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文檔簡介

全面預算管理案例研究部署第1頁/共157頁2本專題主要內(nèi)容預算管理是確保集團戰(zhàn)略貫徹落實的有效工具;全面預算管理體系;全面預算管理的積極作用;預算管理應注意的問題。第2頁/共157頁3一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托-代理關系集團公司財務控制的理論依據(jù)代理關系、控制與約束機制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系第3頁/共157頁4公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信(任)-(委)托關系委托-代理關系委托-代理關系委托-代理關系第4頁/共157頁5公司治理結(jié)構(gòu)委托-代理關系信息不對稱逆向選擇道德風險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔保費用剩余損失第5頁/共157頁6集團公司財務控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托-代理關系信息不對稱性和敗德行為委托代理關系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施,降低代理成本第6頁/共157頁7代理關系、控制與約束機制委托-代理關系需要設計一套對經(jīng)理人員行為能夠進行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束:資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束:GAAP、CPA、內(nèi)部審計第7頁/共157頁8代理關系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認為:將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關系第8頁/共157頁9如何確保集團公司戰(zhàn)略目標一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務控制第9頁/共157頁10集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略第10頁/共157頁11戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵,善之善者也”孫子兵法約公元前360年第11頁/共157頁12企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”第12頁/共157頁13什么是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下,為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力第13頁/共157頁14戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?!钡?4頁/共157頁15強有力的價值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart第15頁/共157頁分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機會不利因素

=威脅第16頁/共157頁戰(zhàn)略的形成與實施過程競爭市場的動力公司特有資源和能力任務戰(zhàn)略績效評估行動目標戰(zhàn)略績效目標與評估行動SWOT第17頁/共157頁18從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢第18頁/共157頁競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨特的原材料或地理位置

擁有管理機構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應商特許獲得廉價資本由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢

由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡的管理

良好的品牌/聲譽

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源第19頁/共157頁20什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng),在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下,公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對關鍵

資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力第20頁/共157頁21從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性偷不去(不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同)買不來(不可交易性)拆不開(資源的互補性)(firm-specificassets)帶不走(資源屬于企業(yè)而不是個人)

--張維迎第21頁/共157頁22競爭的起點:行業(yè)吸引力

一個簡單而有力的邏輯:社會工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因為那里有錢?!钡?2頁/共157頁行業(yè)長期利潤的來源:產(chǎn)品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu),而不僅僅是對它作出響應

第23頁/共157頁24我們怎樣才能獲得高盈利?我們應該進入哪些經(jīng)營領域?我們在一個經(jīng)營領域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?第24頁/共157頁25公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關注點:公司資源應該投向哪里回答的問題:公司資源應如何配置。應參與那些業(yè)務的競爭應向當前的業(yè)務投入多少資源等第25頁/共157頁26公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如:如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西第26頁/共157頁27戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算之關系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算第27頁/共157頁28法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預算管理股東大會監(jiān)事會董事會CEO財務經(jīng)理審議批準制定預算組織實施第28頁/共157頁291)股東大會第一百零三條股東大會行使下列職權(quán):(一)決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃;(二)選舉和更換董事,決定有關董事的報酬事項;(三)選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事,決定有關監(jiān)事的報酬事項;(四)審議批準董事會的報告;(五)審議批準監(jiān)事會的報告;第29頁/共157頁301)股東大會(六)審議批準公司的年度財務預算方案、

決算方案;(七)審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;(八)對公司增加或者減少注冊資本作出決議;(九)對發(fā)行公司債券作出決議;(十)對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議;(十一)修改公司章程。第30頁/共157頁312)董事會董事會對股東大會負責,行使下列職權(quán):(一)負責召集股東大會,并向股東大會報告工作;(二)執(zhí)行股東大會的決議;(三)決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案(四)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案;(五)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;第31頁/共157頁323)高層經(jīng)理人員第一百一十九條股份有限公司設經(jīng)理,由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責,行使下列職權(quán):(一)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,組織實施董事會決議;(二)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;(三)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設置方案;(四)擬訂公司的基本管理制度;(五)制定公司的具體規(guī)章;第32頁/共157頁33《董事會專門委員會實施細則》董事會下設專門委員會:戰(zhàn)略委員會提名委員會審計委員會薪酬與考核委員會第33頁/共157頁34二、全面預算管理:管理控制的關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標預算計劃與資源配置員工激勵評價與適應管理控制系統(tǒng)第34頁/共157頁35管理控制與全面預算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)第35頁/共157頁36集團公司組織框架母公司子(分)公司子(分)公司子(分)公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關系出資者經(jīng)營層第36頁/共157頁1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預算制定預算實施與評價公司戰(zhàn)略預算分析與獎懲預算實施年度預算戰(zhàn)略預算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢第37頁/共157頁預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃第38頁/共157頁39XX集團的預算控制的定義預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。第39頁/共157頁行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務目標產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務預測未來3年財務預測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標的滾動計劃總部匯總后與財務目標相比較,多次循環(huán)確定下年度預算報董事會批準行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過?董事會YESNO修訂YESNO預算制定第40頁/共157頁董事會例會,討論重大預算差異及對策董事會例會,討論重大預算差異及對策向財務總部上報上月財務成果初步報告上報上月財務成果正式報告,300多指標上報本季度預算執(zhí)行情況預測報告,分析差異及理由。董事會例會,討論重大預算差異及對策財務總部2-3天內(nèi)形成總體分析報告,對重大差異作深入分析,供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責任人考核預算執(zhí)行情況并予以相應獎懲第41頁/共157頁422.資源合理配置的手段預算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

(價值指標為主體)以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎,以經(jīng)營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。第42頁/共157頁

應市

場財務與成本控制

(資金流/業(yè)務流)

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流/業(yè)務流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)(資金)企業(yè)(物料)需求信息/業(yè)務流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預算管理業(yè)務預算資本預算現(xiàn)金預算預計利潤表預計資產(chǎn)負債表管理費用預算第43頁/共157頁寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現(xiàn)金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務存貨其他資產(chǎn)負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架第44頁/共157頁453.業(yè)務流程的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基礎:3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對的事情,更重要的是把事情做對。

--《基業(yè)長青》第45頁/共157頁46戰(zhàn)略執(zhí)行:缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行,使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中,甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍;三分戰(zhàn)略,七分執(zhí)行《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn),70%的首席執(zhí)行官(CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵,執(zhí)行力就是競爭力--R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.第46頁/共157頁只有10%的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠景障礙只有5%的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵理管理障礙85%的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60%的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙第47頁/共157頁經(jīng)營業(yè)績LKPI評估細則評分示意圖增長率評分10060目標增長率0-100%當增長率大于0時:利潤保持上年水平(即增長率為0)時為60分,完成當年利潤計劃(即達到目標增長率)時為100分,由該兩點確定一條直線,對增長率大于0時進行評分;當增長率小于0時:利潤保持上年水平(即增長率為0)時為60分,若當年虧損(即增長率為-100%)時,評分為0,由該兩點確定一條直線,對增長率小于0時進行評分,下不保底。XX公司曲線管理方式第48頁/共157頁49預算線預警線整改線預警線整改線第49頁/共157頁504.績效管理的依據(jù)公司應朝哪個方向走?我們怎樣才可以到達那里?我們需要在哪些方面做得成功?我們用什么樣的指標來評估?愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵成功驅(qū)動力財務維顧客維流程維學習成長維第50頁/共157頁51資源配置與績效評價戰(zhàn)略短期長期平衡計分卡中期行動方案預算制度經(jīng)營作業(yè)實際結(jié)果薪酬與獎勵第51頁/共157頁戰(zhàn)略預算體系財務預警績效考評KPI/BSC薪酬制度CSF的預算控制線·波動區(qū)域·預防·校正·關鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素以CSF及其波動為基礎·長期與短期兼顧第52頁/共157頁53三、全面預算管理體系的基本框架預算分析反饋報告預算調(diào)整預算執(zhí)行預算編制組織保證全面預算管理第53頁/共157頁54全面預算管理體系預算的性質(zhì)預算的形式及其編制依據(jù)和原理預算的編制程序和方法預算的執(zhí)行與控制預算的調(diào)整預算的分析與考核第54頁/共157頁551.預算的性質(zhì)經(jīng)營目標的數(shù)字化行為指南權(quán)限委讓明細化中長期計劃具體化經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化第55頁/共157頁562、財務預算的形式及其編制依據(jù)編制形式業(yè)務預算、資本預算、財務預算按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限,編制不同形式的財務預算。編制依據(jù)--經(jīng)營目標第56頁/共157頁全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表第57頁/共157頁581)自上而下(戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想)(戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準)2)自下而上(作業(yè)基礎、民主思想)3)自上而下、自下而上、自上而下(上下搏弈、集權(quán)為主)3、預算的編制程序第58頁/共157頁59財政部規(guī)定①下達目標.董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務預測的基礎上,于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標,包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標,并確定預算編制的政策。②編制上報.各單位根據(jù)上述要求,結(jié)合自身特點提出本單位詳細預算方案,于10月底前報公司財務部。第59頁/共157頁60④審議批準.12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預算。⑤下達執(zhí)行.財務部將年度總預算,在次年1月底以前,分解為一系列的指標,正式逐級下達各預算執(zhí)行單位。③審查平衡.財務部進行匯總、分析和常規(guī)性審查,并在11月底提出修正方案第60頁/共157頁4、預算的執(zhí)行與控制預算控制資金控制預算審批預算調(diào)整審批預算調(diào)整條件反饋控制反饋報告預算執(zhí)行預算調(diào)整預算反饋第61頁/共157頁62戰(zhàn)略、預算與績效互動預算運作計劃體系預算執(zhí)行評估體系預算調(diào)整體系第62頁/共157頁63預算運作計劃體系預算編制人員的誤解:戰(zhàn)略由公司領導負責運作計劃由部門經(jīng)理負責我們可不明白領導的想法編制預算只需憑以往的經(jīng)驗,一般八九不離十吧!現(xiàn)狀運作計劃與預算處于割裂狀態(tài)建議在預算啟動會議之前,公司管理層應根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃,提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃,并在預算啟動會議時下達第63頁/共157頁64預算運作計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預算目標部門預算部門預算部門預算公司預算第64頁/共157頁65各部門在預算編制時,部門經(jīng)理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃,作為預算編制的依據(jù);部門預算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細預算;部門經(jīng)理對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判,并相應修改部門運作計劃;確保預算與運作計劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗編制預算的問題第65頁/共157頁661)組織實施將財務預算指標層層分解,落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位,形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。第66頁/共157頁672)協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預算細分為月份和季度預算,以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。第67頁/共157頁683)強化現(xiàn)金流量的預算管理按時組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付,調(diào)節(jié)資金收付平衡,控制支付風險。第68頁/共157頁693)強化現(xiàn)金流量的預算管理預算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算外的項目支出應當按預算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。第69頁/共157頁704)按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算,嚴格執(zhí)行各項預算日??刂浦校航∪珣{證記錄,完善各項管理規(guī)章制度,嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準,加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況,企業(yè)有關部門應及時查明原因,提出解決辦法。第70頁/共157頁715)建立有效預算報告制度6)監(jiān)控預算執(zhí)行情況7)定期組織預算分析會,增強預算溝通第71頁/共157頁725.預算調(diào)整控制預算調(diào)整的性質(zhì):剛性但不僵化;靈活而不失控預算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責任明確化第72頁/共157頁批準文件發(fā)票業(yè)務行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)批準預算審核通過否?是否屬高級審批?分管領導審批CFO審批財務/會計聯(lián)合審批扣預算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務其他業(yè)務NONONONONOYES合同副本第73頁/共157頁74預算線預警線整改線預警線整改線第74頁/共157頁755、預算的調(diào)整1)預算調(diào)整原則下達的預算,一般不予調(diào)整。預算調(diào)整的基本條件:市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化:致使財務預算的編制基礎不成立,或者將導致財務預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的第75頁/共157頁765、預算的調(diào)整2)預算內(nèi)調(diào)整--內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整,企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策,保證預算目標的實現(xiàn)。第76頁/共157頁775、預算的調(diào)整3)預算外調(diào)整之程序由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度,提出預算的調(diào)整幅度。第77頁/共157頁785、預算的調(diào)整3)預算外調(diào)整之程序財務管理部門對預算執(zhí)行單位的預算調(diào)整報告進行審核分析,集中編制企業(yè)年度預算調(diào)整方案,提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準,然后下達執(zhí)行。第78頁/共157頁795、預算的調(diào)整4)預算調(diào)整事項應當遵循的原則:不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標;調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。

第79頁/共157頁80寶鋼預算的調(diào)整與追加預算調(diào)整是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設置變化、核算方式改變等原因使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并,或修正預算指標,從而對預算指標進行調(diào)整的過程,即預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整,預算調(diào)整均是預算內(nèi)調(diào)整。預算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務,從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。第80頁/共157頁816、預算反饋報告系統(tǒng)1)定期召開預算執(zhí)行分析會議預算委員會負責全面掌握預算的執(zhí)行情況,研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的政策措施,糾正預算的執(zhí)行偏差。

第81頁/共157頁826、預算反饋報告系統(tǒng)2)開展預算執(zhí)行分析由財務部門及各下屬單位執(zhí)行針對預算的執(zhí)行偏差,充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因,提出相應的解決措施或建議,提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。第82頁/共157頁836、預算反饋報告系統(tǒng)3)定期組織預算審計糾正預算執(zhí)行中存在的問題,發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用,維護預算嚴肅性。形成審計報告,直接提交預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會,作為預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。第83頁/共157頁846、預算反饋報告系統(tǒng)4)預算報告制度年終,預算委員會應向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況,并依據(jù)預算完成情況和預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。第84頁/共157頁856、預算反饋報告系統(tǒng)5)預算考核將預算執(zhí)行情況與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤,并對此作出相應獎懲。

第85頁/共157頁866、預算反饋報告系統(tǒng)預算分析與評估體系目前存在的問題:公司管理層只能從財務數(shù)據(jù)看到最表面的征兆,而沒有進行有效的預算分析。解決方案通過預算分析對差異進行分解和細化,從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析,從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源第86頁/共157頁87預算分析與評估體系預算分析與評估體系的方法:因素分析法沿著預測時的估算路徑,通過層層分解將導致預算指標無法完成的原因分解至最底層,從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會議制度預算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合第87頁/共157頁88預算分析與評估體系月度經(jīng)營分析目前存在的問題財務人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務部門,也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務部門最了解業(yè)務發(fā)展情況,讓步了解業(yè)務的財務部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。解決方案--月度經(jīng)營分析第88頁/共157頁89月度經(jīng)營分析各部門需要根據(jù)財務部提供的詳盡的預算分析數(shù)據(jù),對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析,從經(jīng)營的角度分析預算差異產(chǎn)生的原因,并生出解決方案;最終,各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告,提交月度經(jīng)營分析會議進一步商討確定應對的管理行動方案。第89頁/共157頁90預算分析與評估體系預算評估目前存在的問題:編一套,做一套原因:未將預算完全納入考核體系沒有真正追溯預算的合理性及必要性對超預算和上報預算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施第90頁/共157頁91預算分析與評估體系預算評估的對策:設計一套預算管理考核方案,針對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié),設定相應考核指標。收入完成費用節(jié)省預算編制錯誤預算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核結(jié)果控制和降低“實際數(shù)與預算數(shù)大相徑庭”的可能性,提高預算的嚴肅性第91頁/共157頁92GE公司遍布100多個國家,年度收入1000多億美元;每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上,通常達10億元;這些錢很快就不見了,購買了歐洲(隔夜)基金;總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題;財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作,但有權(quán)對總裁的各種費用進行審查,并有權(quán)拒絕報銷。第92頁/共157頁93四、預算編制基本技術與方法第93頁/共157頁全面預算管理體系銷售預算長期銷售預測期末存貨預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算銷售及管理費用預算現(xiàn)金預算資本預算預計損益表預計資產(chǎn)負債表第94頁/共157頁95預算的編制方式預算起點的幾種模式銷售起點模式成本起點模式現(xiàn)金預算模式資本預算模式利潤起點模式第95頁/共157頁96銷售起點模式第96頁/共157頁銷售預算成本預算現(xiàn)金預算預計資產(chǎn)負債表預計損益表長期銷售預測期間費用預算資本預算預算起點銷售為起點第97頁/共157頁98成本起點模式第98頁/共157頁目標成本直接人工目標成本分解直接材料制造費用平衡預算平衡銷售收入預算利潤預算預算起點成本為起點第99頁/共157頁100現(xiàn)金流量起點模式集團公司資金管理模式第100頁/共157頁101預算的編制方法可以根據(jù)不同的預算項目,分別采用相應方法進行編制。主要方法有:固定預算彈性預算滾動預算零基預算第101頁/共157頁102固定預算是根據(jù)預算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算,一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。第102頁/共157頁103彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上,根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算,一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據(jù)可預見的不同業(yè)務活動水平,分別規(guī)定相應目標和任務的預算。第103頁/共157頁104彈性預算的基本特征它按預算內(nèi)某一相關范圍內(nèi)的可預見的多種業(yè)務活動水平確定不同的預算額,或可按其實際業(yè)務活動水平調(diào)整其預算額;待實際業(yè)務量發(fā)生后,將實際指標與實際業(yè)務量相應的預算額進行對比,使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎上,更好地發(fā)揮預算控制作用。第104頁/共157頁第105頁/共157頁106滾動預算性質(zhì)又稱“連續(xù)預算”(ContinuousBudget),是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預算?;咎攸c凡預算執(zhí)行過一個月后,即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息,對剩余十一個月加以修訂,并自動后續(xù)一個月,重新編制新一年的預算,從而使總預算經(jīng)常保持十二個月的預算期。第106頁/共157頁107滾動預算圖例第107頁/共157頁108滾動預算的優(yōu)點能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃,并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野,而不致于等到原有預算執(zhí)行快結(jié)束時,匆促編制新預算,從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。第108頁/共157頁109滾動預算的缺點預算期較長,因而難于預測未來預算期的某些活動,從而給預算的執(zhí)行帶來種種困難;事先預見到的某些活動,在預算執(zhí)行過程中往往會有所變動,而原有預算卻未能及時調(diào)整,從而使原有預算顯得不相適應;受預算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預算期間的活動,缺乏長遠的打算,不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。第109頁/共157頁110零基預算零基預算比之傳統(tǒng)的預算編制的不同之處在于:它不以現(xiàn)有費用水平為基礎,而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣,一切以“零”為起點,對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權(quán)衡,并進行評定分級,據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能,在預算中對各個項目進行擇優(yōu)安排,從而提高資金的使用效益,節(jié)約費用開支。第110頁/共157頁111零基預算的基本做法劃分基層預算單位對基層預算單位的業(yè)務活動提出計劃,說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預算單位對本身的業(yè)務活動作具體分析,并提出“一攬子業(yè)務方案”第111頁/共157頁112零基預算的基本做法對每項業(yè)務活動計劃進行“費用-效益分析”權(quán)衡得失,排出優(yōu)先順序,并把它們分成等級;根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應的實際可能,判定納入預算中費用項目可以達到幾級,并對已確定可納入預算中的費用項目進行加工、匯總,形成綜合性的費用預算。第112頁/共157頁順序業(yè)務編碼業(yè)務部門預算額累計額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計100000100000第113頁/共157頁114零基預算的優(yōu)點合理、有效地進行資源分配;有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào),激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性;目標明確,可區(qū)別方案的輕重緩急;有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務性部門,克服資金浪費的缺點。第114頁/共157頁115零基預算的缺點業(yè)績差的經(jīng)理人員會認為零基預算是對他的一種威脅,因此拒絕接受;工作量較大,費用較昂貴;評級和資源分配具有主觀性,易于引起部門間的矛盾;易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。第115頁/共157頁116五、全面預算管理的積極作用預算控制確保集團戰(zhàn)略的有效執(zhí)行--過程控制授權(quán)管理與預算調(diào)整--目標管理和例外管理預算內(nèi)資金的自主動用,調(diào)動積極性預算反饋報告系統(tǒng),及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題第116頁/共157頁117五、全面預算管理的積極作用現(xiàn)金預算保證公司充分的血液,確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供績效評價標準,使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績與薪酬計劃有機結(jié)合,提高工作積極性第117頁/共157頁118六、實施全面預算管理應注意的問題第118頁/共157頁1、我國企業(yè)全面預算管理實施中存在的問題第119頁/共157頁1202、預算成功的關鍵因素第120頁/共157頁1213、以市場為導向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標公司遠景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化“只有當你能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容,你才對它有所了解;如果你不能用數(shù)字評價并表達你所講的內(nèi)容,那你只有模糊不清的認識。”--威廉?湯普森,1824-1907“如果你無法用數(shù)字表達你所知道的東西,那么幾實際上你所知無多;如果你所知無多,就無法管理企業(yè)?!保璆E前CEO韋爾奇第121頁/共157頁122顧稚軍的夢

--《證券市場周刊》2003年7月5日

“我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力,要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?!薄皩嵤律希挥械搅?000萬臺的規(guī)模,企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個規(guī)模,競爭對手降價我可以不怕降價,我不怕?!钡?22頁/共157頁123顧稚軍的夢

--《證券市場周刊》2003年7月5日“對我來說,把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。只有做到這個目標,我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出身,每年的利潤都懸著,肯定不舒服?!薄拔乙?000萬臺的冰箱,每年穩(wěn)賺5到10億元。當然到了1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性?只是有可能,但是我先達到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解,到了1000萬臺才會有一個踏踏實實的利潤。第123頁/共157頁1244.以財務集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎第124頁/共157頁125集團公司組織框架母公司子(分)公司子(分)公司子(分)公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關系出資者經(jīng)營層第125頁/共157頁投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心第126頁/共157頁127華潤超級整合實驗

——現(xiàn)金集權(quán)下的25個利潤中心戰(zhàn)略設想:以資產(chǎn)為紐帶的“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初,華潤開始建立和執(zhí)行嚴格的財務管理,但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證,不準放賬,不準對外擔?!钡纫?guī)定,旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團、二級公司、三級公司,機構(gòu)層次重重疊疊。第127頁/共157頁1281999年開始操作一套極為嚴格的6S管理體系。實際6S管理體系的真實意圖,則是華潤集團開始梳理并直接切入當時兩級公司旗下的各種業(yè)務。第128頁/共157頁1296S的具體內(nèi)容:利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)第129頁/共157頁130利潤中心編碼化其實是為后來的業(yè)務重組作了梳理工作,因為某一行業(yè)類業(yè)務,分布在哪些兩級公司,可以一目了然。6S制度中最重要,也是目前華潤集團最重要的一個管理手段,就是將原先在二級公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回,不再進行傳統(tǒng)的包干式資金管理,而是由集團統(tǒng)一審批,一下子堵住了“出血點”。集團層面,則是從整個資源調(diào)配的角度來考慮問題,整體資源是否可以承擔,行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。第130頁/共157頁131在被收回了“財權(quán)”以后,華潤的二級公司還需要接受嚴格、不定期內(nèi)部審計,以及每個月都要進行預算方面的檢測?!巴渌鼑衅髽I(yè)不同的是,在業(yè)績評價中,早在1997年我們就導入了EVA的概念,國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值,但是我們已經(jīng)是股東價值方面的保值增值了”--CFO蔣偉第131頁/共157頁132“實際上從集團層面上來考慮的話,利潤中心的最重要目標,就是為華潤集團貢獻利潤,貢獻現(xiàn)金流。簡單的說,就是用了集團公司多少錢,就需要‘使用者付費’,從利潤中心扣除相應大小的資本成本,返還給集團?!保瑿FO第132頁/共157頁133華潤預算管理、資金審計體制和EVA業(yè)績評價體系相配合,等于“三管齊下”,擠干了水分,可以同時看到了其下子公司的“真實成本”和“真實收益”。2000年6月,華潤集團宣布業(yè)務重組,將業(yè)務重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個主要業(yè)務方向,通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務,并且提出了有限多元化的口號。第133頁/共157頁華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地(北京)北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市(香港)華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

第134頁/共157頁135華潤的整合措施直接管理25個利潤中心,在以下6個方面的問題上有決定權(quán):公司戰(zhàn)略;人事任命;資金安排;預算、評價;資源調(diào)配;統(tǒng)一形象。第135頁/共157頁1362000年的改革為華潤集團建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎。目前的架構(gòu)底下,華潤集團負責戰(zhàn)略、核心人員任命、預算考核、現(xiàn)金與財務管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。華潤集團下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵致和華潤策略投資等四個資金中心。第136頁/共157頁137集團鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心,以便集團的統(tǒng)一管理。集團相應減去利潤中心所應承擔的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動力為集團貢獻現(xiàn)金流。正在試點“平衡計分卡績效系統(tǒng)”,并結(jié)合原有的以EVA為主的財務評價體系,形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實保障工具”。第137頁/共157頁1385.以健全的管理制度為保障第138頁/共157頁139全面預算管理的組織保證(一)企業(yè)法定代表人(二)財務預算委員會(三)企業(yè)財務管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位第139頁/共157頁董事會CEOCFO預算會議預算批準(決策機構(gòu))簽發(fā)預算目標及預算討論利潤中心(子公司、業(yè)務部門)預算執(zhí)行與控制預算編制及批準預算委員會財務管理會計信息預算控制成本管理預算實施的組織結(jié)構(gòu)利潤中心(子公司、業(yè)務部門)費用中心(職能部門)預算組織機構(gòu)預算編制執(zhí)行機構(gòu)子公司財務部第140頁/共157頁141全面預算管理的組織保證1)企業(yè)法定代表人對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜,并對企業(yè)法定代表人負責。第141頁/共157頁142全面預算管理的組織保證2)預算委員會主要擬訂預算的目標、政策,制定預算管理的具體措施和辦法,審議、平衡預算方案,組織下達預算,協(xié)調(diào)解決預算編制和執(zhí)行

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