046期【課件】前富士康HR：薪酬現(xiàn)狀診斷改進(jìn)7步法（上）

1薪酬之一薪薪酬現(xiàn)狀診斷改進(jìn)7步法 (一)講師：鄭宇講師：鄭宇平目錄控制跨度，減少管理層級按企業(yè)業(yè)務(wù)流程診斷崗位設(shè)置步驟4：外部競爭性診斷1.1適宜的組織結(jié)構(gòu)目錄控制跨度，減少管理層級按企業(yè)業(yè)務(wù)流程診斷崗位設(shè)置步驟4：外部競爭性診斷1.1適宜的組織結(jié)構(gòu)2.12.12.23.3.144.1管理是為了更好的幫助企業(yè)運營，先運營再管理，不要陷入管理癥中。管理思維、方法論、工具，不求先進(jìn)，適合的才是最好的。企業(yè)設(shè)計薪酬體系必然先審視現(xiàn)有體系，找出問題進(jìn)行改進(jìn)，這樣才能有理有據(jù)的為后續(xù)重新設(shè)計薪酬體系設(shè)計工作打下堅實基礎(chǔ)。條件和基礎(chǔ)工作步驟工作成果輸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計輸入收入測算等級、幅度、級差確定與績效考核掛鉤薪酬激勵方案形成考核體系設(shè)計崗位說明書價值序列條件和基礎(chǔ)工作步驟工作成果輸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計輸入收入測算等級、幅度、級差確定與績效考核掛鉤薪酬激勵方案形成考核體系設(shè)計崗位說明書價值序列基準(zhǔn)收入結(jié)構(gòu)薪酬福利崗位固定和浮動收入調(diào)薪調(diào)級辦法浮動收入發(fā)放辦法特殊支付市場工資水平年度工資總額崗位價值評估崗位價值評估工作分析.1產(chǎn)品2組ProductGroup2.1產(chǎn)品2組ProductGroup2產(chǎn)品3組ProductGroup3會計Acct研發(fā)R&D制造Mfg營銷kt會計Acct研發(fā)R&D制造Mfg營銷kt適宜的組織結(jié)構(gòu)FunctionalStructure總裁總裁President研發(fā)研發(fā)R&D制造Manufacturing會計Accounting營銷Marketing)結(jié)構(gòu)Divisional(Product)Structure總裁總裁President產(chǎn)產(chǎn)品1組ProductGroup1會會計Acct研發(fā)R&D制造Mfg營銷kt 場合CONTEXT 場合CONTEXT職能結(jié)構(gòu)FUNCTIONALSTRUCTURE環(huán)境：低不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：常規(guī)、低相互依賴性小經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告權(quán)威：職能經(jīng)理STRENGTHS1.在職能內(nèi)具有規(guī)模經(jīng)濟2.深層的技能開發(fā)3.能夠完成職能目標(biāo)4.在中小組織中最有效5.只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最有效WEAKNESSES1.對于環(huán)境變化的反應(yīng)較為遲鈍2.決策可能都堆向高層，不堪重負(fù)3.部門之間協(xié)調(diào)性差.創(chuàng)新不足5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)DIVISIONAL事業(yè)部結(jié)構(gòu)DIVISIONALSTRUCTURE內(nèi)容CONTEXT結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品或事業(yè)部環(huán)境：源于復(fù)雜變化的中等不確定性技術(shù)：非常規(guī)，部門之間高度相互依賴規(guī)模：大目標(biāo)：外部效果，適應(yīng)，客戶滿意度關(guān)健競爭問題：市場細(xì)分內(nèi)部體系INTERNALSYSTEMS經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品系列計劃和預(yù)算：以利潤為中心，成本收入正式權(quán)威：事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點STRENGTHS1.適用于不穩(wěn)定環(huán)境中的快速變化2.因為產(chǎn)品針對性強，切入點清晰，因而導(dǎo)致更高的客戶滿意度3.各功能部門之間高度合作4.能夠適應(yīng)產(chǎn)品、地區(qū)、和客戶的差異5.在生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大型組織中最有效6.分權(quán)的決策方式缺點WEAKNESSES1.喪失了職能部門中的規(guī)模經(jīng)濟2.各產(chǎn)品系列之間合作少3.喪失了深層能力和深層技術(shù)專業(yè)化4.使得不同產(chǎn)品系列之間的綜合和標(biāo)準(zhǔn)化更難Structure首席律師ChiefCounsel人力資源總監(jiān)DirectorHuman技術(shù)總經(jīng)理Vice-President財務(wù)服務(wù)總經(jīng)理Vice-President,ResourcesTechnologyFinancialStrategyServices公關(guān)經(jīng)理Director,PublicAffairs燃料部總經(jīng)理ViceStructure首席律師ChiefCounsel人力資源總監(jiān)DirectorHuman技術(shù)總經(jīng)理Vice-President財務(wù)服務(wù)總經(jīng)理Vice-President,ResourcesTechnologyFinancialStrategyServices公關(guān)經(jīng)理Director,PublicAffairs燃料部總經(jīng)理Vice-President,Fuels化學(xué)制品部總經(jīng)理Vice-President,Chemicals設(shè)備總經(jīng)理Vice-President,Facilities原材料副總Vice-President,RawMaterials6個煉油廠SixRefineries營銷Marketing營銷Marketing營銷Marketing計劃PlanningandEconomics計劃PlanningandEconomics計劃PlanningandEconomics供應(yīng)和分配SupplyandDistribution供應(yīng)和分配SupplyandDistribution生產(chǎn)制造Manufacturing生產(chǎn)制造Manufacturing太陽石油制品公司的混合結(jié)構(gòu)SunPetroleumProductsCompany’sHybrid潤滑劑/蠟部總經(jīng)理Vice-President,Lubricants/總裁總裁President資資源和戰(zhàn)略高級總經(jīng)理Sr.Vice-Pres.,Resources計計劃和環(huán)境評估部經(jīng)理Director,Planning&EnvironmentAssessment供應(yīng)和分配供應(yīng)和分配SupplyandDistribution生產(chǎn)制生產(chǎn)制造Manufacturing混合結(jié)構(gòu)HYBRIDSTRUCTURECONTEXT環(huán)境：中高不確定性，客戶需求不斷變化技術(shù)：常規(guī)或不常規(guī)，職能和產(chǎn)品之間都有相互依賴性規(guī)模：大經(jīng)營目標(biāo)：強調(diào)產(chǎn)品系列，強調(diào)某些功能計劃和預(yù)算：事業(yè)部以利潤為中心，職能劃分則以成本為基礎(chǔ)正式權(quán)威：產(chǎn)品經(jīng)理；與職能經(jīng)理協(xié)調(diào)的義務(wù)STRENGTHS1.組織能夠在一些領(lǐng)域獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，而在另一些領(lǐng)域獲得效率2.公司層面目標(biāo)與事業(yè)部層面目標(biāo)的較好結(jié)合3.在產(chǎn)品系列內(nèi)部和之間都能實現(xiàn)合作WEAKNESSES1.可能導(dǎo)致超額的管理費用2.事業(yè)部與公司部門之間的沖突產(chǎn)品業(yè)務(wù)總監(jiān)DirectorofProductOperations設(shè)計部總經(jīng)理Vice-PresidentDesign產(chǎn)品業(yè)務(wù)總監(jiān)DirectorofProductOperations設(shè)計部總經(jīng)理Vice-PresidentDesign生產(chǎn)部總經(jīng)理Vice-PresidentManufacturing營銷部總經(jīng)理Vice-PresidentMarketing采購經(jīng)理ProcurementManager 矩陣結(jié)構(gòu)MATRIXSTRUCTURE總裁總裁President財務(wù)主財務(wù)主管Controller產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理AProductManagerA產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理BProductManagerB產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理CProductManagerC產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng)理DProductManagerD矩陣結(jié)構(gòu)MATRIX矩陣結(jié)構(gòu)MATRIXSTRUCTURE場景CONTEXT結(jié)構(gòu)：矩陣環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非常規(guī)，高度相互依賴規(guī)模：中等，產(chǎn)品系列較少目標(biāo)：雙重，即產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部體系INTERNALSYSTEMS經(jīng)營目標(biāo)：同時強調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重體系，即根據(jù)職能和根據(jù)產(chǎn)品系列正式權(quán)威：職能和產(chǎn)品相結(jié)合信息和聯(lián)接：矩陣中人們的直接接觸優(yōu)點STRENGTHS1.獲得必要的合作以滿足環(huán)境提出的雙重需求2.人力資源在產(chǎn)品之間的靈活分享3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境中復(fù)雜決策和經(jīng)常變化的特點4.提供了職責(zé)技能和產(chǎn)品技能的發(fā)展機會5.對于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的中等規(guī)模組織最適用缺點WEAKNESSES1.導(dǎo)致相應(yīng)的人承擔(dān)雙重頭銜，這可能致使員工懊惱與混淆2.意味著相應(yīng)的人需要更好的人際關(guān)系技能和接受更廣泛的培訓(xùn)3.耗費時間，經(jīng)常的會議，經(jīng)常的沖突解決會4.除非有關(guān)人員理解并采用這種方式并建立同事式的而非垂直式的關(guān)系，否則就起不到作用5.需要環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力均衡控制跨度，減少管理層級控制跨度，減少管理層級減少管理層級，管理崗位人數(shù)占比一般不超過15%為宜Actual(duetoActual(duetoloafing)期望Expected群體規(guī)模GroupSize業(yè)績Performance?奇數(shù)人的群體比偶數(shù)人的群體表現(xiàn)好。?7個或9個人的群體比其它規(guī)模(無論更大還是更小)的群體表現(xiàn)都要好。15~20個一級流程15~20個一級流程二級流程三級流程四級流程30~40個流程數(shù)量：100個左右流程數(shù)量：成千上萬1.3按企業(yè)業(yè)務(wù)流程診斷崗位設(shè)置核心思想：精兵簡政，用最少的員工，設(shè)計最短最有效率的流程。減少員工數(shù)量，使工作飽和，提高基薪水平流程管理金字塔核核心流程協(xié)控流程標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程SOP2.1薪酬領(lǐng)先策略薪酬跟隨策略人工成本控制優(yōu)先2.1薪酬領(lǐng)先策略薪酬跟隨策略人工成本控制優(yōu)先薪酬與戰(zhàn)略目標(biāo)需對應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)薪酬策略領(lǐng)先者領(lǐng)先者跟跟隨者保持者保持者2.22.2重一薪定正確清晰的職級正確清晰的職級審核薪酬水平的高低是否按照崗位價值去判斷錯誤錯誤的解決方法：重新進(jìn)行職位價值評估4.1使用EXCEL函數(shù)PERCENTILE得到每個崗位的分位值，一般選取25分位、50分位和75分位1.1EXCEL函數(shù)PERCENTILE(array,k)計算出區(qū)域中數(shù)值的第K個百分點的值。array為需要求得分位數(shù)值的數(shù)組或數(shù)字型單元格區(qū)域。k為具體需要得出的哪一個分位值。5.5.1某公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成：高中高中基很多企業(yè)崗位工資固浮比的確定—固定工資和績效工資的比例不考慮崗位的業(yè)務(wù)特征40:6055:4560:4045:5560:4075:2550:5070:3080:206.16.1中位置躍升度診斷薪酬要考慮關(guān)鍵崗位，有的企業(yè)是研發(fā)、技術(shù)導(dǎo)向，有的企業(yè)是營銷導(dǎo)向，企業(yè)的核心競爭力在哪，薪酬就應(yīng)該朝哪傾斜薪酬帶寬是指薪酬的上限和下限的區(qū)間，也可以理解成每一薪級下限到上限的漲幅，通常用百分比表示比如第6級的薪酬區(qū)間為5000-7500，那么帶寬就是50%，即