中華文化不養(yǎng)高科技與阿Q精神解讀

“中華文化不養(yǎng)高科技”與阿Q精神我在上篇文章談到中華文化不養(yǎng)高科技后,網(wǎng)友的反應出乎我意料之外的熱烈。對此我并不生氣,以前我就曾經(jīng)說過,我很希望我能夠在攝取很多的,產(chǎn)生一個反思維,形成自己的觀點。知道很多網(wǎng)友用心看了我的文章,并且有自己的思考,我很開心。但是作為一個學者,相當與激動,當然破口大罵的也不少們的網(wǎng)友資訊和觀點之后至少我一部分網(wǎng)友的負面反應反而讓我覺得有必要針對這個課題再做進一步的深入分析。我當然理解網(wǎng)友們一再提醒我中華文化博大精深這一前提,這一點我相信任何人“都不會否認”,而且也不敢否認?？墒钱斘易x到了網(wǎng)友的意見以后,我覺得我們似乎又回到了清末湖廣總督張之洞的“中學為體,西學為用”的爭論了。以學術(shù)研究而言,張之洞的“中學為體,西學為用”應該只是眾多理論之一。但是這一理論卻有一個危險的前提,那就是我們必須先承認中華文化進新思維。當時張之洞的意見博得了守舊派慈禧太后的欣喜,他這個理論竟然也得了100年以后守舊派網(wǎng)友的欣喜。想想實在可悲,中國一百余年的教育竟不能改變清朝末年的思維。張之洞這句過時的口號不但桎梏了中國知識分子百余年來的思維,而這句名言也成為中國人永遠不可違背的緊箍咒。是博大精深的,然后再來談如何引博客觀的來講,我絕對承認中華文化的優(yōu)越性,但是批評我的網(wǎng)友其說的現(xiàn)實情況就是高科技從來沒有在數(shù)千年博大精深的中華文化熏陶下生過根。中華文化不,我甚至認為目前很多專業(yè)高科技研發(fā)人員在中華文熏陶下連如何發(fā)展高科技的思維有都問題。因此我想在此篇文章中談國高新企業(yè)的思維誤區(qū)。我很歡迎網(wǎng)友們的繼續(xù)破口大罵,因為我大罵的同時,好好思考一下魯迅為了打倒舊思想所曾經(jīng)提出的------阿Q精神們永遠不能自圓但不養(yǎng)高科技化的一談我希望網(wǎng)友在破口。我國高新企業(yè)的思維誤區(qū)是相當嚴重的。我分成下面幾點討論。(1面向科研還是面向研發(fā)面向科研(ScienceStudy還是面向研發(fā)(Research&Development。這是我國高,它將對企業(yè)進行的產(chǎn)品研發(fā)過程產(chǎn)生很大的,是一種對未知知識探索過程?？蒲性试S失敗,而且失敗的幾率很大。對科研而言,成功與失敗都是成果。但研發(fā)的目的是研,是一種對已知知識的實現(xiàn)過程。對研發(fā)而言,研發(fā)必須有成果,并將成,失敗是企業(yè)決策和管理的失誤。但新技術(shù)企業(yè)首先必須解決的理念問題影響。科研的目的是探索未知的知識制新的產(chǎn)品果轉(zhuǎn)換成有價值的市場產(chǎn)品。研發(fā)不允許失敗國內(nèi)只有23.1%的企業(yè)有這種認識。許多企業(yè)往往混淆了科研與研發(fā)的性質(zhì),把企業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)定位到對未知探索過程。許多企業(yè)家甚至研發(fā)人員不認為高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)失敗是企業(yè)管理或決策的失誤;而有32.6%的企業(yè)認為”和“失敗是成功之母”。在這種理念的指,企業(yè)往往一開始就放棄了對研發(fā)管理,放棄了對產(chǎn)品的研發(fā)狀態(tài)、過程與果控制,使高新技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)處于自由發(fā)展的環(huán)境中。“高新科技產(chǎn)品研發(fā)風險很大,失敗是在所難免的導下結(jié)(2面向項目還是面向產(chǎn)品許多企業(yè)往往忽視了項目的研發(fā)規(guī)律,把注意力放在新產(chǎn)品的最終狀態(tài)種思路導致企業(yè)僅關(guān)注產(chǎn)品最終結(jié)果,忽視項目研發(fā)的規(guī)律和研發(fā)狀態(tài)管理,甚至認為加強項目流程上。這的管理與控制一種多余活動,從而使高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)過程處于自由活動狀態(tài)。例如:本次調(diào)研結(jié)果顯示有70.5%的高新企業(yè)在高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)過程中,只關(guān)心產(chǎn)品完成,不關(guān)心項目的,所以導致產(chǎn)品研發(fā)進度一拖再拖,費用不斷追控制與管理加,目標不斷變化,問題不斷增加。重視產(chǎn)品形式,忽視項目管理是高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)目標失控的主要原因。(3面向過程還是面向結(jié)果許多企業(yè)在進行新產(chǎn)品研發(fā)時,往往把所有的流程。于由研發(fā)人員能力與水平的局限性,直接影響了產(chǎn)品的終結(jié)果狀態(tài)和品質(zhì)。我們經(jīng)常聽到許多企業(yè)的管理者有這樣的說法“不管采用什么方式,是要能把新產(chǎn)品開發(fā)出來就行”。這種思路使企業(yè)容易忽視新產(chǎn)品研發(fā)的科注意力寄托在開發(fā)產(chǎn)品的結(jié)果上,未建立規(guī)范化研發(fā)最學性和規(guī)律,僅關(guān)心產(chǎn)品結(jié)果表現(xiàn)形式。由于高新科技產(chǎn)品知識的隱含性,由于研發(fā)人員知識水平和認知能力的局限性,必然導致產(chǎn)品在性能可靠性方面存、品質(zhì)和在許多缺陷,往往不能達到預期的要求。例如:“白貓黑貓,抓住老鼠就是好貓”已成為許多企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的座右銘,使之許多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)過程管理控制,把希望寄托在研發(fā)人員的“自由創(chuàng)作”的基礎(chǔ)上。,仍有53.1%的高新,而重,忽視過程控制是高新技中放棄研發(fā)根據(jù)本次調(diào)研結(jié)果企業(yè)重視研發(fā)結(jié)果視產(chǎn)品結(jié)果術(shù)產(chǎn)品研發(fā)過程失控的主要原因。(4面向機遇還是面向戰(zhàn)略高新科技產(chǎn)品研發(fā)成功的另一主要特征是技打仗?沒有打過仗的部隊如何打勝仗?”,這就是技術(shù)積累的基本原理。多企業(yè)為了新的突破,不是從加強企業(yè)自身技術(shù)積累出發(fā),不愿意做預先研究的投入,而寄希望于“新機遇”的奇跡出現(xiàn),把“抓住市場機遇”作為企業(yè)發(fā)展的希望。這種思路使企業(yè)容易失去企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標,忽視新產(chǎn)品研發(fā)所需的技術(shù)儲備與積累,從而反過來影響新產(chǎn)品研發(fā)的成功率。同時,由于企業(yè)沒有明確的發(fā)展目標沒有技術(shù)積累,即便“新機遇”出現(xiàn),企業(yè)也不具有競爭實力和競爭優(yōu)勢。術(shù)積累?！皼]有訓練過的部隊如何但是,我國許,例如:本次調(diào)研結(jié)果顯示,仍有32%的高新企業(yè)未分析企業(yè)自身的相對優(yōu)勢,未建立企業(yè)的發(fā),未進行相關(guān)的技術(shù)積累,“打一槍,換一個地方”,“只見放槍,不見結(jié)果”。寄希望于機遇,忽視企業(yè)的技術(shù)儲備和積累是高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱的主要原因。展(5面向研發(fā)規(guī)律還是面向研發(fā)進度高新技術(shù)產(chǎn)品競爭力最重要的一個方面是產(chǎn)品的高品質(zhì)。所謂高品質(zhì)是指除了產(chǎn)品在功能方面滿足市場需求外,在產(chǎn)品在性能、可靠性、可維護性(統(tǒng)稱安全性等方面具有很高的指標。這也正是我國產(chǎn)品與國外產(chǎn)品的重要差距。根據(jù)調(diào)研結(jié)果顯示,52%的企業(yè)對產(chǎn)品安全性設(shè)計沒有考慮到。這種高品質(zhì)對許多保證和提高品質(zhì)的過程提出了很高的要求,如系統(tǒng)分析、仿真、測試、驗證、綜合等,是高新科技產(chǎn)品的品質(zhì)保障重要的組成部分(國內(nèi)有47%的企業(yè)對這些要求控制不嚴密。但,不按保障產(chǎn)品品質(zhì)的研發(fā)規(guī)律制定計劃,忽視和取消保證產(chǎn)品品質(zhì)的過程,使產(chǎn)品的品質(zhì)無法保是許多企業(yè)往往特別關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)進度,而以市場需求時間為節(jié)點證。這種低品質(zhì)的產(chǎn)品不僅大大增大了新產(chǎn)品研發(fā)成功的風險,同時大大降低了企業(yè)競爭力。例如:許多企業(yè)忽視產(chǎn)品研發(fā)規(guī)律,導致研制的產(chǎn)品問題很多,忽視高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)規(guī)律是高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)問題、質(zhì)量差的主要,以本次調(diào)研結(jié)果而言,有43.2%的高新企業(yè)以市場需求的時間確定新產(chǎn)品的研發(fā)進度,品質(zhì)低下,最終還是被市場淘汰。追求進度多、品質(zhì)低(6面向“以人為本原因。”還是面向“以法為本”高新科技產(chǎn)品最重要的特征是團隊化。由于高新科技產(chǎn)品涉及的技術(shù)領(lǐng)域很多,且要求有很深的程度,必須具有很強的團隊協(xié)作精神。這種很強的團隊協(xié)作精神必須建立的規(guī)范的專業(yè)分工、流程分工和協(xié)同工作的研發(fā)管理體制的法規(guī)基礎(chǔ)上。這種新產(chǎn)品的研發(fā)規(guī)律就是這里提到的“以法為本”。但是,許多企業(yè)不重視建立科學規(guī)范化的研發(fā)管理體系,不重視企業(yè)的團隊協(xié)作,大事宣傳“以人為本”和“體現(xiàn)個人價值”,寄希望于“人治”創(chuàng)造“奇跡”,把新產(chǎn)品的研發(fā)成功寄托在某些“能人”身上。例如:許多企業(yè)宣傳“尋找人才”,“以人為本”,往往把高新科技產(chǎn)品研發(fā)失敗主要原因歸結(jié)到未找到高科技研發(fā)人才上。本次調(diào)研結(jié)果顯示有54.6%的企業(yè)寄希望于人才奇跡,忽視制度建設(shè)是高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)效率低、狀態(tài)失控,成功率低的主要原因。最后的問題是我們應怎么樣研發(fā)呢?織結(jié)構(gòu)是錯誤的我國高新企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組1.企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略:我們怎樣做企業(yè)戰(zhàn)略呢?第一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一。在對國內(nèi)公司的調(diào)研和問卷調(diào)查中,有68%的公司對長期研發(fā)戰(zhàn)略(3~5年和近期研發(fā)戰(zhàn)略(1~2年沒有清楚的認識和描述。這種狀況需要改變。第二是研發(fā)合作費用、研發(fā)外包、合作37.4%的研發(fā)合作費用遠遠少于5%,低于西方標準值,反映了企業(yè)對研發(fā)合作的個數(shù)字基本上反應了我國高科技公司重視本身的研發(fā),而對于研發(fā)應建立于如此一來造成了大量低水平的重復。這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習題“打好基礎(chǔ)”的思維有關(guān)。我們似乎不太習慣在三,研發(fā)的技術(shù)進步跨度過大是決定研發(fā)成敗的最重要因結(jié)果顯示只有13.2%的企業(yè)了解到這性。根據(jù)國外高新科技企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)驗,新產(chǎn)品研發(fā)中如果新技術(shù)(該公司未采用過的技術(shù)超過l/3,就屬于高風險項目。因此,許多企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)中,把新技術(shù)控制在1/3以下作為一項要求。技術(shù)進步跨度應該多大呢?根據(jù)美國和歐洲的數(shù)據(jù),應在3~5%。再有,即現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)性。國內(nèi)大多數(shù)公司的研發(fā)人員重視“技術(shù)創(chuàng)新、開發(fā)新市場”,但對風險較小的“現(xiàn)有產(chǎn)品增加新功能和開發(fā)多品種”認同不多,總希望能有一個突破,創(chuàng)造新的產(chǎn)品,而對現(xiàn)有產(chǎn)品的修正和改進愿望不強。但這不是“微軟”等的路,他們的思路剛好相反。包括專利購入費用開發(fā)、合作方報酬等等。被調(diào)查企業(yè)中有忽視。這別人的基礎(chǔ)上的思維是缺乏的。別人的基礎(chǔ)上作文章。第素,而調(diào)研個重要思企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略歸納起來有提高產(chǎn)品競爭力。這一戰(zhàn)略風險小、競爭力弱。戰(zhàn)略二老產(chǎn)品進行技術(shù)升級。這一戰(zhàn)略風險較小、競爭力較弱。戰(zhàn)略對的市場狀況,開發(fā)多品種產(chǎn)品,擴大現(xiàn)有市場。這一戰(zhàn)略風險較大、競爭力較強。戰(zhàn)略四,完全開發(fā)新產(chǎn)品,進入新市場。這一戰(zhàn)略風險大、競爭力強。四種:戰(zhàn)略一,根據(jù)企業(yè)當前產(chǎn)品情況,增加新功能,,根據(jù)當前技術(shù)發(fā)展水平,對三,根據(jù)企業(yè)當前面從戰(zhàn)略一到戰(zhàn)略四,企業(yè)應認三、第四,而微軟、思科等常定在第當然想,但相伴的是技術(shù)跨度過大而造成不可承受的風險。真思考:我應該定位在哪?國內(nèi)企業(yè)喜歡定在第一、第二,難道他們不喜歡新產(chǎn)品、新市場嗎?2.研發(fā)組織結(jié)構(gòu):目前我們企業(yè)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)存在什么問題呢?(1層次分工不明確。研發(fā)組織應在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上進行層次分工,比如分但是,國內(nèi)成系統(tǒng)分析員、頂層邏輯設(shè)計人員、工程實施人員、驗證測試人員等。大多數(shù)公司將所有的技術(shù)與創(chuàng)新完全掌握在項目組自己手中。即從需求分析到項目的目標定義、實施方法、最終結(jié)果、測試與有第三者的說,項目負責人應解決項目出現(xiàn)的技術(shù)問題,也就是應負責技術(shù)狀態(tài)控制,而不是負責技術(shù)創(chuàng)新。調(diào)研結(jié)果顯示,有61%的企業(yè)不知道項目負責人只應解決技術(shù)問題,而且有43%的企業(yè)不理解項目負責人只應負責技術(shù)狀態(tài),驗證完全由項目組自行完成,而沒監(jiān)管。更具體的而不是技術(shù)創(chuàng)新。(2測試與新科技產(chǎn)品越來越先進,錯誤的證,才能有效地降產(chǎn)品的低錯誤含量,滿足市場的要求。從發(fā)達國家高新的研發(fā)來看,產(chǎn)品測試的費用和測試周期占產(chǎn)品研發(fā)費用和周期的40%左右,并保持上升的趨勢。而國內(nèi)80%多的研發(fā)人員認為,“加強設(shè)計的正確性”要比“加強測試與驗證”重要得多。而我們85.9%的企業(yè)測試投入大約在30%以下,遠遠低于西方。反映在研發(fā)人員的薪金方面,測試人員的薪金比設(shè)計人員低得多,這種觀念須改變。此外,調(diào)研結(jié)果顯示,雖然大部分企業(yè)相信規(guī)范,工具與經(jīng)驗,但卻有高達75%驗證投入不足。高新科技產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品的一個重要區(qū)別特征是:高含量也越來越高。因此,只能通過充分科技產(chǎn)業(yè)地測試與驗的研發(fā)人員“相信”自己的設(shè)計。這個觀念是相當危險的。就是因為“相信”自己的設(shè)計,因此對于測試就相對的不重視,這種觀念也須改變。(3研發(fā)流程和階段劃分不清。研發(fā)階段劃分是企業(yè)進行新產(chǎn)品研發(fā)最重要的基礎(chǔ)。研發(fā)階段可劃分為立項階段、設(shè)計實施階段、設(shè)計定型階段、生產(chǎn)定型階段等,在每一個階段,都要求進行詳細的監(jiān)管。根據(jù)調(diào)研結(jié)果,43%的國內(nèi)企業(yè)在這方面劃分模糊,監(jiān)管不夠。(4國內(nèi)公司大多定各階段的技術(shù)攻克目標。比如說,一個產(chǎn)品假設(shè)為100%的技術(shù)20%的技術(shù)拿出來重新開發(fā)設(shè)計(關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型,按事先規(guī)定的程序進行創(chuàng)新;但根據(jù)調(diào)研結(jié)果顯示,41%的國內(nèi)企業(yè)并未按事先規(guī)定的程序進行關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型的創(chuàng)新。關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)型完成后要交另一組研發(fā)人員驗證,看這20%的創(chuàng)新能否和其他80%融合(原理樣機構(gòu)型;技術(shù)配合可以了,還要在應用的環(huán)境中驗證(工程樣機構(gòu)型;這還不夠,最后還要通過用戶應用試驗(生產(chǎn)樣機構(gòu)型,這樣,整個研發(fā)過程才算完成。在未從產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)角度