探索大劇院運營管理新模式創(chuàng)新企業(yè)化專業(yè)監(jiān)管機制-重慶大劇院的經驗與啟示

探索大劇院運營管理新模式創(chuàng)新企業(yè)化專業(yè)監(jiān)管機制重慶大劇院的經驗與啟示

一我國大劇院經營與管理的現狀與問題近年來隨著我國經濟發(fā)展所取得的巨大成就，人民對文化生活的需求也日益提升。在經濟發(fā)展與文化需求的雙重推動下，各地方政府興起了建設劇院的熱潮——尤其是作為地方文化地標的“大劇院”。據報道，目前我國不僅各直轄市及省會城市都已基本建成了大劇院，像東莞、惠州、煙臺、常州、泰州、溫州、紹興、馬鞍山這樣的地級市也都擁有了自己大劇院，在長三角、珠三角等經濟發(fā)達地區(qū)，大劇院已經延伸到縣級市。[1]文化部公布的2016年“文化發(fā)展統(tǒng)計公報”數據顯示，截至2016年年底，我國共有藝術表演場館2285個，觀眾座席數168.93萬個，全年藝術演出19.09萬場次；其中各級文化部門所屬藝術表演場館1265個，全年共舉行藝術演出6.81萬場次。[2]“各級文化部門所屬藝術表演場館”，即指各級地方政府在不同歷史時期興建的、歸地方文化部門主管的表演場所?？梢钥闯?，盡管數量占整個表演藝術場館一半以上，這些在政府管轄下的場館演出場次只占整體演出場次的三分之一。這一數字對比顯示出在政府管理體制下運營的表演藝術場館演出經營能力的薄弱。這是我國當前公共文化設施建設及文化場所運營管理所需要面對及解決的重大問題。為提供老百姓真正感興趣的表演藝術產品，也為了充分發(fā)揮市場調配資源的能力，這些事實上歸“全民所有”的表演場所，在經營上實行面向市場的企業(yè)化經營，同時為保證國有資產不遭損壞與流失，各地方政府在以“招標”形式確立經營單位以后，通常會向演出場所派出監(jiān)管團隊，以確保經營方的經營符合當地政府對大劇院的戰(zhàn)略規(guī)劃與定位，并確保政府的補貼及對公益項目的采購達到了社會效益的最大化。也有少數地方文化部門，在自身體制內組成管理團隊，直接對該場所進行運營管理。鑒于表演藝術場所運營管理的復雜性及表演藝術產業(yè)自身所具有的規(guī)模效應，后一種模式并不多見，也不容易取得成功——目前全國僅有國家大劇院和上海大劇院取得了一定意義上的成功。招標委托企業(yè)運營+派駐監(jiān)管團隊，作為目前各地大劇院運營管理的主要模式，值得我們從體制機制上加以研究與分析。本文以2009年11月開始試運營、2010年元月開始正式運營的重慶大劇院作為案例研究的對象，描述分析其在創(chuàng)新企業(yè)化專業(yè)監(jiān)管機制上所進行的探索，以供業(yè)內專家及相關部門進行思考與討論。二重慶大劇院的經營管理與機制創(chuàng)新（一）重慶大劇院概況重慶大劇院位于重慶市江北嘴中央商務區(qū)，2003年8月被重慶市委、市政府確定為重慶市“十大社會文化設施重點建設項目”之一，并將地址選在當時剛剛開始進行舊城改造的江北。2005年6月18日，重慶大劇院正式動工，總設計師是德國著名建筑師馮·格康；建成以后的大劇院以淺綠色的有機玻璃做外立面，矗立在長江、嘉陵江兩江交匯處，三面環(huán)水，酷似一艘“時空之船”。2009年9月6日，重慶市政府投資15.5億元人民幣的重慶大劇院正式投入使用，整個劇院分地上七層和地下兩層，建設高度64米，總建筑面積為10.3萬平方米，占地面積6.5萬平方米，是同時期內重慶單項投資最大、建造技術最復雜、功能要求最多、與國際大劇院接軌的一個項目，當時其規(guī)模僅次于國家大劇院——目前重慶大劇院的規(guī)模體量在全國排名第五。重慶大劇院內設一個1836座（含樂池88座）的大劇場，主要供大型歌劇、舞劇、芭蕾舞、交響樂演出，兼顧大型綜合文藝演出；另設一個930座（含樂池65座）的中劇場，主要用于小型歌舞、戲劇、話劇等。以“公開招標，委托管理”的方式，2009年6月16日，北京保利劇院管理有限公司正式簽署《重慶大劇院委托經營管理合同》，2009年11月1日，重慶大劇院正式開始試營業(yè)，選定世界經典音樂劇《貓》作為首演劇目，以此奠定重慶大劇院“經典”與“國際化”的基調。重慶大劇院所處的江北嘴中央商務區(qū)（CBD）是我國中西部地區(qū)唯一的國家級戰(zhàn)略金融中心。江北嘴作為曾經的航運與物流中心，新中國成立后因為陸路交通的發(fā)達而逐漸衰落，成為被城市繁華包圍的落寞一角。重慶市政府于2002年開始啟動該地區(qū)的舊城改造計劃，在國家級戰(zhàn)略金融中心的發(fā)展規(guī)劃下，現在這里高樓林立，成為兩江新區(qū)的門戶。矗立在江邊、像領航的“時空之船”的重慶大劇院，成為推動這一中央商務區(qū)文化發(fā)展的引擎，也是引領重慶市高雅文化發(fā)展的地標與平臺。見證了大劇院從最初的啟動到今天的發(fā)展的重慶市大劇院管理有限公司原總經理傅南寢，認為重慶大劇院與江北嘴這一新興的CBD相得益彰：重慶大劇院作為江北嘴區(qū)域的文化平臺，利用演出項目整合社會資源，推動江北嘴及整個重慶的經濟發(fā)展，進而帶動文化演出產業(yè)的發(fā)展，更好地滿足和提升人們的精神文化需求；而重慶大劇院的良好管理與運作，也將為江北嘴乃至整個重慶的文化形象，增添色彩，提升水準。自2010年元月正式營業(yè)以來，重慶大劇院迄今已演出國內外優(yōu)秀舞臺藝術作品逾1700場，觀眾人次近300萬，平均每年演出場次超過200場（不包括公益性質社會演出），2016年演出突破350場；年均售票觀眾人次40萬左右（不含政府指令性演出），上座率72%左右；A類演出（一般是國際知名藝術團體、國內國家級藝術團體）占70%，B類（一般是省級藝術團體）占30%，其中外國團體演出占48.2%；年均藝術大師講座不少于30場。重慶大劇院自營演出平均票價在250元左右，合作舉辦、租場商演票價平均為450元左右，年營業(yè)額在6500萬元到8500萬元。在全國50多家保利院線劇院中，其綜合考核（演出業(yè)績、服務質量、觀眾體驗滿意度、安全管理等）年度成績始終名列前茅。（二）運營管理機制創(chuàng)新重慶大劇院落成以后面臨著如何管、由誰來管的問題。2008年4月，重慶市政府決定以“管辦分離、市場化運作”的方式引進先進管理方式，來管理運營重慶大劇院。北京保利劇院管理有限公司中標后，業(yè)主方花了14個月的時間與其談判管理細節(jié)，從演出劇目的場次到演出藝術團體水平A、B、C的分類標準，從上座率到低價票的約定，從安全、消防的責任、標準到物業(yè)管理的質量水平，從固定資產的管理審核到消耗品的管理審核……這一涉及數十類近千個項目的測算談判，合同反復修改了27稿才得以通過。當時作為業(yè)務技術代表與保利進行談判的傅南寢認為，談判的過程實際上是雙方以市場化的目光審視、預估、預判未來發(fā)展的一個過程，也使雙方對市場化、專業(yè)化管理過程中的問題、困難及應對辦法，有了充分的準備。保利劇院管理有限公司作為直屬央企的劇院院線，自2003年10月成立以來，截至2017年，公司業(yè)務涉及全國18個省、自治區(qū)及直轄市的46座城市，以“直營式”管理的方式經營管理著國內一流劇院56家。院線成員單位統(tǒng)一財務核算，統(tǒng)一管理模式，統(tǒng)一質量標準，統(tǒng)一演出劇目計劃安排，統(tǒng)一管理人員、技術人員交流調配，統(tǒng)一培訓方式和標準，整個院線以ISO9000標準進行統(tǒng)一管理評價。該模式的特點是：高效率、高標準，在節(jié)目的引進、推廣與銷售上具有規(guī)模效應，與節(jié)目方談判時具有規(guī)模經濟的優(yōu)勢。在保利院線的演出資源的保障下，重慶大劇院自開業(yè)以來，迎來了李云迪與華沙愛樂樂團音樂會、朗朗音樂會、柏林交響樂團音樂會、中央民族樂團的“又見國樂”音樂會、帕爾曼小提琴音樂會、馬友友與凱瑟琳·斯托特音樂會、神秘園、維塔斯世界巡回演唱會中國重慶站、美國林肯中心爵士樂團音樂會、倫敦愛樂樂團、中國愛樂樂團新年音樂會等享譽世界的樂團登臺演出，中央芭蕾舞團、愛爾蘭大河之舞舞蹈團、俄羅斯古典模范芭蕾舞團、俄羅斯國立莫伊謝耶夫模范民族舞蹈團、中國總政文工團、楊麗萍文化傳播股份有限公司等著名舞蹈團體，也在重慶大劇院表演了《紅色娘子軍》《大河之舞》《天鵝湖》《世界的舞蹈》《鐵道游擊隊》《孔雀》《云南映像》等精彩紛呈的舞蹈作品，話劇作品有《四世同堂》《白鹿原》《暗戀桃花源》《知己》《夏洛特煩惱》等，音樂劇有《貓》《保鏢》《巴黎圣母院》《人鬼情未了》《歌舞青春》《窈窕淑女》《音樂之聲》等，還有兒童劇《馬達加斯加》《馬蘭花》《游戲時光》《斯拉法的下雪秀》等，兼具古典與現代、滿足不同年齡觀眾的需求。在大劇院的平臺推動下，一些演出團體在當地收獲了眾多粉絲，幾年內數次登陸大劇院的舞臺。具有首創(chuàng)意義的是重慶大劇院的監(jiān)管模式。從招標管理工作一開始，當地政府主管部門就成立了由劇院管理專家、演藝運營資深人才、工程設備技術人員等專業(yè)人員組成的、企業(yè)性質的駐場監(jiān)管公司——重慶大劇院管理有限公司，與經營方同時進入。事先巨細無遺的與經營方的談判與測算，為政府提供了精確的劇院運營數據，為之后的順利運營提供了保障，由此正式確立了重慶大劇院“委托管理、招標經營，專業(yè)運營、監(jiān)管專業(yè)”的運行管理機制。該機制的基本模式：重慶大劇院業(yè)主方——重慶文投集團——擁有產權，并派出企業(yè)性質的駐場監(jiān)管公司；中標經營管理單位作為市場主體，取得劇場經營權；監(jiān)管公司受業(yè)主及管理單位委托，對經營項目依照雙方合同及合同約定的考核辦法實施監(jiān)管權。由于經營方與監(jiān)管方都是公司性質的企業(yè)，雙方處于同一話語體系之中。作為由政府委托的、自負盈虧的管理單位，重慶大劇院管理有限公司擁有對大劇院整體結構及附屬設施的經營監(jiān)督權及演出場地以外的場地經營權。這種監(jiān)管機制，與工程項目建設與監(jiān)理在具體內容與方式方法上有所不同，但在規(guī)律與本質上接近。在目前體制下，對大劇院等公共文化設施進行監(jiān)管的必要性，體現在以下幾點：（1）大劇院的各項設施、設備是國有資產，要保護國有資產的運轉效率及良好維護，需要進行定期檢查與監(jiān)管；（2）大劇院通常肩負著地方文化發(fā)展的愿景及公共文化服務的使命，在實際運作中往往需要政府財政予以補貼，對補貼資金的效益進行精準評估，關系到大劇院的成本管理水平及社會效益的發(fā)揮，也關系到大劇院的可持續(xù)發(fā)展問題。重慶大劇院管理有限公司采取由監(jiān)管公司的營銷、物業(yè)、舞臺機械、燈光、音響等專業(yè)人員與營運公司的相關崗位工作人員同崗上班、一道工作、寓監(jiān)管于日常工作之中的模式，在雙方既互相配合，又互相制約的工作機制中保證了重慶大劇院的管理水平與質量。專業(yè)化監(jiān)管對大劇院成功運營的重要性，從下列事實中可見一斑：重慶大劇院僅舞臺上演出專用燈就有1700個，低則價值數千元，高則價值數萬元；一臺專業(yè)鋼琴價值100多萬元，專業(yè)鋼琴房晝夜的運行溫度、濕度均有嚴格要求；舞臺機械、舞臺音響的投入都是以數千萬元計，總價值更是以億元計；僅各項圖紙，重慶大劇院就有6大類21項、718卷58362頁之多；經授權才能使用密碼卡打開的電子鎖門達168道之多……這些作為國有資產，如果沒有專業(yè)內行的監(jiān)管，很容易因為經營單位的疏忽大意而造成國有資產的損壞與流失。從大劇院作為城市公共文化設施的作用發(fā)揮來看，劇院演出質量判定、上座率、低價票率、設備完好率、觀眾培養(yǎng)、藝術普及、演出季的執(zhí)行情況、政府補貼的考核、物業(yè)管理的落實等，也必須有專業(yè)而內行的監(jiān)理機構來執(zhí)行。為實施有效監(jiān)管，重慶大劇院管理有限公司制訂了一整套規(guī)范的管理制度，以及上百項監(jiān)管考核標準及操作辦法，確保運營與監(jiān)管的規(guī)范化。由于我國劇院建設中普遍存在的建設與運營“脫節(jié)”的情況，保利劇院管理公司進入重慶大劇院的第一年，在運行中陸續(xù)提出管理、設備、設施、工程、技術等各方面需要整改的問題207項，監(jiān)管公司逐一對這些問題進行了研究并聯絡建設方提供整改建議，在業(yè)主、經營、監(jiān)管三方良性互動的基礎上，80%以上的問題得到了迅速解決。截至2017年8月，經營方保利劇院共提出430多個需要整改或解決的問題，在監(jiān)管方的積極核查與推動下，85%以上獲得了解決。此外，監(jiān)管方還需要在市級重大活動安排與演出季的沖突上妥善做出協(xié)調。2017年，經過7年多運營的重慶大劇院開始了設施設備的中修工程，整個中修工程財政撥款上千萬元，包括72個中修工程項目，因不能影響演出，施工難度很大。通過采取由監(jiān)管公司對施工方進行公開比選采購、由運營方負責項目實際實施、配以嚴格的程序規(guī)范，使得整個中修工程順利進行，資金的使用效益大幅度提升。在重慶大學的科研力量指導下，重慶大劇院管理公司還開發(fā)了重慶大劇院建設工程和設備圖紙資料數字化查閱系統(tǒng)，研發(fā)出全國大型劇院首個“運營監(jiān)管數字系統(tǒng)”（PMMIS系統(tǒng)），以現代科技提升監(jiān)管質量與效率。2014年，重慶大劇院“企業(yè)化專業(yè)監(jiān)管”模式入選中宣部全國文化體制改革先進經驗；2015年，被中宣部確定為全國文改經典案例進行推廣，是劇院行業(yè)唯一的文改先進典型，并作為中央宣傳干部學院教材案例，成為全國各大劇院學習的目標。據傅南寢介紹，就監(jiān)管機制來說，我國其他大劇院大多是成立事業(yè)單位性質的監(jiān)管辦公室，不做成本核算，由財政或國企經費供養(yǎng)。事業(yè)單位監(jiān)管企業(yè)，在他看來，很容易變成“又多了一個婆婆”——因為對應的體系不一樣，一個是市場體系，另一個是政府管理體系；話語體系的不一致，很容易導致摩擦。因為大劇院監(jiān)管模式的成功，重慶市十大文化公益設施項目之一、2013年完工投入使用的重慶國泰藝術中心，也被市政府交給重慶大劇院管理公司進行監(jiān)管。國泰藝術中心由國泰大戲院和重慶美術館兩部分組成，擁有一個800個座位的中型劇場和兩個350個座位的小型劇場，重慶大劇院管理公司為其確立了“小、特、精、專”的演出特色，與大劇院開展差異化經營。（三）目標與愿景：全產業(yè)鏈文化平臺，CBD文化引擎2015年5月10日，位于重慶南岸區(qū)南濱路文化產業(yè)帶煙雨路上的施光南大劇院隆重開業(yè)，委托保利劇院管理有限公司以“政府補貼，業(yè)主監(jiān)管和目標考核，自主管理”的方式進行經營。作為區(qū)級大劇院，施光南大劇院與重慶大劇院實行錯位經營，主打音樂劇和小型演出。重慶大劇院雖然地處江北嘴CBD中心區(qū)，但因為緊鄰江邊，周圍沒有大的商業(yè)綜合體，造成人氣與人流的不足。為解決這一問題，更為實現打造江北區(qū)文化引擎的目標，重慶大劇院開始著力于“重慶大劇院”品牌帶動下的全產業(yè)鏈文化平臺的建設。在任時開始推動這一目標的傅南寢認為，演藝產業(yè)的平臺，應該要有多種文化業(yè)態(tài)。重慶主城有1020萬人，大劇院如果只服務一小部分人，會造成社會資源的巨大浪費，可以以大劇院為平臺，擴大功能為具有不同文化追求的人服務，讓觀眾得到最好的體驗。為實現這一目標，重慶大劇院管理有限公司的做法是做好業(yè)態(tài)規(guī)劃，確定標準管理程序，面向市場選擇最優(yōu)配置，逐步完善自身的各項配套設施。2016年5月，全國第一個專業(yè)兒童微劇場在重慶大劇院成立，劇場擁有300個座位，獲得重慶市家長與兒童的熱烈歡迎，開業(yè)一年以來演出總場次超過340場。重慶大劇院展覽廳，作為連接大、中兩個劇場中間的空間，整個展廳呈“工字形”分布，分別由一個800平方米的下沉式主展廳和兩個1000平方米的側展廳，以及一個230平方米的會議廳組合而成，展覽廳由“重慶三峽銀行”冠名，已承接大型展覽數十場。位于大劇院整體建筑室外、緊挨江邊的重慶（國際）時尚發(fā)布中心，原先交給重慶文化集團另外一家經營公司運營，但經營效果不佳，連續(xù)三年虧損，難以為繼。為與大劇院的發(fā)展、定位形成合力，自2015年11月起，時尚發(fā)布中心開始交給大劇院管理公司直接運營。秉承統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)同運作的原則，大劇院管理公司整合選擇國際國內知名時尚機構、行業(yè)協(xié)會、時尚品牌及媒體集團等資源，重新搭建起重慶（國際）時尚發(fā)布中心專業(yè)發(fā)布平臺，當年就實現利潤100萬元。大劇院咖啡廳，擁有600平方米室內空間和約300平方米室外活動區(qū)域，緊鄰咖啡廳的原品藝術空間是獨立的藝術展覽廳和時尚發(fā)布廳。此外，還有重慶翰林當代藝術館、“時光里”藝術書吧等文化機構及“四海一家”自助餐廳，為大劇院提供配套服務。位于大劇院一樓大廳的“時光里”藝術書吧，經常舉辦攝影沙龍、地域特色文化圖書推廣、行者沙龍、藝術沙龍、藝術大師講座等文化活動，為白天的大劇院增添了活力。因為自身所擁有的藝術團隊信息及藝術教育資源，除了日常面向大眾開展藝術教育與藝術普及活動之外，重慶大劇院還力爭成為高水平的藝術教育藝術中心。中國交響樂合唱團和重慶大劇院管理公司主辦的中國交響樂附屬（重慶）少年愛樂合唱團成立于2013年，在專家的指導下，參加合唱團的孩子不光提高了演唱水平，還積極參與到演出實踐中去，并和美國著名亞利桑那圖森男童合唱團等十余個世界著名童聲合唱團進行了交流活動?！皬?0年代初觀眾在劇院看演出時的旁若無人，到現在的文明有序，這說明了什么？這體現了文化對觀眾的潛移默化?！痹谥貞c當地擁有30多年文化場所管理經驗的傅南寢表示，大劇院作為城市的文化地標，是城市、社會經濟發(fā)展到一定階段的產物，對城市的文化建設具有重要功能與意義。重慶大劇院管理有限公司現任總經理袁濤表示，大劇院除了向人們傳遞高雅的審美體驗，還需要側重于自身軟實力的打造，即關注劇院作為文化中心、文化平臺作用的發(fā)揮，關注自身服務為觀眾提供的體驗，這是大劇院實現自身價值和發(fā)揮自身功能的重要因素。正是出于功能整合的考慮，該公司正在朝著從劇院的演出管理過渡到演藝文化平臺管理，由劇院終端的經營發(fā)展到全產業(yè)鏈經營這個目標邁進。三問題、經驗與啟示大劇院作為地方文化地標，承擔著政府與市民打造美好文化生活的渴望。大劇院是高雅藝術殿堂，更是市民滿足精神與文化生活、享受高雅文化氛圍、感受創(chuàng)意與活力的城市公共文化空間。地方政府對大劇院的投入，代表著地方政府對當地精神文化生活與藝術發(fā)展的長期投入。大劇院的建設投資與日常運營費用都是巨大的，在我國當前公共文化建設體系及文化消費水平下，地方政府對大劇院的建設運營只有投入、沒有利潤，在這種情況下，只有管理規(guī)范化，才能保障大劇院的經營水平符合政府與市民的期待，才能保障政府為大劇院的公益演出、普及演出、低價票及日常維護所進行的補貼，能夠產生相應的社會效益。就此來說，重慶大劇院所探索的企業(yè)化、專業(yè)化運營與監(jiān)管道路，為我國大劇院行業(yè)開了一個好頭。然而，從建成至今，重慶大劇院也經歷了我國劇院建設與運營中通常會出現的一些問題，譬如建設與管理的脫節(jié)、巨大體量所承擔的巨大期望及所需要解決的管理與內容問題、作為公共文化設施的運營與監(jiān)管機制亟須理順等問題，現將其發(fā)展過程中所呈現的問題、經驗與啟示總結如下。（一）存在的問題1.劇院的建設施工與管理運營脫節(jié)重慶大劇院從2009年落成至今，8年間出現了430多個需要解決的問題，其中有300多個問題是發(fā)生在頭三年的設計、建筑、裝修階段，是由項目的施工建設不能符合實際運營的需要造成的。施工完成以后再進行整改造成了較大的財政資金浪費。我國各地方政府對大劇院建設普遍存在“先建設、再考慮運營與管理”的問題，在此重慶大劇院絕非是特殊個案。建設施工與管理運營脫節(jié)所產生的弊端亟待引起各地政府及相關部門的重視。2.大劇院的投資大、規(guī)模大，身上所承擔的市民對城市文化發(fā)展與消費的期望值高，但在與國際快速接軌的文化環(huán)境下，中國大多數城市往往缺少有品質的演出資源及專業(yè)的劇場運營管理團隊以重慶大劇院為例，靠實施“公開招標、委托管理”的方法，加盟保利院線，才部分地解決了這一問題。但在我國文化市場潛力巨大也存在巨大的地區(qū)差異的情況下，僅有一個保利劇院院線——及2009年12月組建的“中演院線”——顯然是不夠的，需要鼓勵更多演出經營單位加入競爭的行列中來。3.各地政府對劇院管理體制建設的重要性缺乏認識從重慶大劇院的案例來看，“監(jiān)管”應該是政府進行劇院建設及運營管理成本中的一部分，應該走專業(yè)化、市場化的道路，而不是像全國各地大多數劇院那樣，基本是由事業(yè)單位性質的團隊在承擔監(jiān)管工作。重慶市人民政府雖然對重慶大劇院的監(jiān)管模式與效果表示滿意，但還沒有形成有效的機制對其進行推廣。目前受市政府委托，重慶大劇院管理有限公司免費承擔了重慶市另一演出場所——國泰藝術中心——的監(jiān)管工作。如果要對企業(yè)化、專業(yè)化的監(jiān)管模式進行推廣，需要打造合適的市場機制，并且要意識到人才隊伍短缺在短期內也是個問題。（二）經驗與啟示1.“公開招標，委托管理”的運營機制釋放了市場活力，通過這一機制將大劇院確立為市場化的經營主體由政府投資、建設的大型文化設施是公共文化機構，其產權歸全民所有，但在經營過程中應該實行產權、管理權與經營權相分離，以便更好地在市場經濟體制下實現文化資源的有效配置，將滿足人們豐富多彩的文化藝術消費與普及型的公共文化服務結合起來，使大劇院的建設與發(fā)展成為市民文化生活的殿堂、城市文化發(fā)展的地標。2.專業(yè)化、企業(yè)化的監(jiān)管方式