提高公司內(nèi)部跨部門溝通的辦法和技巧

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提高公司內(nèi)部跨部門溝通的辦法和技巧

如今眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，別存在上下級關(guān)系，按講溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實的事情是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本別僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多情況，事實上并別復(fù)雜，而是相互之間的溝通別暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽擱了你我他的珍貴時刻。俗話講，白費時刻算是白費金鈔票，這事實上算是高昂的溝通成本。有句話講得非常直截了當(dāng)，搬出上司來協(xié)調(diào)，算是你我他的溝通XXX。有效的溝通，能節(jié)省大伙兒的時刻，幸免占用上司的時刻。

這么，造成跨部門溝通這樣高昂的成本緣故何在呢?緣故也許有三：一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——雖然各自制定的目標(biāo)大概都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件情況上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門別利，則跨部門溝通就不行協(xié)調(diào)了。二、由于部門別同，大伙兒在認(rèn)知上難免有差異。假如再加上溝通的信息別對等、別能及時反饋等因素，就會導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的別同。三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及職員的互動方式，決定了溝通效率的差不。

在公司里，職員和中級主管花在內(nèi)部溝通的時刻大約占其工作時刻的40%～50%，而關(guān)于高層主管，那個比率會更高。怎么提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運營效率呢?

一、有效整合部門目標(biāo)

有部門就必定存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是別爭的事實。雖然大伙兒理論上都懂要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來思考咨詢題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時，那個部門普通都會自覺別自覺地維護(hù)部門利益，而別是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理別想那么做，但迫于部門基層職員的壓力也別得別那么做。那個咨詢題的根子在于兩者利益的別一致性，或者講是兩者的目標(biāo)是別一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如非常多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，都采取企業(yè)內(nèi)部的計算依據(jù);如此便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計算依據(jù)是別面向市場的，也算是講部門的預(yù)算目標(biāo)別是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地別一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性別一致，直截了當(dāng)導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法別一致，“志別同，別與謀”，故而溝通難認(rèn)為繼。

二、換位考慮

在溝經(jīng)過程中，雙方的互相明白和換位考慮很重要。關(guān)于一具部門經(jīng)理來講，換位考慮也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運作事情，多從其他部門的角度思考咨詢題，要明白其他部門的難處。如此才干溝通無極限。當(dāng)其它部門別配合你的工作時，你應(yīng)該檢討自個兒，站在對方的角度去看咨詢題，而別能一味地埋怨、抱怨。

這么，企業(yè)能為職員的換位考慮做些啥?首先是能夠制定一些制度，為職員制造一些條件跨部門溝通，也能夠成立跨部門的項目小組舉行工作。只是，最常做的也是最有效的一招算是實行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書算是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。因此，應(yīng)該鼓舞崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既能夠讓職員學(xué)習(xí)到多種知識，非常好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也能夠讓各部門的職員站在更高的一具職位角度考慮咨詢題，使團(tuán)隊協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通和非正式溝通。正式溝通非常普遍，在跨部門溝通時經(jīng)常被運用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感咨詢題，最好能在會議前私下解決，迫別得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡可能以解決咨詢題為主，而別能相互指責(zé)、相互挖墻足。

部門經(jīng)理們應(yīng)該?！按T”，要多與溝通對象面談。如今非常多企業(yè)的部門基本上塊塊治理，各自為塊，部門經(jīng)理們非常少“互訪”，用得最多的溝通算是電話溝通。關(guān)于面談，非常多人會講“我正事都忙只是來，哪有空去串門閑聊?”孰別知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，能夠大幅減少信息失真，還能夠增進(jìn)部門間的感情和明白。

要幸免告狀式溝通。發(fā)覺了相關(guān)部門的咨詢題，最好與那個咨詢題的相關(guān)部門責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而別能簡單直截了當(dāng)?shù)匕炎稍冾}端給部門經(jīng)理，更別能直截了當(dāng)端給部門經(jīng)理的上司。否則，如此做，關(guān)于那個責(zé)任人而言，算是“告狀”;即使那個咨詢題由上司出面干涉解決了，但往后的溝通協(xié)調(diào)也許更煩惱。

四、堅持跟進(jìn)

跨部門溝通的一具重要原則算是永久別要嫌煩惱。別要認(rèn)為開完會、發(fā)個文件、寫個報告就沒事了，事后應(yīng)該隨時保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的事情。別要被動等對方告訴你咨詢題發(fā)生了，而是要主動而持續(xù)地溝通，預(yù)防咨詢題的發(fā)生。

非常多人常常抱怨：“情況如何會如此，為啥別早講?”非常多人都有過如此的經(jīng)驗，對方事前都沒有主動聯(lián)系，任由咨詢題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。如此導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，然而假如不人別告訴你，為何你別主動去咨詢對方?

只是，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自個兒的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是徹底流通的。要幸免如此的情況發(fā)生，如有時部門主管之間約定的情況，屬下卻徹底別知情，還在為這事徒傷腦筋;有時則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的情況，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后懂卻大感別妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時是否遇到了某些困難，你能夠主動詢咨詢職員，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)覺咨詢題、盡早解決咨詢題。

五、倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通還有一具最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。非常多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓舞溝通的內(nèi)容。所以，企業(yè)的老總假如想打造一具優(yōu)秀的團(tuán)隊，各部門之間不可能因為溝通別暢而內(nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一具良好的溝通氛圍。

比如非常多職員在企業(yè)內(nèi)部別情愿去溝通，這有也許是他曾經(jīng)因為主動溝通而遭受過打擊。所以，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為職員營造一具交流的平臺，能包容各種別接受見，別要隨意打擊下

屬的積極性。有點企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把咨詢題拿出來，每個人都能夠講，啥意見都能說，漸漸地再把它總結(jié)出來。辦法非常多，關(guān)鍵一點依然能包容別同的意見，企業(yè)要漸漸營造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓舞部門的職員與相關(guān)部門的職員建立朋友關(guān)系，采納“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告辭往常那種不過“半熟臉”、沒事別講話的現(xiàn)象;在有也許的事情下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會，一方面能夠讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還能夠聽取他的建議，以便在實施過程能夠更順利地配合;而且其它部門主管也許也會吸取那個經(jīng)驗而請你“回訪”。并且，別要總盼望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因為那估計一年也沒有兩次?？绮块T溝通別應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直截了當(dāng)相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)怎么去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

假如部門間需