如何建立能征善戰(zhàn)的銷售團隊

銷售人員的招業(yè)務(wù)能強的銷隊來學(xué)家勒說,對售員好的注便是市潤滑.·在最近的研究表明好的銷售員的品質(zhì)中誠實排在第一這種品質(zhì)也許是市場的關(guān)鍵，·““1/3·、、5-1景測試分析面格式，但它只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對200個組織使用的申請機會均等原則和判例法，任何可能導(dǎo)致對婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年··銷售人員的培銷售人員的激5那么，怎樣激勵這類已經(jīng)自我激勵了的銷員呢正確的方法是要確保他們不斷受到阿克里沃公司蘭德·墨菲他的長職業(yè)發(fā)計劃中“同就型的坐下來弄清，“激勵這些默默無聞的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副說“我同時隨機出10名學(xué)生然后長把三教師到他們說“是學(xué)最優(yōu)秀的三名教現(xiàn)們從學(xué)選出了100名最聰?shù)膶W(xué)生分為三班讓教一年00銷售人員的行動管顧客應(yīng)接受的次數(shù)。假如每年24次和12次，其銷售量和利潤都是一樣，12銷售經(jīng)理新客戶的最少數(shù)目。若已一潛在客戶3次，而依然失敗，應(yīng)要求銷售經(jīng)理對（“““為什么不給我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出要求“收欠款本來就不是我們的任務(wù)”“用以償付經(jīng)常性的待付款操心，當然是負責(zé)態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該把公司產(chǎn)品賣給那受拖欠款的顧呢當停止銷可減少應(yīng)收款未必能得現(xiàn)金，這就象為減少交擁擠而讓人自由通一。殊的，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過的100％給予更高的提成率?！坝^念，也不能與人、韓國人的觀念作類比。因此,無論公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也銷售團隊建···打距離、打的起始時間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進行分析，從而得到每類銷售，度奉獻，由對有堅定信仰者團隊。者，必須其作報的部門業(yè)務(wù)的，及制團隊財預(yù)算的。他們角色是（····量和人。雖然上級管階層可會置一位名上的者到團中來，實際上的位子須取得隊其他員的認才。能的面向以改變譬如當中新冒出才能的或計劃向改變等原因。自我管理隊共事較地方在理的調(diào)適因為管人必須掉大部管理權(quán)卻然要作進度除此之，你還“支撐資源（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、產(chǎn)品的專家。每個銷售團體的任務(wù)是世NHA的高級主管，原Procter&Gamble公司的銷售NickHeptonsta11說，所有銷售策略，銷售運作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)“過時的銷售員。遺憾的是，近20％的銷售員在此列。的，有20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列。他們眼紅?！啊?c銷售員每日從事的工作、將要碰到的，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否部調(diào)任的，檢驗是否有管理能力的標準是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信；b．應(yīng)用他以信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗和工作思路；b．他的溝通能力和方式；c．他在公司中的4求。即使你的“前輩”不受歡迎且被認為，或是團隊正失敗，千萬不要“炒冷“我遇上個難題”·蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林·斯特朗中的躺椅374起當初董事會對寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時午餐后的余興就逐漸了。任58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達根的朋友們也訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個的支持的。他曾與他們單獨交談，但他們這些新產(chǎn)品在商手中銷路很好時，他們則強調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的““接著始說明何實施的宏偉劃。他解雇6個，因為們都曾弄過式退休他要招一些有取心年人來使銷售員的平從在的5O40l／3的。你為什么不招聘兩個新培訓(xùn)的來逐步加強銷售力量呢?我會批準這“我需要的那種人，的提成獎金應(yīng)該增加50％。事實上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售1401間，銷售額只能增加5％30％的話，我就辭“第二天，總經(jīng)理科林叫財務(wù)經(jīng)理仔細核算一下的計劃。核算結(jié)果表明，的成本估計是相當準確的。任命為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的銷售目標的記錄。但是，阿再說，的計劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤。但如果阿盡管對他的銷售人員評價很低，他們對自己所干的一行似乎比更精通。與其乞憐于商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報制度，和他的們一道開始認科林沒有支持58歲的達根麗支持比他更年輕的，這種做法也許是對的，但是他選擇這個新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命主要是由于他過去銷售目標記錄，但是，總經(jīng)理當然不應(yīng)該批準的宏偉計劃。為了避免使阿蘭難堪，他應(yīng)該承認自己對市場一些商和他們的顧客也應(yīng)該作為實地的一部分內(nèi)容。通過，也許會好的成績。在那里，人們對老產(chǎn)品仍然有著需求。增加40％開支的計劃穩(wěn)妥得多。員的管理工作。因為達根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由負責(zé)制定銷售政與此同時，科林應(yīng)該送去接受一次短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動部疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問題就不只是的那輕率面不成計劃了。他至少應(yīng)的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。的銷售團隊往往有多種造成目前“始向這些銷售隊員的工作標準學(xué)習(xí)時，原來看上去不怎么樣的隊員都可能創(chuàng)造出?！ふ业戒N售隊員如果現(xiàn)有銷售團隊中還沒有的成功的隊員，那么就需要再招募一個新的有潛力的銷售每天最少撥25通銷售；而工作成績可能是一個有7到9個月銷售經(jīng)驗的銷售隊員能否完號。那些工作標準必須得到。如果不這些標準，那么制定的工作標準就沒有任何意義提升團··，··每兩個至少召一次團進展會，這么才使每個成清楚整團體計和期限，而且可藉此持溝通道的暢。其他式會議，例：一對一議、焦開。重視信專家協(xié)助?！ぁさ暮唸?，相關(guān)對其有了解。若傳閱到實，則計重復(fù)部很快會發(fā)覺出是不明智的。團隊將會不斷地要面對，應(yīng)避免形成“怪罪文化，否則團隊精神將受到損·所有團隊在推動工作時都會有潛伏的。你要求成員們團結(jié)一致，但是他們可能彼此不·，，的心理學(xué)家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處，卻很少有人真正理解它的涵義。在，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位根據(jù)工作能力給以·務(wù)。種工作彈性可