企業(yè)關鍵績效指標

企業(yè)關鍵績效指標企業(yè)關鍵績效指標(KPI:KeyPerformancelndicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。意義首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。作用一、關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。它可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。二、關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁。關鍵績效指標是針對對組織目標起到增值作用的工作產而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。三、通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關鍵績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同的語言。原則確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific):指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)：指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)：注重完成績效指標的特定期限。功能隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經營操作情況；能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施；區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面；由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。一般確定步驟一、建立評價指標體系可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。二、設定評價標準一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。三、審核關鍵績效指標對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。設計的基本方法鷹騰“管理上市”系列叢書之《績效?劍》（讓“績效管理”發(fā)揮績效的實用書）詳細列明了KPI建立的步驟及注意事項：目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖分析的主要步驟：確定個人/部門業(yè)務重點。確定哪些因素與公司業(yè)務相互影響。確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。③確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。系統(tǒng)建立建立要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通過圖3-1說明KPI指標的提取流程。①分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。確定各支持性業(yè)務流程目標。在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。部門級KPI指標的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。設計思路績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織戰(zhàn)略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工工作績效的量化評估，其結果往往被用來作為薪資調整、員工晉升、培訓的依據，績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。在建立績效管理體系時，提取出的關鍵績效指標要確保員工的關鍵績效指標（KPI）與公司目標的一致性。通常在設計績效指標時，首先理順企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性（年度）目標（在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？），然后使用目標管理法（MBO）、平衡記分卡（堅）等工具分解出企業(yè)要采取的戰(zhàn)略舉措（為了實現目標必需采取哪些行動？），分析企業(yè)的核心成功要素（為了行動成功必需具備哪些因素？），提取企業(yè)的核心衡量指標（如何來衡量驅動要素的成功與否？），再從縱向和橫向上將公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業(yè)部等，然后逐級分解到崗位，確保關鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。具體過程如右圖所示。從縱向上講，關鍵績效指標的設計要把戰(zhàn)略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來講，公司關鍵績效指標的達成，需要業(yè)務部門、職能部門、業(yè)務單元之間互相協(xié)調，發(fā)揮組織的協(xié)同性?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的關鍵績效指標的設計思路確保了部門和員工關鍵績效指標能有效地服務于企業(yè)戰(zhàn)略的實現，使以戰(zhàn)略目標為導向的企績效管理體系更具有完整性和系統(tǒng)性。設計的基本方法目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。各主要責任中心KPI指標研發(fā)系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅設立目的：反映產品研發(fā)的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準數據收集；財務部2、生產率提高指標名稱：人均新產品毛利增長率指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數之比的增長率。設立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結構和改善研發(fā)管理數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：老產品技術優(yōu)化及物料成本降低額指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升（降）因素后的物料成本降低額。設立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。數據收集：財務部指標名稱：運行產品故障數下降率指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率設立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產品的質量和穩(wěn)定性，降低產品維護費用數據收集：市場部營銷系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：銷售額增長率指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標數據收集：財務部指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率設立目的：強調增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長數據收集：財務部2、生產率提高指標名稱：人均銷售毛利增長率指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數之比設立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：銷售費用率降低率指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用數據收集：財務部指標名稱：合同錯誤率降低率指標定義：計劃期內發(fā)生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率設立目的：促進營銷系統(tǒng)減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。數據收集：生產總部采購系統(tǒng)1、組織增幅指標名稱：合格物料及時供應率提高率指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率設立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力數據收集：生產總部2、生產率提高指標名稱：人均物料采購額增長率指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數之比設立目的：反映采購系統(tǒng)的生產率，促使其減人增效數據收集：人力資源部3、成本控制指標名稱：可比采購成本降低率指標定義：按代表性物料品種（重點是A類物品）計算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，