資源沖突下的企業(yè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)管理研究

資源沖突下的企業(yè)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)管理研究資源沖突下的企業(yè)工程優(yōu)先級(jí)管理研究

一、引言

多工程管理的早期研究多集中于資源約束條件下的工程優(yōu)化問(wèn)題，隨著近期經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展，有許多工程生產(chǎn)管理方面的文獻(xiàn)大量涌現(xiàn)，但當(dāng)前很少有從人的行為經(jīng)濟(jì)理論出發(fā)對(duì)工程優(yōu)化進(jìn)行分析的文獻(xiàn)。因此，本文從非理性人的角度切入，結(jié)合行為經(jīng)濟(jì)學(xué)相關(guān)理論，對(duì)工程優(yōu)先級(jí)進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)利用資源負(fù)載表緩解資源沖突，平衡方案進(jìn)度及資源運(yùn)用之間的平衡。

二、資源沖突下工程方案存在的問(wèn)題

〔一〕多工程共享資源的沖突，導(dǎo)致方案的滯后

資源沖突是影響多工程方案化變動(dòng)的主要因素。曾誠(chéng)、王愛(ài)民[1]的面向全生命周期的工程管理系統(tǒng)分析中指出70%以上工程滯后甚至失敗的原因并不是方案的不細(xì)致，也不是管理的不到位，而是某些資源無(wú)法得到滿足、無(wú)法及時(shí)進(jìn)行調(diào)整導(dǎo)致的，因此，對(duì)資源的管理也是工程進(jìn)度管理中重要的一環(huán)。

〔二〕單工程方案管理模式無(wú)法滿足多工程的管理要求

資源的種類包括可更新、不可更新和雙重約束三種資源?？筛沦Y源，示例機(jī)器設(shè)備、勞動(dòng)力等資源，它們?cè)诠こ堂恳浑A段的付出量是有限的，但耗費(fèi)之后，會(huì)在后續(xù)階段得到更新和補(bǔ)充。不可更新資源，這類資源的獲得和耗費(fèi)是以工程的總工期為根底的，示例資金、能源和原材料等，這些資源在一次生產(chǎn)任務(wù)的耗費(fèi)不能立即得到補(bǔ)充，或是不會(huì)再有。雙重約束資源，這類資源的獲得和耗費(fèi)不僅在工程的每一階段存在限制，而且在整個(gè)生產(chǎn)周期的總量上受限。

〔三〕關(guān)聯(lián)效應(yīng)帶來(lái)的問(wèn)題

在多個(gè)工程同時(shí)實(shí)施的過(guò)程中，工程的本錢、周期、資源的變動(dòng)往往會(huì)引起其他工程的連環(huán)變動(dòng)，工序間的先后關(guān)系和資源共享使得各工序間彼此關(guān)聯(lián)，在連續(xù)工作的情況下，某一個(gè)工序的延遲往往會(huì)導(dǎo)致下一個(gè)工序的滯后，拖期并不會(huì)因平均得到分?jǐn)?，而是帶?lái)滯后的累積。在多工程的研制過(guò)程中，某個(gè)工程的滯后也會(huì)轉(zhuǎn)移到后續(xù)資源共享中的某些工程，導(dǎo)致隨后工程的滯后。

三、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)下的工程優(yōu)先級(jí)確定

〔一〕相關(guān)概念

企業(yè)在多工程管理過(guò)程中，首先面臨最大的問(wèn)題就是多工程優(yōu)先級(jí)的排序問(wèn)題。工程的優(yōu)先級(jí)排序?qū)嶋H上就是衡量承當(dāng)工程完成后獲得的收益與本錢，即工程的利潤(rùn)多與少問(wèn)題，工程管理中的收益和本錢既包括有形的也包括無(wú)形的。其中，工程收益主要包括：一是按方案完成工程后的收益；二是提前于方案完成工程的獎(jiǎng)勵(lì)；三是由高質(zhì)量、高效完成工程獲得的聲譽(yù)和口碑等無(wú)形收益。往往是一些無(wú)形收益會(huì)給企業(yè)帶來(lái)潛在的客戶和市場(chǎng)，在提升有形收益的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展。

〔二〕模型確實(shí)定

本文構(gòu)建的雙曲貼現(xiàn)函數(shù)模型如圖所示所示：

圖1中，T1為合同交付時(shí)間，T0為極限提前交付期，Td為最晚交付期。交付期懲辦函數(shù)如下所示：

其中，A為獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)常數(shù)，A’為懲辦調(diào)節(jié)常數(shù)；α為獎(jiǎng)勵(lì)因子，α’為懲辦因子；β為有形收益因子，β’為有形損失因子；λ為無(wú)形收益因子，λ’無(wú)形損失因子，ρ為收益權(quán)衡系數(shù)，ρ’為損失權(quán)衡系數(shù)，〔β+λ〕為總收益因子。

若，企業(yè)有能力估算出所有工程的提前和延后的交貨時(shí)間，并結(jié)合自身實(shí)際，確定懲辦函數(shù)中的各個(gè)參數(shù)，對(duì)提前的收益和延后的損失進(jìn)行權(quán)衡。企業(yè)考慮到外部客觀環(huán)境和自身目前的實(shí)力，首先確定該懲辦函數(shù)的所有參數(shù)。當(dāng)函數(shù)中預(yù)計(jì)的實(shí)際交貨期等于合同中規(guī)定的交貨期時(shí)，那么該懲辦函數(shù)的值為零；如果不等，那么將各個(gè)工程預(yù)計(jì)的提前交貨期和延遲交貨期分別代人懲辦函數(shù)，計(jì)算出提前和拖延分值。然后將兩個(gè)分值相加，得到各個(gè)工程的滿分，最后將該滿分進(jìn)行排序，序號(hào)越靠前，那么企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮做該工程；反之，那么靠后。

四、利用資源負(fù)載表實(shí)現(xiàn)資源的有效配置

〔一〕辦法描述

本文以某軍工單位為研究對(duì)象，調(diào)查、收集某班組3位人員的工程生產(chǎn)用時(shí)及資源需求情況，通過(guò)合理運(yùn)用資源負(fù)載表來(lái)平衡工程活動(dòng)及整個(gè)工程的方案進(jìn)度。工程生產(chǎn)任務(wù)情況如表1所示。

該表顯示了研制工程、活動(dòng)的需求時(shí)間、方案開(kāi)始時(shí)間以及每天所需時(shí)間，這些都可以看作任務(wù)中所需要的資源?？紤]到人力資源作為工程中的主要資源，每天的有效工作時(shí)間為7小時(shí)，針對(duì)研發(fā)工程，每天指定三位人員進(jìn)行操作，共計(jì)有效時(shí)間為21小時(shí)，完成11項(xiàng)任務(wù)共計(jì)需要372小時(shí)。

〔二〕計(jì)算設(shè)置

第一，編制資源負(fù)載表。通過(guò)辨認(rèn)工程活動(dòng)和活動(dòng)所需資源，將信息應(yīng)用到具體工程進(jìn)度方案中，就可以建立相應(yīng)的資源負(fù)載表。如表2所示。

第二，辨認(rèn)資源超負(fù)荷關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)資源負(fù)載表，可以清晰地找出那個(gè)資源配置超過(guò)最大資源可供給的點(diǎn)。如表2所示，3月13日，方案進(jìn)度中的資源需求量為22，已經(jīng)超過(guò)21這個(gè)最大供給量，此時(shí)就需要考率是否是方案分配出現(xiàn)問(wèn)題，資源是否會(huì)因?yàn)檫^(guò)度利用而導(dǎo)致效率下降。此時(shí)，最好的方法就是修正進(jìn)度方案并打消資源沖突。

第三，利用迭代打消沖突。在確定了工程基準(zhǔn)方案存在的問(wèn)題后，利用迭代過(guò)程重新進(jìn)行資源配置從而打消資源沖突點(diǎn)。但此時(shí)需要注意的是。重新擬定資源進(jìn)度方案并打消沖突時(shí)，一般會(huì)產(chǎn)生連鎖反饋，這就需要企業(yè)重新進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)一步優(yōu)化。

上述資源的調(diào)整并沒(méi)有引起一系列的連鎖反饋，通常情況下，所有工程的調(diào)整都被企業(yè)所接收，示例，B工程調(diào)整后將滯后2個(gè)工作日，假設(shè)企業(yè)的接收程度為1個(gè)工作日，則調(diào)整后的方案將導(dǎo)致3月14日的資源出現(xiàn)沖突，則就將要會(huì)對(duì)資源負(fù)載表進(jìn)行2次調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

〔三〕結(jié)果分析

資源的有效配置是一個(gè)耗費(fèi)迭代的過(guò)程，在平衡工程研制資源需求和整個(gè)工程交付進(jìn)度時(shí)，不可防止的需要調(diào)整期初的原始方案，重新為工