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制55.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言,可口可樂(lè)公司采用的是〔。D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略56.矩陣式組織屬于〔組織結(jié)構(gòu)。B．有機(jī)式57.具有極大偶然性和隨機(jī)性,無(wú)先例可循的決策。比如,一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合方案決策,屬于<D．非程序化決策>。58.決策的第一步是〔。D．識(shí)別問(wèn)題59.決策的終點(diǎn)是〔。B．實(shí)施決策方案60.決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較,尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是〔。B．SWOT分析61.考評(píng)管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過(guò)向〔獲取信息。A.上級(jí)部門(mén)62.考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向〔B關(guān)系部門(mén)獲取信息。63.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就要求控制應(yīng)具有〔。A．全局觀念64.控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息〔D反饋過(guò)程65.理想的行政組織體系理論,是由馬克斯?韋伯提出來(lái)的。其中"理想的"是指現(xiàn)代社會(huì)〔組織形式。A.最有效和合理的66.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面〔。A．品德、學(xué)識(shí)、能力、情感67.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源包括職位權(quán)力和〔兩個(gè)方面。B．自身影響力68.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的〔。D．自身影響力69.每一層級(jí)的管理者都參與組織計(jì)劃的制定,這就是計(jì)劃工作的〔。B.普遍性70.某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條"工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)",這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的〔要求。C．可檢驗(yàn)性71.某公司的固定成本為300萬(wàn)元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價(jià)為55元。那么,該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為〔萬(wàn)件。B．2072.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元,單位可變成本為80元,產(chǎn)品單位售價(jià)為100元,本年度預(yù)計(jì)銷(xiāo)量為40000件,那么該公司的利潤(rùn)額〔虧損額是〔萬(wàn)元。D．－2073.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬(wàn)元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元,如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷(xiāo)量為25000件,則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于〔。C．不太好74.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元,產(chǎn)品單位售價(jià)為80元,本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此,單位可變成本降到〔元/件時(shí)才不至于虧損。D．3075.某企業(yè)將20XX本企業(yè)的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo),這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于〔。A．歷史標(biāo)準(zhǔn)76.某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元那么,用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為〔。C．丙77.某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元?jiǎng)t,用后悔值法選取的最優(yōu)方案為〔。B．乙78.某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元?jiǎng)t,用折衷法選取的最優(yōu)方案為〔?！苍O(shè)：最大值系數(shù)為0.7C．丙79.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬(wàn)元,單位可變成本為1000元,每臺(tái)售價(jià)2200元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是〔。C．125臺(tái)80.某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向,需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策,這種決策屬于〔。A.戰(zhàn)略性決策81.某企業(yè)在下年度…,用決策樹(shù)法選出的最優(yōu)方案是〔A甲方案。82.某銷(xiāo)售人員去年銷(xiāo)售額為300萬(wàn)元,…這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的〔B可行性要求。83.能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是〔。C．控制84.企業(yè)采用大批量生產(chǎn),如汽車(chē)裝配線,需要高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用〔。C．機(jī)械式結(jié)構(gòu)85.企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,從〔上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A．生產(chǎn)流程86.企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)〔C顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上理念87.企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是C企業(yè)文化88.人們常說(shuō)"管理是一門(mén)藝術(shù)",強(qiáng)調(diào)的是〔。A．管理的實(shí)踐性89.人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是〔。A．挫折90.人們只記憶經(jīng)過(guò)自己的選擇愿意記憶的信息,這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的〔原因造成的。C．選擇性知覺(jué)91.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在"戰(zhàn)后"一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái),起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是〔。A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化92.如果考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,主要通過(guò)向<C．下屬部門(mén)>獲取信息。93.述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式,它屬于〔。D.自我考評(píng)94.泰羅的管理理論…他的代表作是。C《科學(xué)管理理論》95.泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是〔。C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率96.為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是〔。C.策略97.西方早期的管理思想中,〔是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。A．亞當(dāng)?斯密98.下級(jí)不愿意向上級(jí)傳遞壞消息,怕被上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能；而上級(jí)也可能沒(méi)有注意到下級(jí)的貢獻(xiàn),把下級(jí)的貢獻(xiàn)歸到自己頭上,引起下級(jí)不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是〔。A．地位差異99.下列各選項(xiàng)中,〔屬于管理的對(duì)象。B．組織資源和組織活動(dòng)100.現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是〔。A．建設(shè)性沖突101.像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略,屬于〔。D．職能戰(zhàn)略102.小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu),如〔。B．有機(jī)式結(jié)構(gòu)103.信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行,…溝通模式是〔A鏈?zhǔn)綔贤?04.需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論,屬于〔。A．內(nèi)容型激勵(lì)理論105.選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出〔的方案。D.最滿意106.依據(jù)控制措施作用的〔D環(huán)節(jié)不同,….107.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度,常用于招聘〔。D．高層管理者108.有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù),以此全面培養(yǎng)管理人員的能力,這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一,即〔。B.職務(wù)輪換109.在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是〔。C．組織結(jié)構(gòu)110.在黃金首飾加工企業(yè),管理者通過(guò)電子監(jiān)測(cè)儀檢查進(jìn)出車(chē)間的每一個(gè)人,以便控制黃金的流失。在這里,電子監(jiān)測(cè)儀就是控制的〔。C．媒體111.在快速變化的環(huán)境條件下,需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu),比如〔。D．矩陣制結(jié)構(gòu)112.在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是,正式組織是以〔為重要標(biāo)準(zhǔn)。D．效率的邏輯113.責(zé)任、權(quán)利、利益三者之間不可分割…這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的〔A責(zé)權(quán)利對(duì)等原則114.戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是〔。B．預(yù)測(cè)115.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象…這就是戰(zhàn)略管理的〔C全局性特征。116.戰(zhàn)略管理是組織〔最重要的職責(zé)。B．高層管理者117.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向…必須〔A編制具體的行動(dòng)計(jì)劃,以明確每一階段的任務(wù)。118.制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是〔。D.戰(zhàn)略計(jì)劃119.屬于確定型決策方法的模型很多,教材中介紹的方法是〔。A．盈虧平衡點(diǎn)法120.綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是〔的關(guān)系。A.整體與局部121.組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者,戰(zhàn)略性計(jì)劃是由〔負(fù)責(zé)制定的。A.高層管理者122.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與〔A組織目標(biāo)相匹配123.組織內(nèi)部管理人員的選聘….〔C高層管理者的選聘多采用外源渠道。124.組織是管理的基本職能之一,它是由〔三個(gè)基本要素構(gòu)成。C．目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系125.組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是〔。C．公司層戰(zhàn)略多選1."戰(zhàn)略"一詞原意是指指揮軍隊(duì)的〔。A．科學(xué)C．藝術(shù)2.1990年,…下列選項(xiàng)中〔ABCD系統(tǒng)思考、改變心智模式、超越自我、建立共同愿景3.按照決策所給出條件的不同,可以將其劃分為：〔。A．確定型決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策D.不確定型決策4.按照控制對(duì)象的范圍,可以將控制分為〔等類(lèi)型。A．全面控制B．局部控制5.按照組織系統(tǒng)劃分,溝通方式分為〔。C．正式溝通D．非正式溝通6.波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上,提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,它們是：<ACD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和、集中化戰(zhàn)略>。7.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?這些人應(yīng)該是〔BCD有知識(shí)的人、有能力的人、對(duì)組織忠誠(chéng)的人8.當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足,…受挫后的防范措施一般有〔BC積極進(jìn)取的措施、消極防范的措施9.德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專家意見(jiàn)法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查,包括兩個(gè)基本點(diǎn),即〔。C．函詢D．反饋10.對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括〔。C．達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)D．管理績(jī)效評(píng)價(jià)11.對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它主要包括〔。A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境D．社會(huì)文化環(huán)境12.俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過(guò)調(diào)查研究,總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：〔。A．關(guān)懷維度B．定規(guī)維度13.根據(jù)管理二重性的原理,與自然屬性相聯(lián)系的是〔。A．生產(chǎn)力C．社會(huì)化大生產(chǎn)14.工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感,下列方法使工作豐富起來(lái)〔A．鼓勵(lì)下屬人員參與管理,鼓勵(lì)人們之間相互交往B．放心大膽地任用下屬,以增強(qiáng)其責(zé)任感D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn)15.公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí),需要考慮的問(wèn)題有：〔。B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力16.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在〔等方面,有一定的關(guān)聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．產(chǎn)品的核心技術(shù)C．顧客基礎(chǔ)D．銷(xiāo)售渠道17.關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系,可以描述為：〔。A．他們所履行的管理職能是相同的B．高層管理者花在計(jì)劃職能上的時(shí)間要比基層管理者多D．基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間要比高層管理者多18.管理沖突一般包括〔等步驟。A．診斷沖突B．分析沖突D．干預(yù)沖突19.管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì),比如：〔。A．調(diào)動(dòng)內(nèi)部成員的工作積極性B．吸收外部人才C．保證選聘工作的準(zhǔn)確性D．被聘者可以迅速展開(kāi)工作20.管理者在行使各種管理職能、扮演三類(lèi)管理角色時(shí),…如〔BCD技術(shù)技能、人際技能、概念技能21.管理者之所以編制計(jì)劃,是因?yàn)椤?。B.計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程C.通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái)D.計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)22.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)…比如〔ABC二重性、科學(xué)性、藝術(shù)性23.歸因理論認(rèn)為,人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)方面的因素可以按三個(gè)方面來(lái)劃分：〔。A．內(nèi)部原因和外部原因B．穩(wěn)定性C．可控性24.規(guī)劃是指組織為實(shí)現(xiàn)它的〔等而制定的綜合性計(jì)劃。B.目標(biāo)C.策略D.政策25.合理進(jìn)行人員配備工作必須遵循以下原則：〔。A．因事?lián)袢薆．人事動(dòng)態(tài)平衡C．量才使用D．程序化、規(guī)范化26.激勵(lì)對(duì)于組織管理具有重要意義,激勵(lì)的作用主要體現(xiàn)在〔ABCD有利于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)、有助于增強(qiáng)組織的凝聚力、促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一27.計(jì)劃按照其所涉及時(shí)間跨度的不同可以分為〔。A.長(zhǎng)期計(jì)劃B.中期計(jì)劃C.短期計(jì)劃28.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分,廣義的計(jì)劃工作包括〔。A.制定計(jì)劃C.執(zhí)行計(jì)劃D.檢查計(jì)劃執(zhí)行情況29.計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位,主要表現(xiàn)在以下方面：〔。A.計(jì)劃和控制工作是不可分的B.計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前D.計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中30.堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到〔。A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位B．定期更換管理人員C．實(shí)行職工一專多能D．多種用工制度31.較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參與和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)32.克服溝通障礙的組織行動(dòng)有〔ABC營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開(kāi)發(fā)使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道33.控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實(shí)可行的糾偏措施,一般而言,主要的糾偏措施有〔。A．改進(jìn)工作方法B．改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作C．調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)D．調(diào)整原有標(biāo)準(zhǔn)34.控制系統(tǒng)是指由〔組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。A．控制主體B．控制客體C．控制信息D．控制措施35.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過(guò)程,這些因素有：〔。A．領(lǐng)導(dǎo)者B．作用對(duì)象C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境36.領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位,主要包括〔。A．法定權(quán)力B．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力D．處罰權(quán)力37.領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具備多種能力,它們是：〔。A．情感能力B．行為能力C．意志能力D．認(rèn)知能力38.領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧,比如：〔。A．轉(zhuǎn)移法B．不為法C．換位法D．糊涂法39.馬克斯?韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：〔。A．傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力40.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為,人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后,還有對(duì)〔等激勵(lì)需要。B．權(quán)力的需要C．社交的需要D．成就的需要41.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容包括〔。A．人是"社會(huì)人"而不是"經(jīng)濟(jì)人"B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣42.美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為,〔是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。B．職位權(quán)力C．任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級(jí)關(guān)系43.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點(diǎn)表現(xiàn)在〔ABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中、管理簡(jiǎn)單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益44.目前,新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家,后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于〔。C．無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化45.企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由〔三個(gè)部分組成。A．精神文化C．制度文化D．物質(zhì)文化46.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括〔。A．企業(yè)高層管理人員C．中層管理人員D．基層管理人員47.強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類(lèi)型有〔。A．積極強(qiáng)化B．消極強(qiáng)化C．懲罰D．自然消退48.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素〔ABD組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、管理人員的流動(dòng)率、組織發(fā)展的需要49.確定組織的宗旨應(yīng)避免〔。C．狹窄D．空泛50.群體決策與個(gè)人決策相比較而言,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是：〔。A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個(gè)人決策的精確性強(qiáng)51.任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的,比如：〔。B.高利潤(rùn)C(jī).提高市場(chǎng)占有率D.提高員工福利待遇52.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作〔。A．M型結(jié)構(gòu)B．多部門(mén)結(jié)構(gòu)D．產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)53.通過(guò)溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是〔。A．信息的傳遞B．對(duì)信息的了解54.外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素,它又分為〔。A．宏觀環(huán)境B．產(chǎn)業(yè)環(huán)境55.為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),計(jì)劃工作者需要做好以下工作：〔。B.確定具體評(píng)價(jià)指標(biāo)D.確定指標(biāo)的權(quán)重56.為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,…就是〔AD目標(biāo)、目的57.為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策,如財(cái)務(wù)決策、銷(xiāo)售計(jì)劃決策等,就是〔。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．策略性決策58.物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源,主要包括〔等。A．人力資源B．物力資源C．財(cái)力資源D．技術(shù)資源59.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn),包括〔。A．產(chǎn)品設(shè)計(jì)B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾60.下列溝通障礙中,屬于組織障礙的有〔。A．地位差異B．目標(biāo)差異C．缺乏正式溝通渠道D．協(xié)調(diào)不夠61.下列選項(xiàng),〔ACD銷(xiāo)售額、成本總額、工資總額62.現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性,也就是說(shuō)〔都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。A．組織的部門(mén)機(jī)構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定D．職位的安排63.新希望集團(tuán)從生產(chǎn)資料起家,…這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于〔CD無(wú)關(guān)聯(lián)多元化、復(fù)合多元化64.信息溝通一般包含下列環(huán)節(jié)〔。A．信息源發(fā)出經(jīng)過(guò)編碼的信息B．通過(guò)一定的媒介傳遞信息C．接受者接受信息并解碼D．信息反饋65.需要層次理論中,下列選項(xiàng)屬于安全需要的有〔。B．生活要得到基本保障C．避免人身傷害,失業(yè)保障D．年老時(shí)有所依靠66.許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(lèi)：〔。A．機(jī)械式組織B．有機(jī)式組織67.一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次,正確的排序?yàn)椋骸?。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略68.一體化發(fā)展戰(zhàn)略是一種擴(kuò)展組織經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略,它主要有兩種表現(xiàn)形式,即〔A．前向一體化戰(zhàn)略B．后向一體化戰(zhàn)略69.以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員,要考慮的是：〔。A．每個(gè)人都有合適的崗位B．每個(gè)職位都符合員工發(fā)展的需要70.以下選項(xiàng)中,〔屬于備選方案的評(píng)價(jià)指標(biāo)。A.收益B.成本C.期限D(zhuǎn).風(fēng)險(xiǎn)71.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多,比如〔等。A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模72.用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)：〔。A.銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算C.廣告預(yù)算D.成本預(yù)算73.用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足〔等方面的要求。A．及時(shí)性B．可靠性C．經(jīng)濟(jì)適用性74.由基層管理人員負(fù)責(zé)制定,…屬于〔BD業(yè)務(wù)性決策、日常管理決策75.有效的現(xiàn)場(chǎng)控制,需要具備一定的條件,如下列〔。A、較高素質(zhì)的管理者B可靠性D適當(dāng)?shù)氖跈?quán)76.在雙因素理論中,〔體現(xiàn)的是保健因素。A．要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障B．要改善他們的工作環(huán)境和條件C．對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受77.戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是：〔。A.戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B.戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C.戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D.戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高78.直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢(shì),它〔。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B．分工非常細(xì)密C．注重專業(yè)化管理79.制定戰(zhàn)略的重要目的就是〔。A．贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B．戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D．贏得市場(chǎng)和顧客80.組織沖突產(chǎn)生的基本原因有〔A．組織中個(gè)體自以為是的態(tài)度B．組織中個(gè)體差異的客觀存在C．組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在D．組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在7.ABCD；81.組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容：<BC經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨>82.組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類(lèi)型：〔。B．穩(wěn)定型戰(zhàn)略C．收縮型戰(zhàn)略D．發(fā)展型戰(zhàn)略83.組織對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析的目的是〔。B．尋找組織的發(fā)展機(jī)會(huì)C．避開(kāi)存在的威脅84.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括〔ABCD有效性、分工與協(xié)作、權(quán)責(zé)利對(duì)等、分級(jí)管理案例分析案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法問(wèn)題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：〔1匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn),克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響,可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷?！?多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正?！?統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法,體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：〔1預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確,適合實(shí)際的需要,能解決實(shí)際問(wèn)題?！?專家的選擇范圍廣、涉及面寬,具有代表性。〔3調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：〔1第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則,容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響?！?專家的人數(shù)較多,使分析工作繁重,容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考問(wèn)題：1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后,他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？3、如果你是郭寧,你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？參考答案：1、變化趨勢(shì)：一開(kāi)始擔(dān)任基層管理者,主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者,即裝配部經(jīng)理,首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開(kāi)展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁,要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷,管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大,從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門(mén),從部門(mén)之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步,反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2、對(duì)于高層管理者的總裁而言,首先要具有概念技能,即對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力,具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次,要具備人際技能,即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力,包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力,正確指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。從郭寧的工作經(jīng)歷來(lái)看,從基層開(kāi)始,到中層,再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁,直到總裁,因此,應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時(shí),他在擔(dān)任副總裁時(shí),負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作,都能很好的完成任務(wù),作出成績(jī),從這些看,他在調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此,綜合看,他具有良好的人際技能。但是,作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo),他可能在概念技能方面還缺少一些,也就是對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。3.如果我是郭寧,在當(dāng)上公司總裁后,應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足,使自己具備戰(zhàn)略眼光,了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的,從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣,才能使公司取得更好的績(jī)效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資1.決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？1.決策過(guò)程包括：〔1識(shí)別問(wèn)題〔2確定決策目標(biāo)〔3擬定可行方案〔4分析評(píng)價(jià)方案〔5選擇方案〔6實(shí)施方案〔7跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2.XX省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能果斷做出決策,通過(guò)進(jìn)行人事制度改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí),管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證,保證了決策的正確性,從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。相比之下,潔達(dá)陶瓷公司決策過(guò)于盲目輕率,沒(méi)有對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析,一味追趕市場(chǎng)潮流,在還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,在公司虧損產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模,最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡性狀況。所以,案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響3.科學(xué)決策需要注意：①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無(wú)目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無(wú)法提供方案或只有一個(gè)方案,那就失去了決策的意義。③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)所掌握的信息,對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià),然后作出選擇。④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì),準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律,并采取科學(xué)的程序和方法,作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策,只能根據(jù)有限的信息,發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問(wèn)題的滿意的方案。案例4：縣令買(mǎi)飯問(wèn)題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？3.此案例帶給你怎樣的啟示？1.此案例蘊(yùn)含了"科學(xué)用人"的管理思想。2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員,不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù),因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的,只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無(wú)不勝,攻無(wú)不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力,知人善任,了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。3.此案例帶給我們的啟示是,聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功,領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。案例5：鯰魚(yú)效應(yīng)問(wèn)題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。1.鯰魚(yú)效應(yīng)是指在一定條件下,外部競(jìng)爭(zhēng)、危險(xiǎn)、入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力,促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展,形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制,具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是,適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中,當(dāng)組織處于一潭死水時(shí),這個(gè)組織的績(jī)效肯定不會(huì)高,因此,要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明,在組織中,需要有積極健康的沖突；員工也一樣,需要有正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力,內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛,員工才會(huì)有緊迫感,才能激發(fā)進(jìn)取心,企業(yè)才有活力。一個(gè)公司,如果人員長(zhǎng)期固定,就缺乏活力與新鮮感,容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的"鯰魚(yú)"加入公司,制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些"職業(yè)殺手"時(shí),便會(huì)有種緊迫感,知道該加快步伐了,否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái),企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。當(dāng)壓力存在時(shí),為了更好地生存發(fā)展下去,人們必然會(huì)更用功,而越用功,跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)猶如催化劑,可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。本田公司就是這樣,把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中,使組織保持恒久的活力,這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感,調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情,使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了"鯰魚(yú)效應(yīng)",牽一發(fā)而動(dòng)全身,在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面,達(dá)到了"不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄"的理想效果。案例6：廚房失火問(wèn)題：1.什么是預(yù)先控制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？2.此案例主要說(shuō)明了哪項(xiàng)管理職能？1.預(yù)先控制也稱前饋控制,是指通過(guò)觀察情況和收集整理信息,掌握規(guī)律,預(yù)測(cè)趨勢(shì),正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題,提前采取措施,將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。通常情況下,控制是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集、整理、分析各種信息,再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間,控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯,管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。所以,管理者更需要在問(wèn)題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施,避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是"防患于未然",是控制的最高境界。2.此案例主要說(shuō)明了管理的控制職能。案例七：西湖公司的控制系統(tǒng)〔1雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。〔2假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施,其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期,有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的成功,大家會(huì)擁護(hù)新措施,并不斷創(chuàng)新?！?就西湖公司的目前狀況而言,怎樣健全控制系統(tǒng)？首先,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn),包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷(xiāo)售等方面。其次,建立有效的衡量工作績(jī)效的體系,以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后,健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該"因事設(shè)人"還是"因人設(shè)事"？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn),企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。但是,這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配,也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適,這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō),理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè),沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),難免事事唯書(shū)為上,理論與實(shí)踐相脫節(jié)。簡(jiǎn)答題1．什么是現(xiàn)代"管理理論的叢林"?答：第二次世界大戰(zhàn)以后,隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展,生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高,引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō),并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系,形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面,被稱作"管理論理的叢林",其中的主要學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：〔1一些不適于通過(guò)正式組織解決的問(wèn)題,通過(guò)非正式組織比較容易解決；〔2利用非正式組織的情感交流渠道,維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；〔3尊重非正式組織的存在,使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì),工作中減少厭煩感,加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類(lèi)型：〔1專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制,對(duì)下屬缺乏信任,主要用恐嚇和懲罰來(lái)激勵(lì)下屬,慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息,決策權(quán)高度集中?！?溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出要求,允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制?！?協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn),重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決,具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決?！?參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴,凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。4．簡(jiǎn)述激勵(lì)過(guò)程。答：激勵(lì)的過(guò)程是一個(gè)由需要開(kāi)始,到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài),在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí),這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力,目標(biāo)達(dá)到后,需要得到滿足,緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后,又會(huì)產(chǎn)生新的需要,引起新的動(dòng)機(jī)和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。答：通常,協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法：〔1回避。這是解決沖突的最簡(jiǎn)單的一種方法,即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí),或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí),可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突?！?強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí),或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí),可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中,往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。〔3妥協(xié)。即通過(guò)要求沖突各方都作出一定的讓步,使問(wèn)題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí),或當(dāng)希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí),可以采取這種處理方法?！?樹(shù)立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí),沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步,為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來(lái)?！?合作。將沖突各方召集到一起,讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足,因此從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最好的選擇。6、試述零基預(yù)算方法。答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí),把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的,重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo),根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要,安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué),按照具體情況考慮預(yù)算大小,有利于資金分配和節(jié)約支出,缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大,費(fèi)用較高。零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過(guò)去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模,一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過(guò)程中必須注意如下一些重要問(wèn)題：〔1零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門(mén)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神,掌握了零基預(yù)算法的方法,支持零基預(yù)算法,零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)。〔2零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)。〔3擺脫舊有思想的束縛,發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開(kāi)始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛,以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開(kāi)展零基預(yù)算工作?！?在實(shí)行零基預(yù)算法的過(guò)程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開(kāi)始,實(shí)際上一切依舊,新瓶裝舊酒。對(duì)此,主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性,最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過(guò)程,真正使那些過(guò)去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來(lái),而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。案例一文化到位找到新感覺(jué)XX華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司〔以下簡(jiǎn)稱銀華國(guó)際堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn),企業(yè)保持連續(xù)八年盈利,去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元,居省紡織行業(yè)第二位,保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。問(wèn)題：1．銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的?<6分>2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？〔6分3．怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？〔8分1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化,銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣,企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難,公司調(diào)查分析后認(rèn)為,社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須以改革的精神,把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。2、答：一是認(rèn)識(shí)到位。高度的重視帶來(lái)了自覺(jué)的行動(dòng)。九十年代初至今,銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度,建立健全人才選拔機(jī)制。三是教育到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神,并在職工的工作中得到體現(xiàn),培育的途徑則是教育。四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出,并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。3、答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)單說(shuō),企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式,這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等,它既是一種客觀存在,又是對(duì)客觀的反映,它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹(shù)立、產(chǎn)生品牌效應(yīng),拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力,起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能,引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為,實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致,促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。案例二39滴焊料一滴焊料雖然不起眼,但是"石油大王"洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一一滴焊料雖小,卻蘊(yùn)藏著"大管理"。問(wèn)題：1.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)控制點(diǎn)是什么？〔10分2.關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？〔10分1、答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),要求管理者必須對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查,如果發(fā)現(xiàn)偏差,要及時(shí)采取糾偏措施。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn),實(shí)施效果能否達(dá)到要求的,能否按期完成及直接影響成本的因素。控制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問(wèn)題上,因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn),能使控制工作更有成效。案例中,洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是"節(jié)約焊料"。2、答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),管理者可以通過(guò)其親自觀察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制,然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,管理者卻可能做不到這一點(diǎn),這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致。因此,要實(shí)施有效的控制,管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上,即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn),以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則,管理者需要從實(shí)際出發(fā),因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素,對(duì)之加以嚴(yán)密控制,其他的方面則相對(duì)放松控制,這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí),還必須重視例外事件,特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件,而把其他問(wèn)題將給下屬處理就可以了。一、案例〔50分東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理,這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。問(wèn)題：1．計(jì)劃工作的步驟是什么？〔10分怎樣才能使該公司有效的制定計(jì)劃？〔15分2．如果你是顧問(wèn),有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面,你會(huì)給公司哪種建議？〔25分1、答：〔1機(jī)會(huì)分析,包括對(duì)外部環(huán)境的分析,內(nèi)部因素的分析,自身能力的分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?！?確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后,就要具體確定組織未來(lái)行動(dòng)的目標(biāo),目標(biāo)包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)?！?明確計(jì)劃的前提條件。分析、研究和確定計(jì)劃工作的環(huán)境,或者說(shuō)就是預(yù)測(cè)實(shí)施計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。〔4提出可供選擇的方案。通過(guò)發(fā)揮創(chuàng)造性,挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案,并分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)?！?評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計(jì)劃的前提條件。〔6選擇方案。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果,從各種可行方案中選出最令人滿意的方案?！?計(jì)劃分解?？梢匝乜臻g和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門(mén)間進(jìn)行計(jì)劃的分派、落實(shí),同時(shí)將長(zhǎng)期計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃,最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系?！?編制預(yù)算。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。2、如果你是顧問(wèn),有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面,你會(huì)給公司哪種建議？〔25分答：根據(jù)東方電力公司的性質(zhì),確定這個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo),根據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃,為整個(gè)組織確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。由于戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期計(jì)劃,所以還應(yīng)將這份計(jì)劃沿空間和時(shí)間兩條線分解為部門(mén)計(jì)劃和中、短期計(jì)劃,部門(mén)計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃,將企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)企業(yè)員工,使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。二、案例〔50分把所有"雞蛋'’放在微波爐里著名作家馬克,吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子。"在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上,格蘭仕并沒(méi)有滿足,而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模,1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后,格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。1、格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？〔10分2、格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？〔15分3、"把所有的雞蛋都裝進(jìn)下一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子",包含了怎樣的管理思想？1、答：〔160年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起,至9O年代進(jìn)人普及期〔1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái),產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；〔2微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng),微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；〔31990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái),進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái),雖有競(jìng)爭(zhēng),但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。這些宏觀環(huán)境對(duì)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是有利的。2、答：格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略,沒(méi)有采取"兩面作戰(zhàn)"的多元化,而是集中全部資源,朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實(shí)力不大、剩余資源不足的情況下,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn),集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位,從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為1O萬(wàn)臺(tái),1995年達(dá)20萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率為25．1％；96年產(chǎn)量為65萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率為34．85％；97年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái),市場(chǎng)占有率為47．6％,高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。3、答：這屬于發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型發(fā)展戰(zhàn)略。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,是指集中組織資源,以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售額或市場(chǎng)占有率,而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中,管理簡(jiǎn)單方便,而且有利于集中利用組織資源,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化,獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。但該戰(zhàn)略也有缺陷,就是對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差,風(fēng)險(xiǎn)較大,在采取該戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)集中經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品,一旦該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有明顯下降,企業(yè)可能會(huì)快速陷入困境,所以要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢(shì),適時(shí)的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針。1-2工廠經(jīng)理比爾的工作問(wèn)題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。2.完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容答：1作為總層管理者,比爾把精力過(guò)多地放在了一些日常例行事務(wù)處理上,面對(duì)應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長(zhǎng)期計(jì)劃工作無(wú)暇顧及。應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán),把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)；合理安排時(shí)間,既要處理緊要的事務(wù),也要注意劃出時(shí)間留給重要事情的籌劃方面。不過(guò),比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個(gè)方面是,采用了走動(dòng)管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。2>管理者的角色本例中明示的浮動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的浮動(dòng)活動(dòng)的重要性排序掛名首腦迎接各方面來(lái)訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬3

聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽(tīng)者閱讀作業(yè)報(bào)告5傳播者內(nèi)部交流會(huì)5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問(wèn)題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會(huì)談判8

2-1管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎問(wèn)題：1.你同意那個(gè)人的觀點(diǎn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2.如果你是海倫,你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3.你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答：1本案中的四個(gè)人物,海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位,所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同,所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題,因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷(xiāo)售管理工作,可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù),、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題,因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷(xiāo)售。薩利從事生產(chǎn)管理工作,可能更注重生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性,因而更同意權(quán)變理論,即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷(xiāo)售工作中的推銷(xiāo)工作,直接與各種顧客打交道,因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用,即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷(xiāo)方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的,因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題,由于管理對(duì)象是第一線的工人,因此許克更贊成X理論觀點(diǎn),即認(rèn)為工人只為金錢(qián)而工作,管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2．要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論,主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性,即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題,這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的,同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系,所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。2要說(shuō)服別人信服系統(tǒng)理論,主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性,即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來(lái)說(shuō)明。例如：生產(chǎn)過(guò)程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫(kù)存、成本等方面的問(wèn)題,這些問(wèn)題都是相互聯(lián)系的,同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部都存在著相互關(guān)系,所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)從事管理工作。2-2文化到位找到感覺(jué)問(wèn)題：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：1①市場(chǎng)變化②市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)生存空間③職工心態(tài)變化④原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2①機(jī)制轉(zhuǎn)變〔考核、管理、人才提拔、分配促成新的行為方式②抓教育〔樹(shù)榜樣、抓學(xué)習(xí)新的理念提升③重視投入〔人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等3企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：〔1企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心,是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等?！?制度文化。是企業(yè)文化的中間層,是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái),使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則?！?物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層,是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等,它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。3-1開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問(wèn)題：1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2如果你是顧問(wèn)專家,會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？答：1根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì),南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2建議：1.建議根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī),說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求,所以現(xiàn)有產(chǎn)品,應(yīng)通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)渠道,完善服務(wù)并提高質(zhì)量,降低成本,保持市場(chǎng)份額,提高占有率。2.應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的反映,立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè),并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備,以適應(yīng)市場(chǎng)變化,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4-1某制藥公司的目標(biāo)管理問(wèn)題：1.這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2.為什么設(shè)定目標(biāo)〔并與工資掛鉤反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？答：1〔1目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取不同部門(mén)的意見(jiàn)?！?推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)〔3目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,使下層理解任務(wù),并自己制定目標(biāo),上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系〔4目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)解決,相互諒解。2在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下,將目標(biāo)與工資掛鉤,一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問(wèn)題：1.在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí),培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：1首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1．目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密,縱橫成網(wǎng)絡(luò),體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。2．目標(biāo)要突出重點(diǎn),與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3．要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解,盡可能把目標(biāo)分解工作由"要我做"變?yōu)?我要做"。企業(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4．目標(biāo)分解完畢,要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任,并承諾提供完成目標(biāo)的條件,保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí),要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1．充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2．建立目標(biāo)控制中心,結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3．保證信息反饋渠道的暢通,以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4．創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次,目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1．首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容,包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適,條件變化情況,主觀努力程度等。2．上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因,找出解決問(wèn)題的方法,以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3．目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ),通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施,其目的是鼓舞士氣,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4．及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3．能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4．能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制,減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性,主要表現(xiàn)在：1．目標(biāo)制定較為困難；2．目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3．目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4．企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3>答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。

①

目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式,從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核,都屬于自我管理；②

自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本,從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。5-1K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題：1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3.為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：1>①彩電行業(yè)分析：總體供大于求,但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大,未來(lái)前景廣闊。主要是○a收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；○b家庭彩電更新?lián)Q代要求；○c家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；○d新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下,卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。2>

①競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開(kāi),進(jìn)入壁壘低,大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn),使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低,市場(chǎng)占有率降低。②價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷(xiāo)售價(jià)格下降,導(dǎo)致收益下降。③替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)〔大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額④經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3>①K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展,抓住品牌和銷(xiāo)售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié),完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。②K集團(tuán)沒(méi)有走自己建工廠的老路,而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析,K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作,形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4>通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn),K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電,在"有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣"策略的推進(jìn)過(guò)程中,其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初,中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè),在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名,且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)量繼續(xù)穩(wěn)居全國(guó)第一位,上述業(yè)績(jī)說(shuō)明這一戰(zhàn)略是成功的。5-2把所有"雞蛋"放在微波爐里1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微波