管理學課件第六章組織要點

第一節(jié)組織設計概述其次節(jié)組織結構設計及其形式第三節(jié)職權安排第四節(jié)人員配置第六章組織1案例：小狗斑馬的故事與浙江經濟P271管理啟示：分工合理、合作緊密是管理的要義之一，也是組織功能的體現(xiàn)。2第一節(jié)組織設計概述

1、駕馭組織、組織工作、組織結構等基本概念及其相互關系；2、理解組織工作的要點；3、理解組織設計的原則；4、駕馭管理幅度概念及影響因素；5、駕馭高聳型和扁平型組織的優(yōu)缺點。3

一、組織與組織工作（組織職能）1、組織組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。它有一個特定的目的,由一群人所組成,有一個系統(tǒng)化的結構。組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具。組織的特征：共同目標有分工和協(xié)作有不同層次的權力和責任制度43）組織的分類按組織的形成方式分：正式組織和非正式組織按組織的社會功能分：經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織按組織的基本性質分：營利性組織、非營利性組織正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的愛好和愛好，以共同的利益和須要為基礎而自發(fā)形成的團體。52、組織工作1）組織工作是指依據一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必需進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調的過程。2）組織工作的要點組織結構的設計和變革組織內部相互關系的確定和維護人員的合理配置和運用、權力的安排協(xié)調63、組織設計理論1）組織設計組織設計（即組織結構設計）是對組織結構的組成要素和他們之間連接方式的設計。72）各種組織理論的著重點古典組織理論韋伯行為組織理論利克特系統(tǒng)組織理論巴納德結構因素行為因素環(huán)境因素主要秩序因素穩(wěn)定性組織目標標準化規(guī)章制度相互之間的關系群體參與非正式人際交往激勵組織的生命周期組織規(guī)模技術外部環(huán)境其他8管理人員一旦確定了組織的基本目標，并制定了明確的實施支配和步驟之后，就必需通過組織設計為決策和支配的有效實施創(chuàng)建條件。

二、組織設計的內容9管理人員在設立或變革一個組織的結構時，他們就是在進行組織設計的工作。組織設計是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進特定的組織結構的建立。組織設計的成果：組織結構圖和部門職能說明書10（一）組織結構1、定義

組織結構是描述組織內各個有機組成部分發(fā)生相互作用的聯(lián)結形式的框架體系，即基本架構，規(guī)定組織中的隸屬、分工與協(xié)作、組織與外部的聯(lián)系方式等。

112、組織結構特性1）困難度：指組織內部結構的分化程度。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的困難性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調人員及其活動也就越困難。2）正規(guī)度：指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導員工行為的程度。123）集權度：是指組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，組織的集權化程度就較低。管理者建立和改進一個組織結構時，就是將上述三大特性相互結合與協(xié)作，以便創(chuàng)建出各種各樣的組織設計。13（二）組織設計的原則1、工作特地化2、統(tǒng)一指揮3、權責對等原則4、集權和分權相結合原則5、因事設職與因人設職相結合的原則6、層幅適當原則141、工作特地化-勞動分工傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的基礎之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。2、統(tǒng)一指揮要求每位下屬只能向一個上級主管干脆負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必需防止多頭領導。153、權責對等原則職權(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布吩咐和讓吩咐得到執(zhí)行的這樣一種權力。職責(Responsibility)——一個人得到某種“權力”時，他也就擔當一種相應的“責任”。4、集權和分權相結合原則5、因事設職與因人設職相結合的原則166、層幅適當原則1）定義：管理幅度（跨度、寬度）指一個單位的負責人能夠干脆而有效地管理的下屬的人數。管理層次指職權層級的數目，即一個組織內部，從最高管理者到最低層職工的管理層次數量。17假定幅度為4人層次假定幅度為8人

作業(yè)人員=4096

管理人員（1-6層）=1365

作業(yè)人員=4096

管理人員（1-4層）=585

12435671411664256102440968645124096182）高聳型組織Vs扁平型組織管理大師湯姆·比特斯（TomPeters)對沃爾瑪（3個層級）超過西爾斯（12個層級）公司的預見。19

高聳型組織（錐形）優(yōu)點：組織結構嚴謹周密，便于上級對下屬實施嚴密限制。組織成員職責分明,分工明確。上下級等級森嚴，有利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度高，紀律嚴明。弊端：層次間和部門間協(xié)調任務重，支配和限制工作困難。管理費用高。信息溝通不暢易失真組織的決策民主化程度不夠。管理工作效率會降低20

扁平型組織優(yōu)點：節(jié)約管理費用開支。高層管理人員較易了解基層狀況。利于基層管理人員的成長利于提高決策的民主化縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，加快信息傳遞速度和削減信息失真。弊端：各級管理人員工作負荷重，精力分散。對各級管理人員的素質要求相對較高。下屬人員須要自動、自發(fā)、自律，否則易失控。213）影響管理幅度的因素：管理者的實力：綜合實力、理解實力、表達實力；下屬的成熟程度，即下級素養(yǎng)；工作的標準化程度；工作條件：助手、地點、信息手段；工作環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。22探討題：1.計算機技術的廣泛運用，會對組織結構的設計帶來什么影響？2.扁平型結構和高聳形結構，哪一種好？為什么？3.組織工作與組織（結構）設計是什么關系？23其次節(jié)組織結構設計及其形式1、了解組織結構設計的步驟；2、駕馭各種組織結構形式的優(yōu)缺點及適用范圍。24一、組織結構設計的基本過程1、崗位設計：工作的特地化2、部門化：工作的歸類3、確定組織的層次職能、顧客、地區(qū)、專業(yè)、產品251.職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門工廠經理工程經理會計經理制造經理采購經理26

2.顧客部門化（服務對象）銷售董事零售部經理批發(fā)部經理政府機構部經理27

3.地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任284.工藝流程部門化（專業(yè)）工廠主管澆鑄部經理沖壓部經理制管部經理精軋部經理檢驗部經理29

5.產品部門化

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷

30二、組織結構設計應留意的問題在有效實現(xiàn)組織目標的前提下，維持最少部門。劃分部門應隨業(yè)務的須要而增減，組織機構要有彈性。為了確保目標的實現(xiàn)，某一職能與兩個以上部門有關聯(lián)時明確規(guī)定某一部門應負責的部分。職務的指派應達到平衡，工作量分攤力求勻整。檢查部門與業(yè)務部門分設。31副總裁（生產）副總裁（研究）副總裁（人事）副總裁（財務）公共關系主任總裁助理法律顧問秘書總裁總經理（計算機軟件）總經理（壓力儀器）總經理（醫(yī)療儀器）總經理（實驗設備）總經理（辦公室機器）總經理（電子過濾）總經理（特殊項目）總經理（處理設備）總經理（系統(tǒng)）總經理（國外業(yè)務）總經理（科學儀器）32測量儀器公司測量儀器公司董事長威廉·B·里奇曼向董事會說明他的組織支配，其組織圖（如上），一位董事問里奇曼，是否考慮過向他匯報工作的人太多了，里奇曼回答說，“我不相信傳統(tǒng)的限制或管理幅度原理，即經理人員應當只有4-5個人向他匯報工作。這既造成奢侈又造成官僚主義。33我們的下屬都是素養(yǎng)良好的人，而且都知道他們自己應做什么。他們有問題時都會很快反映給我。因為他們接近最高層時刻都感到與最高層關系親密。而且我要知道每個人工作的第一手狀況，并能盡早地發(fā)覺弱點和失誤。此外，假如說西爾斯的一個百貨公司經理羅巴克能有25~30個人向他匯報工作，我就能駕馭19個人。另外，匯報工作太少就會使主管人員工作任務不飽滿，而我認為你們聘用了我，我就要把整個時間給公司”。34探討題你對里奇曼的論點有何看法？假如你是該董事會成員，你對里奇曼先生的做法有無異議？35

三、組織設計的基本形式（一）簡潔結構所謂為簡潔結構，就是指組織是低困難性、低正規(guī)化和集權化的。它是一種“扁平”結構，有一個松散的員工隊伍，決策權集中于某一個人。在這種組織結構中，經營者與全部者為同一個人。36簡潔組織結構珍妮營業(yè)員A營業(yè)員B采購員37優(yōu)點：反應快速、敏捷、運營成本低、責任明確。缺點：組織成長后，決策制定變得緩慢；全部事情取決于一個人，風險極大。適用范圍：小型組織38直線型組織結構，由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人員執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設職能人員。優(yōu)點：結構簡潔、統(tǒng)一指揮缺點：管理缺乏分工、家長式領導方法適用：規(guī)模較小、經營項目單一的單位（二）直線型：軍隊式3940（三）職能型結構職能型結構是在直線型組織基礎上的一種以職能為導向的組織結構形式。它將技能相像的專業(yè)人員集合在各自特地的職能機構內，并在各自的業(yè)務范圍內分工合作。職能機構在職責范圍內可以向下級發(fā)布吩咐。4142優(yōu)點：獲得專業(yè)化分工的好處，產生規(guī)模經濟，削減人員和設備的重復設置；減輕各級主管的負擔。缺點：多頭領導；片面追求職能目標而看不到全局的最佳利益；各部門主管人員只涉及部分職能，不利于高層管理人才的培育。適用范圍：在相當簡潔、穩(wěn)定的環(huán)境中，職能型結構可能是最志向的選擇。43直線型與職能型的結合。在直線型的基礎上，在主管人員之下設置職能機構，幫助主管人員工作，不對下級干脆指揮。（四）直線職能型優(yōu)點：管理專業(yè)化、統(tǒng)一指揮缺點：職能機構之間的橫向聯(lián)系較差，簡潔脫節(jié)因而須要協(xié)調。4445（五）事業(yè)部型結構獨立核算（利潤中心、成本中心）它指組織面對不確定的環(huán)境，依據產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營的一種分權式結構類型。

4647A.產品結構CEO公司經理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產品事業(yè)部職能48B.地域結構CEO公司經理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能49C.市場結構CEO公司經理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個人客戶市場事業(yè)部職能50事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。優(yōu)點：各事業(yè)部經理對各自的產品負全部的責任，有利于高級管理人才的培育；各個事業(yè)部的貢獻易于區(qū)分，有利于產品結構的調整；使最高層管理者擺脫了日常管理事務，致力于戰(zhàn)略管理；集中專業(yè)化設備與人才51缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。適用范圍：適用于接受多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，或者組織的產品或服務分散在各個市場，且規(guī)模較大。52（六）矩陣型組織(MatrixStructure)1.組織結構:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成——縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)建了雙重指揮鏈。

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2.如何運作員工有兩個上司—職能部門的經理和項目組的經理，兩位經理共同享有職權。項目經理對項目小組成員行使有關實現(xiàn)項目目標的權力，晉升、工資、年度評價的職權留給職能經理。55一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C563.優(yōu)點與缺點：優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系；機動敏捷彈性較大；保留了將職能專家組合在一起所具有的經濟性。缺點：雙重領導，造成了混亂，隱藏著權力斗爭的傾向。適用：工作環(huán)境變更較為頻繁、須要專業(yè)技能高的工作57（七）多維立體組織結構P300多維組織結構是由按產品劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的管理機構和按職能劃分的管理機構三個系統(tǒng)相結合的一種管理組織形式。優(yōu)點：委員會制，便于集思廣益缺點：決策較為遲緩，管理機構浩大適用：跨國公司和大型跨地區(qū)公司58（八）發(fā)展動態(tài)——網絡型組織(NetworkStructure):

經理小組獨立的研發(fā)公司中國的工廠銷售代理廣告代理59“網絡結構”(NetworkStructure)是一個組織為生產和銷售某種產品而與供應商、制造商和分銷商結成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約、供應鏈）?！熬W絡結構”是一個組織從長遠利益動身把資源（尤其是人）整合起來，以找出降低成本、提高質量的新途徑——節(jié)約了運作一個困難組織結構的高成本（例如雇用大量管理人員）。60對小企業(yè)來說，網絡結構是合適的選擇。相比較而言，小企業(yè)在資金、技術、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。網絡結構也適用于一些大型組織。如耐克公司。網絡組織的進一步發(fā)展是虛擬網絡組織，它是一個短暫聯(lián)合起來找尋獨特的機會或戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)群體，目的達到后即解散。61網絡組織的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點：全球性的競爭實力；勞動力的敏捷性和挑戰(zhàn)性；是全部組織結構中最精干的一種。缺點：缺乏實際限制；具有較高的不確定性；在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。62第三節(jié)職權安排1、駕馭職權的基本含義、職權與權力的區(qū)分；2、了解權力的主要來源；3、理解授權的重要性，駕馭授權的過程和基本原則；4、駕馭分權的意義和衡量分權程度的標記。63一、職權2005年6月13日，摩根士丹利董事長兼首席執(zhí)行官裴熙亮一紙辭職信宣告了他在這個公司失去往昔的輝煌與榮耀，帶著高達6230萬美元的退休金，離開了他掌控八年之久的摩根士丹利。641、職權的概念職權：管理職位所固有的發(fā)布吩咐和讓吩咐得到執(zhí)行的一種權力。它是履行某種職責的權限，主要包括人力、物力、財力調度和工作支配的決策權、指揮權。思索：職權和權力有區(qū)分嗎？652、職權的來源⑴權力的來源⑵職權的來源與權力來源的差異性★正式的職位★個人的特質：話語權★專業(yè)技能★社會的影響力66直線與參謀職權執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權3、職權的類型67直線權力：是組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的吩咐權力關系。參謀權力：是指組織成員所擁有的向管理者供應詢問或建議的權力，屬于參謀性質。684、直線職權與參謀職權的關系：

⑴參謀建議、直線指揮一指直線人員在進行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的看法。二指這兩種權力之間的性質不同。參謀權力是詢問性的。69⑵處理好直線權力和參謀權力之間的關系雙方要明確兩種權力之間的關系直線人員要留意傾聽參謀人員的看法參謀人員要努力提高自己的工作水平創(chuàng)建相互合作的良好氣氛70

二、授權

71有效地授權劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經理。在某一天的交談中，劉民特殊為兩個助手頭疼，他埋怨說：“這兩個人剛進公司時，我始終耐性地告知他們，在剛起先工作時，凡是涉及到報銷和訂貨的事都要事先與我商議一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來72問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情來找我，真是沒方法?！睅缀跖c此同時，劉民的二位助手也在談論著自己的工作。73王大同說：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報賬單。他說不用找他，我自己有權確定。但在一個月前，我因找不到他，曾自己簽發(fā)過一張報賬單，結果被財務部退了回來，緣由是我的簽字沒有被授權認可。為此我上個月曾特地寫了一個關于授權我簽字的報告，但他始終沒有批下來，我敢說我給他的報告他生怕還鎖在抽屜里沒看過呢！”74孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我馬上做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不愿幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今日是完成任務的最終日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是故意這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子?！?5探討題：問題出在哪里？你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系？76上級賜予下級確定的權利和責任，使下屬在確定的監(jiān)督之下，擁有相當的自主權而行動。授權者對被授權者有指揮、監(jiān)督權，被授權者對授權者負有匯報狀況及完成任務之責。1、授權的概念

授權是指把履行某種職責或處理某些問題的權限授予下級。77留意：授權并不是將職權放棄或讓渡，授權者不會由于將職權授予別人而喪失它，授出的一切職務都可由授權者收回重新授出。782、授權的好處：使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題?？商岣呦聦俚墓ぷ餍那?，增加其責任心，并增進效率?？稍鲩L下屬的才能，有利于管理人員的培育。充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。793、授權的過程：⑴明確哪些任務可以委派給下屬⑵確定將任務委派給哪些下屬⑶賜予受任者足夠的資源⑷實施委派的行為⑸做好必要時參與的準備⑹建立反饋制度804、授權的原則：⑴明確授權的目的。授權者必需向受權者明確所授事項的任務目標及權責范圍，使其能特別清晰地工作。⑵職、權、責、利相當。⑶不行越級授權。越級授權會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神。⑷正確選擇受權者。應遵循“因事?lián)袢?，視能授權”，“職以能授，爵以功授”的原則。⑸加強監(jiān)督限制。思索：P27381三、集權和分權集權程度分權程度保持的職權量授權量高度分權高度集權821、集權與分權的概念集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的確定程度的集中。分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。832、集權⑴產生的緣由①組織的歷史②領導的特性③政策的統(tǒng)一與行政效率⑵過度集權的弊端①不利于合理決策②不利于調動下屬的主動性③阻礙信息溝通④助長組織中的官僚主義843、分權的意義①

分權有利于組織決策的合理化。②分權有助于培育組織管理人才。分權使得中下層管理人員更快地走向成熟。854、衡量分權程度的標記①

決策的數量。組織中較低管理層次作出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高。②

決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權程度越高。③

決策的重要性。組織中較低層次作出的決策涉及的費用越多，則分權程度越高。④

決策的審核。上級對組織中較低層次作出的決策審核程度越低，這個組織的分權程度越大。假如作出決策后還必需報上級批準，則分權的程度越小。865、影響集權與分權的主要因素：組織的規(guī)模職責或決策的重要性組織文化下級管理人員素養(yǎng)限制技術的發(fā)展程度環(huán)境的影響876、權力安排中常見的錯誤：職權不清。不授權。不能均衡授權。有責無權。將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。漫不經心地運用參謀機構。誤用職能權力。多頭指揮。88【案例】——巴恩斯醫(yī)院事情發(fā)生在10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。戴安娜給院長戴維斯打來電話，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發(fā)生了什么事情。他要戴安娜立刻到他的辦公室來。大約5分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。89“院長先生，我再也干不下去了”，戴安娜起先陳述，“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發(fā)生。

90昨天早晨7:45分，我來到辦公室，發(fā)覺桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，

她告知我，上午10:00須要一份床位利用狀況的報告，以便下午向董事會匯報時運用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的干脆主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。91我告知她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘馬上讓這些護士回產科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”92【思索題】1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權行事了嗎？2.假如你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢?3.戴維斯院長能做些什么以變更目前的現(xiàn)狀呢?

93第四節(jié)

人員的配置

1

2

3

4人員的配置：基本要求與原則

人員的選聘：如何獲得勝任工作的人

人員的考核：如何評價員工是否適崗

人員的培訓：如何使員工適應組織的發(fā)展

94人員配置是指組織通過對工作要求和人員素養(yǎng)的分析，為每一個崗位配置合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所須要開展的各項工作的過程。組織工作：組織設計、人員配備、權力配置，著重于合理分工與明確的協(xié)作關系建立

第一部分：人員的配置及其原則95一、人員配置的基本要求：

人員配置的目的是謀求人與事的最佳組合，因此，人員配置要求既能滿足組織的須要，又能考慮到組織成員的須要。961、人員配置應能滿足組織的須要適應組織發(fā)展須要為留住人才創(chuàng)建條件使組織系統(tǒng)得以運轉12397工作績效與個人素養(yǎng)一個人的工作行為在很大的程度上受其工作勝任程度、工作愛好和愿望的影響。實力勝任程度工作愛好工作酬勞工作行為勝任無無不做勝任無有得過且過不能勝任有無盡興而為不能勝任有有盡力而為勝任有有樂于工作98二、人員配置的工作內容為了達到上述要求，在人員配置的過程中，一般要進行以下幾項工作.1、人力資源規(guī)劃：確定人員須要的種類和數量人力資源的規(guī)劃就是管理者為了確保在適當的時候，組織能夠為所須要的崗位配置所須要的人員并使其能夠有效的完成相應的崗位職責，而在事先所做的支配工作。2、聘請與甄選：配置合適的人員聘請是指組織依據確定的程序和方法招募具備崗位上崗素養(yǎng)要求的求職者擔當相應的崗位工作的系列活動。思索題：在一個重要的崗位上支配了不合適的人，會產生什么后果呢？3、培訓和考核：使員工適應發(fā)展須要培訓是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標，有支配的對員工進行輔導和訓練，使之認同組織理念、獲得相應學問和技能以適應崗位要求的活動。99聘請活動的可能結果接受拒絕稱職III不稱職IIIIV公司求職者100聘請工作要避開……接受了不該接受的人拒絕了不該拒絕的人101任職者與工作匹配任職者與工作的匹配任職者的特質、實力工作對任職者的要求102招募渠道選擇工作分析信息人力資源規(guī)劃招募渠道資格要求主管看法需招人的崗位主管要求內部提拔員工舉薦人才中心媒體廣告校內聘請網上聘請同行挖腳獵頭公司103三、人員配置的基本原則因事?lián)袢恕⑦m應發(fā)展原則組織中配置確定的人員的目的在于希望其能夠做好組織所安排的任務，從而為實現(xiàn)組織目標作出其應有的貢獻。因事?lián)袢耸侨藛T配置的首要原則，在人員配置過程中，要做好人力資源儲備。因材器使、客觀公正原則因材器使就是要求在人員配置的過程中，依據一個人的特長和愛好愛好來安排不同的工作，以最大限度地發(fā)揮其才能和調動其主動性。合理匹配、動態(tài)平衡原則同一個部門中人員的合理配置，一是要考慮到能級問題，二是要考慮互補問題104穩(wěn)定的能級結構應是正立三角形：即較少的高級人員、較多的中級人員、更多的低級人員。1)倒立的三角形：其特征是“官多兵少”2）菱形結構：兩頭小中間大。這種結構最終將導致中級人員外流。3）梯形結構及“一”字型結構：同一級的人員過多，工作不易支配且易在組織內部形成派系，常常會出現(xiàn)內部不團結的現(xiàn)象。

105其次部分人員的聘請與甄選聘請需求確定聘請機構分析聘請信息制訂聘請方案

接受應聘機構發(fā)布聘請信息選擇招募途徑

訂立聘用合同確定錄用名單組織申請測試審查申請資格人員聘請的一般過程106二、聘請途徑的選擇

1組織內部招聘2組織外部招聘1071、內部聘請組織內部聘請的方式是“布告”聘請，從廣義上講，組織內部人員的調整，也可以看作是內部聘請。內部聘請的優(yōu)點是：（1）提高組織現(xiàn)有人員的士氣（2）維持組織成員對組織的忠誠（3）有利于被聘者快速開展工作（4）降低聘請成本（5）提高聘請的正確性。內部聘請的不足：(1)落選者產生不滿的心情(2)“近親繁殖”現(xiàn)象，不利于開拓創(chuàng)新(3)內部可選擇面較小，招募后的空缺崗位仍須要補充。內部聘請一般適用于聘請少量空缺崗位人員且組織中存在較多的冗員或組織成員希望獲得換崗機會時接受。思索題：企業(yè)實行內部晉升制度是否就不利于吸引外部人才？1082、外部聘請組織外部聘請是常規(guī)性途徑。

招募的途徑界定說明

優(yōu)點缺點

適用招聘崗位

校園招聘由組織派人到學校招募畢業(yè)生中的求職者可面對大量的不同層次和專業(yè)的人員應聘者大多缺乏實際工作經驗

專業(yè)技術崗位、技術工人和初級行政管理等崗位

勞動力市場一種由人力服務機構組織的有眾多用人單位參加的大型招聘活動

面廣，費用少人雜，雙向選擇困難

適用于招募操作人員和大眾化崗位人員職業(yè)介紹所（人才網、獵頭公司）以付費的方式委托外部職業(yè)介紹機構物色組織所需人員

牽涉精力少，有可能獲得短期的擔保

費用相對較高，并需要花費時間篩選招募專業(yè)技術人員或中高級管理人員

表9-1常見的外部聘請途徑109招募的途徑界定說明

優(yōu)點缺點適用招聘崗位員工推薦

由本企業(yè)員工推薦和介紹合適的人選可通過現(xiàn)有員工進行初步篩選，招聘成本低并可能獲得高素質的候選人

可能會導致今后員工之間復雜的人際關系

適合各類崗位的招聘直接申請外部求職者以發(fā)送求職信或登門求職的方式謀求工作成本低、求職者對組織比較認同

被動，不一定適合要求，需專人處理

通常發(fā)生在形象好、知名度高、待遇較好的組織中其它途徑

如通過參加各類培訓班、行業(yè)協(xié)會等結識和招聘人員，通過租賃機構招聘短期雇用人員等110外部聘請的好處：（1）為組織帶來簇新的空氣和新的管理方法或專業(yè)技能。（2）簡潔發(fā)覺問題，提出創(chuàng)新建議和推動組織內新的工作的開展。外部聘請的缺點：（1）有可能選錯人（2）須要一段時間的適應，才能有效的進行工作，士氣造成確定的影響。1113、甄選的方法和程序

甄選就是依據崗位上崗素養(yǎng)要求對應聘者進行評價和選擇，從中選出能夠勝任該崗位的人員。案例！

人員甄選決策

錄用淘汰日后的工作表現(xiàn)好正確的決策錯誤的拒絕差錯誤的錄用正確的決策圖

甄選決心結果評價112她適不適合做營銷工作？某公司到省人才中心聘請時，應聘者很多。但是在該公司的攤位前只有一個座位留給應聘者。在應聘者搶占坐位時，一個名叫張媛媛的高校生卻幾次主動讓座，讓別人先面試。公司領導雖對她的條件挺滿足，但認為她過于謙讓，不適合到銷售部工作。公司領導認為，謙遜的確是美德，但面對激烈的市場競爭，公司更須要“銳意進取”的員工。請就案例內容坦誠地發(fā)表你的個人看法113如何把梳子賣給和尚（1）在聘請人才時，奇異公司要求每位應聘者必需經過一道測試：一周時間內推銷100把奇異聰慧梳，并且把它們賣給一個特殊指定的人群：和尚。幾乎全部的人都表示懷疑：把梳子賣給和尚？這怎么可能呢？搞錯沒有？很多人都打退堂鼓，但還有甲、乙、丙三個人英勇地接受了挑戰(zhàn)……114如何把梳子賣給和尚（2）一周時間到了，3人回公司匯報各自的銷售成果。甲先生賣出1把，乙先生賣出10把，丙先生賣出1000把。同樣的條件，為什么結果會有這么大的差異呢？公司請他們談談各自的銷售經過。甲先生說，他跑了三座寺院，受到了多數次和尚的臭罵和追打，但仍舊不屈不撓，最終感動了一個小和尚，買了一把梳子。115如何把梳子賣給和尚（3）乙先生去了