L企業(yè)汽車線束廠供應(yīng)商選擇流程重建,物資管理論文

L企業(yè)汽車線束廠供應(yīng)商選擇流程重建,物資管理論文一、背景介紹隨著汽車行業(yè)在中國(guó)最近幾年紅紅火火的發(fā)展，大家對(duì)汽車行業(yè)也都有所關(guān)注。關(guān)于與當(dāng)代汽車電子控制系統(tǒng)有著密切關(guān)系的汽車線束系統(tǒng)，因其在汽車?yán)锏牟豢苫蛉钡淖饔?，也越來越引起汽車廠家的重視。近年來，中國(guó)由于存在勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，汽車線束的產(chǎn)量呈現(xiàn)出跨越式的增長(zhǎng)。當(dāng)前中國(guó)已經(jīng)成為全球汽車線束跨國(guó)企業(yè)的重要生產(chǎn)基地，例如德爾福、金亭、L公司等美系線束公司和一些日韓系的公司，都不甘落后，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)的企業(yè)。日韓資的整車和零配件廠商在中國(guó)山東的青島、威海等地設(shè)立線束廠并屢次增資擴(kuò)產(chǎn)。面對(duì)如此劇烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，L公司作為以一家具有雄厚實(shí)力的美資公司在過去的幾年中先后與重慶長(zhǎng)安福特合作開設(shè)了重慶分工廠，與武漢東風(fēng)合作開設(shè)了武漢分公司，后又?jǐn)U大規(guī)模設(shè)立了北京分公司，主要為康明斯、福田等客戶提供配套服務(wù)，南京分公司為南京馬自達(dá)提供線束方面的服務(wù)及在長(zhǎng)春設(shè)立的與一汽四環(huán)合資的線束廠。華而不實(shí)在上海的電子電氣研發(fā)中心具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，為在中國(guó)及亞太區(qū)的迅速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)、提供了強(qiáng)大的后盾。但是由于L公司進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間晚于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，過去幾年，其在中國(guó)市場(chǎng)的份額是相對(duì)較小的。最近幾年通過合資等方式著力于擴(kuò)張和搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)造成了成本較高，供給商數(shù)量龐大，供給鏈臃腫，市場(chǎng)響應(yīng)速度慢，客戶群增大但滿意度卻下降等問題。究其原因，L公司原有的供給商選擇流程存在眾多問題，需要進(jìn)行相應(yīng)的改善。二、L公司現(xiàn)有供給鏈的現(xiàn)在狀況因L公司進(jìn)入中國(guó)都是通過合資的方式而且發(fā)展迅速，其合資工廠長(zhǎng)期在企業(yè)文化方面和利益等方面存在沖突，導(dǎo)致流程上并不是很完善。供給商選擇方面，流程偏于簡(jiǎn)單，執(zhí)行也經(jīng)常不到位，供給鏈急需整合并從源頭加強(qiáng)管理?！惨弧骋詢r(jià)格為導(dǎo)向。汽車線束行業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，技術(shù)門檻較低，其產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格就顯得尤為重要。L公司為了搶占市場(chǎng)份額，一直側(cè)重于以價(jià)格為導(dǎo)向來迎合市場(chǎng)和客戶。在初期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這一戰(zhàn)略確實(shí)為L(zhǎng)公司在初期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到了一定的作用，促進(jìn)了公司的迅猛發(fā)展。但過于追求價(jià)格的低廉和成本的降低，勢(shì)必會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量水平、準(zhǔn)時(shí)交貨率，售后服務(wù)等的關(guān)鍵因素，造成了公司客戶滿意度的下降和市場(chǎng)份額的丟失?！捕彻┙o商價(jià)格分析方面也不夠細(xì)化，并不能準(zhǔn)確地把握價(jià)格的波動(dòng)趨勢(shì)。經(jīng)常有同一個(gè)產(chǎn)品用在不同項(xiàng)目的案例，因采購人員的不同，價(jià)格差異不同也很大。只要細(xì)化成本并把握其市場(chǎng)趨勢(shì)，才能避免此類問題的發(fā)生?！踩稠?xiàng)目決定供給商。長(zhǎng)期以來，一直是由工廠中的項(xiàng)目來決定供給商，每開場(chǎng)一個(gè)新的項(xiàng)目和開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，就會(huì)相應(yīng)地增加一些新的供給商。由于L公司在過去幾年新項(xiàng)目諸多，供給商的數(shù)量也日益增加，水平良莠不齊。在兩年中，線束工廠的供給商就從剛開場(chǎng)的幾十家增加到當(dāng)前的322家。供給鏈的管理形不成戰(zhàn)略規(guī)模優(yōu)勢(shì)，造成采購業(yè)務(wù)的分散和管理的不集中?！菜摹硢我徊块T決策，主觀性大。選擇的決策權(quán)主要在于采購部的采購人員，供給商提交報(bào)價(jià)及基礎(chǔ)資料后，采購主要根據(jù)報(bào)價(jià)來確定其能否符合項(xiàng)目要求，其他部門只是在確定了一兩家潛在的供給商之后，再進(jìn)行質(zhì)量和產(chǎn)品的評(píng)估和改良。因大部分采購并不具備工程和質(zhì)量人員在技術(shù)和質(zhì)量方面的全面判定力，這種方式有可能導(dǎo)致一些重要技術(shù)或質(zhì)量問題的疏忽。〔五〕沒有系統(tǒng)的供給商選擇的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。由于L公司供給商的選擇仍處于較低的管理水平，仍在沿用傳統(tǒng)的供給商評(píng)估方式，對(duì)供給商選擇主要集中在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量等硬指標(biāo)方面，且對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)模糊化，指標(biāo)過于單一、機(jī)械，量化經(jīng)過簡(jiǎn)單，并且摻雜了很多主觀因素，沒有構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的科學(xué)的供給商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)而在對(duì)供給商的選擇經(jīng)過中很難作出準(zhǔn)確客觀的決定?！擦撑c供給商之間缺乏溝通。由于L公司與供給商之間的合作關(guān)系在項(xiàng)目的初期仍處于比擬簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，報(bào)價(jià)方面沒有具體分析并缺乏與供給商之間的深切進(jìn)入溝通，十分是對(duì)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等方面。三、重建供給商選擇流程供給商作為供給鏈中不可忽視的部分，不僅為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，還是企業(yè)提高成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，尤其是L公司面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，迫切需要開拓中國(guó)市場(chǎng)并發(fā)展壯大的形勢(shì)下，選擇適宜的供給商是供給鏈管理中非常必要的環(huán)節(jié)?！惨弧撤治龈?jìng)爭(zhēng)環(huán)境。中國(guó)最近幾年汽車工業(yè)出現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)，極大地推動(dòng)了中國(guó)汽車線束生產(chǎn)和配套市場(chǎng)的發(fā)展。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇，整車價(jià)格一降再降，為了占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)外企業(yè)無一例外地紛紛投資擴(kuò)產(chǎn)。另外，新車型的推出周期越來越短，勢(shì)必導(dǎo)致汽車零部件線束等的生產(chǎn)周期和交貨周期越來越短，很多汽車廠商為了縮短交貨期和提高準(zhǔn)時(shí)交貨率，都在普及供給商管理庫存和及時(shí)交貨〔JIT〕的方式方法，要求其零配件供給商就近建廠，更利于深切進(jìn)入溝通的同時(shí)縮短物流運(yùn)輸時(shí)間。質(zhì)量方面，根據(jù)中國(guó)汽車產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量投訴分析報(bào)告，質(zhì)量是有所上升的。同時(shí)，因人們的生命安全越來越遭到等的重視，甚至公布了因質(zhì)量問題導(dǎo)致安全隱患的汽車召回的相關(guān)法令，質(zhì)量成為衡量一個(gè)企業(yè)口碑和產(chǎn)品的重要指標(biāo)，汽車廠商不得不把質(zhì)量放在首要的位置。L公司如要迅速發(fā)展壯大并搶占市場(chǎng)份額，必須找到價(jià)格上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展目的與L公司相一致，致力于不斷發(fā)展新業(yè)務(wù)并能夠有足夠的技術(shù)支持和生產(chǎn)設(shè)備的供給商?！捕辰⒐┙o商評(píng)價(jià)小組。建立一個(gè)評(píng)價(jià)小組來施行供給商的評(píng)價(jià)和選擇。組員由L公司的相關(guān)采購人員、供給商質(zhì)量工程師、使用供給商產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)的相關(guān)人員等組成，并得到L公司和供給商企業(yè)管理層的支持?！踩彻┙o商的初選。一旦決定施行供給商評(píng)價(jià)，L公司評(píng)價(jià)小組必須先在本公司現(xiàn)有的供給商數(shù)據(jù)庫中搜索能否已經(jīng)有合格的供給商，如沒有合格的供給商，則與初步選定的新供給商進(jìn)行溝通協(xié)商，確定他們有意向與L公司建立商業(yè)來往，有配合L公司完成項(xiàng)目的積極性，然后讓相關(guān)的供給商介入到評(píng)價(jià)經(jīng)過中來。然而，相關(guān)產(chǎn)品的采購和質(zhì)量及工程人員數(shù)量有限而且都是固定的，所以只能與少數(shù)關(guān)鍵的供給商保持前期的溝通，一般選擇3家左右的潛在的供給商進(jìn)行初選?！菜摹彻┙o商信息收集。評(píng)價(jià)供給商的前提是通過間接和直接現(xiàn)場(chǎng)審核提問的方式方法收集供給商的生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、銷售和資金運(yùn)營(yíng)等全方面的信息。在收集供給商信息的基礎(chǔ)上，能夠給每個(gè)指標(biāo)打分或賦予權(quán)重來進(jìn)行供給商的評(píng)價(jià)。一般是評(píng)價(jià)小組成員一起到供給商工廠進(jìn)行全面的參觀和考察，以便收集實(shí)時(shí)有效的真實(shí)數(shù)據(jù)，并通過討論和現(xiàn)場(chǎng)的提問的方式來確認(rèn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?！参濉炒_定供給商評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。供給商評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系中最重要的五個(gè)指標(biāo)是質(zhì)量、價(jià)格、供貨周期、服務(wù)水平和供給商本身狀況。四、供給商選擇流程重建后的實(shí)行效果在新方案實(shí)行了一年之后，L公司在供給鏈的眾多方面改良了很多。一是同樣的產(chǎn)品在不同項(xiàng)目不同工廠的定價(jià)統(tǒng)一，并構(gòu)成了規(guī)模會(huì)談優(yōu)勢(shì)，成本和價(jià)格得到了有效的控制。二是供給商數(shù)