全面預(yù)算管理案例研究部署

全面預(yù)算管理案例研究部署第1頁/共157頁2本專題主要內(nèi)容預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具；全面預(yù)算管理體系；全面預(yù)算管理的積極作用；預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。第2頁/共157頁3一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系第3頁/共157頁4公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系第4頁/共157頁5公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱逆向選擇道德風(fēng)險(xiǎn)代理費(fèi)用委托人監(jiān)督費(fèi)用代理人擔(dān)保費(fèi)用剩余損失第5頁/共157頁6集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對(duì)策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本第6頁/共157頁7代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。約束機(jī)制公司法、公司章程、市場(chǎng)約束：資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì)第7頁/共157頁8代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制斯蒂格里茨認(rèn)為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報(bào)酬更富刺激性加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長(zhǎng)期合作關(guān)系第8頁/共157頁9如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制第9頁/共157頁10集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營(yíng)控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營(yíng)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略第10頁/共157頁11戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法約公元前360年第11頁/共157頁12企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源可持續(xù)性增長(zhǎng)率如果回答“否”…如果回答“是”第12頁/共157頁13什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長(zhǎng)期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力第13頁/共157頁14戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否有優(yōu)勢(shì)?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！钡?4頁/共157頁15強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart第15頁/共157頁分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會(huì)不利因素

=威脅第16頁/共157頁戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力公司特有資源和能力任務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估行動(dòng)目標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估行動(dòng)SWOT第17頁/共157頁18從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)第18頁/共157頁競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力

特許使用低成本勞動(dòng)力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì)

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢(shì)

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識(shí)

集中專門知識(shí)的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源第19頁/共157頁20什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指公司由于擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場(chǎng)開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

:擁有對(duì)關(guān)鍵

資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力第20頁/共157頁21從資源到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

－－張維迎第21頁/共157頁22競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn):行業(yè)吸引力

一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的邏輯：社會(huì)工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因?yàn)槟抢镉绣X?！钡?2頁/共157頁行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

第23頁/共157頁24我們?cè)鯓硬拍塬@得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?我們?cè)谝粋€(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競(jìng)爭(zhēng)?公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們?cè)鯓硬拍懿粩喔倪M(jìn)和創(chuàng)新?第24頁/共157頁25公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等第25頁/共157頁26公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西第26頁/共157頁27戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算第27頁/共157頁28法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實(shí)施第28頁/共157頁291）股東大會(huì)第一百零三條股東大會(huì)行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；第29頁/共157頁301）股東大會(huì)（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、

決算方案；（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（八）對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；（九）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；（十）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；（十一）修改公司章程。第30頁/共157頁312）董事會(huì)董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（三）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；第31頁/共157頁323）高層經(jīng)理人員第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；第32頁/共157頁33《董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則》董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：戰(zhàn)略委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)第33頁/共157頁34二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與資源配置員工激勵(lì)評(píng)價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)第34頁/共157頁35管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績(jī)效管理的依據(jù)第35頁/共157頁36集團(tuán)公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營(yíng)層第36頁/共157頁1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)機(jī)遇威脅劣勢(shì)第37頁/共157頁預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃第38頁/共157頁39XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。第39頁/共157頁行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)未來3年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、修正通過？董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定第40頁/共157頁董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告，300多指標(biāo)上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測(cè)報(bào)告，分析差異及理由。董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策財(cái)務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論1季度2季度3季度年末對(duì)部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲第41頁/共157頁422.資源合理配置的手段預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。第42頁/共157頁

供

應(yīng)市

場(chǎng)財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購(gòu)半成品

產(chǎn)成品需

求市

場(chǎng)分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算第43頁/共157頁寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架第44頁/共157頁453.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基礎(chǔ)：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。

－－《基業(yè)長(zhǎng)青》第45頁/共157頁46戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.第46頁/共157頁只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙第47頁/共157頁經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)LKPI評(píng)估細(xì)則評(píng)分示意圖增長(zhǎng)率評(píng)分10060目標(biāo)增長(zhǎng)率0-100%當(dāng)增長(zhǎng)率大于0時(shí)：利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為0）時(shí)為60分，完成當(dāng)年利潤(rùn)計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長(zhǎng)率）時(shí)為100分，由該兩點(diǎn)確定一條直線，對(duì)增長(zhǎng)率大于0時(shí)進(jìn)行評(píng)分；當(dāng)增長(zhǎng)率小于0時(shí)：利潤(rùn)保持上年水平（即增長(zhǎng)率為0）時(shí)為60分，若當(dāng)年虧損（即增長(zhǎng)率為-100%）時(shí)，評(píng)分為0，由該兩點(diǎn)確定一條直線，對(duì)增長(zhǎng)率小于0時(shí)進(jìn)行評(píng)分，下不保底。XX公司曲線管理方式第48頁/共157頁49預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線第49頁/共157頁504.績(jī)效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們?cè)鯓硬趴梢缘竭_(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維第50頁/共157頁51資源配置與績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略短期長(zhǎng)期平衡計(jì)分卡中期行動(dòng)方案預(yù)算制度經(jīng)營(yíng)作業(yè)實(shí)際結(jié)果薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)第51頁/共157頁戰(zhàn)略預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警績(jī)效考評(píng)KPI／BSC薪酬制度CSF的預(yù)算控制線·波動(dòng)區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)·長(zhǎng)期與短期兼顧第52頁/共157頁53三、全面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理第53頁/共157頁54全面預(yù)算管理體系預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理預(yù)算的編制程序和方法預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與考核第54頁/共157頁551.預(yù)算的性質(zhì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的數(shù)字化行為指南權(quán)限委讓明細(xì)化中長(zhǎng)期計(jì)劃具體化經(jīng)營(yíng)姿態(tài)的鏡子化第55頁/共157頁562、財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)編制形式業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。編制依據(jù)－－經(jīng)營(yíng)目標(biāo)第56頁/共157頁全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表第57頁/共157頁581）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）3、預(yù)算的編制程序第58頁/共157頁59財(cái)政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報(bào).各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。第59頁/共157頁60④審議批準(zhǔn).12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行.財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。③審查平衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案第60頁/共157頁4、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋第61頁/共157頁62戰(zhàn)略、預(yù)算與績(jī)效互動(dòng)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系預(yù)算調(diào)整體系第62頁/共157頁63預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)第63頁/共157頁64預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算第64頁/共157頁65各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題第65頁/共157頁661）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。第66頁/共157頁672）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第67頁/共157頁683）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。第68頁/共157頁693）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出不予支付。第69頁/共157頁704）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。第70頁/共157頁715）建立有效預(yù)算報(bào)告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通第71頁/共157頁725.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請(qǐng)文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化第72頁/共157頁批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單合同副本付款申請(qǐng)部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？是否屬高級(jí)審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)聯(lián)合審批扣預(yù)算報(bào)銷付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購(gòu)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本第73頁/共157頁74預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線第74頁/共157頁755、預(yù)算的調(diào)整1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的第75頁/共157頁765、預(yù)算的調(diào)整2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第76頁/共157頁775、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。第77頁/共157頁785、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序財(cái)務(wù)管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。第78頁/共157頁795、預(yù)算的調(diào)整4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

第79頁/共157頁80寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。第80頁/共157頁816、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

第81頁/共157頁826、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)2）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。第82頁/共157頁836、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)3）定期組織預(yù)算審計(jì)糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效考核的一項(xiàng)重要參考。第83頁/共157頁846、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)4）預(yù)算報(bào)告制度年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。第84頁/共157頁856、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)5）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。

第85頁/共157頁866、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源第86頁/共157頁87預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：因素分析法沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合第87頁/共157頁88預(yù)算分析與評(píng)估體系月度經(jīng)營(yíng)分析目前存在的問題財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。解決方案－－月度經(jīng)營(yíng)分析第88頁/共157頁89月度經(jīng)營(yíng)分析各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。第89頁/共157頁90預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估目前存在的問題：編一套，做一套原因：未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施第90頁/共157頁91預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。收入完成費(fèi)用節(jié)省預(yù)算編制錯(cuò)誤預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核結(jié)果控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性第91頁/共157頁92GE公司遍布100多個(gè)國(guó)家，年度收入1000多億美元；每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元；這些錢很快就不見了，購(gòu)買了歐洲（隔夜）基金；總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。第92頁/共157頁93四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法第93頁/共157頁全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表第94頁/共157頁95預(yù)算的編制方式預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式銷售起點(diǎn)模式成本起點(diǎn)模式現(xiàn)金預(yù)算模式資本預(yù)算模式利潤(rùn)起點(diǎn)模式第95頁/共157頁96銷售起點(diǎn)模式第96頁/共157頁銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)第97頁/共157頁98成本起點(diǎn)模式第98頁/共157頁目標(biāo)成本直接人工目標(biāo)成本分解直接材料制造費(fèi)用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)第99頁/共157頁100現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式集團(tuán)公司資金管理模式第100頁/共157頁101預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算第101頁/共157頁102固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。第102頁/共157頁103彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。第103頁/共157頁104彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。第104頁/共157頁第105頁/共157頁106滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營(yíng)成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。第106頁/共157頁107滾動(dòng)預(yù)算圖例第107頁/共157頁108滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。第108頁/共157頁109滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn)預(yù)算期較長(zhǎng)，因而難于預(yù)測(cè)未來預(yù)算期的某些活動(dòng)，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預(yù)見到的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定有序發(fā)展。第109頁/共157頁110零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。第110頁/共157頁111零基預(yù)算的基本做法劃分基層預(yù)算單位對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”第111頁/共157頁112零基預(yù)算的基本做法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。第112頁/共157頁順序業(yè)務(wù)編碼業(yè)務(wù)部門預(yù)算額累計(jì)額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營(yíng)業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營(yíng)業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營(yíng)業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計(jì)100000100000第113頁/共157頁114零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)合理、有效地進(jìn)行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性；目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。第114頁/共157頁115零基預(yù)算的缺點(diǎn)業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費(fèi)用較昂貴；評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益。第115頁/共157頁116五、全面預(yù)算管理的積極作用預(yù)算控制確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行－－過程控制授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整－－目標(biāo)管理和例外管理預(yù)算內(nèi)資金的自主動(dòng)用，調(diào)動(dòng)積極性預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題第116頁/共157頁117五、全面預(yù)算管理的積極作用現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)營(yíng)者明確自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與薪酬計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，提高工作積極性第117頁/共157頁118六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題第118頁/共157頁1、我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題第119頁/共157頁1202、預(yù)算成功的關(guān)鍵因素第120頁/共157頁1213、以市場(chǎng)為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價(jià)值化“只有當(dāng)你能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對(duì)它有所了解；如果你不能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識(shí)。”－－威廉?湯普森，1824－1907“如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么幾實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)。”－－GE前CEO韋爾奇第121頁/共157頁122顧稚軍的夢(mèng)

－－《證券市場(chǎng)周刊》2003年7月5日

“我的目標(biāo)是要做1000萬臺(tái)冰箱的生產(chǎn)能力，要在國(guó)內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位?！薄皩?shí)事上，只有到了1000萬臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個(gè)規(guī)模，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)我可以不怕降價(jià)，我不怕。”第122頁/共157頁123顧稚軍的夢(mèng)

－－《證券市場(chǎng)周刊》2003年7月5日“對(duì)我來說，把冰箱做到1000萬臺(tái)的目標(biāo)肯定是不會(huì)改變。只有做到這個(gè)目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些。我是知識(shí)分子出身，每年的利潤(rùn)都懸著，肯定不舒服?！薄拔乙?000萬臺(tái)的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當(dāng)然到了1000萬臺(tái)是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說。以我目前對(duì)冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺(tái)才會(huì)有一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的利潤(rùn)。第123頁/共157頁1244.以財(cái)務(wù)集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)第124頁/共157頁125集團(tuán)公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營(yíng)層第125頁/共157頁投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心成本中心成本中心第126頁/共157頁127華潤(rùn)超級(jí)整合實(shí)驗(yàn)

——現(xiàn)金集權(quán)下的25個(gè)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初，華潤(rùn)開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！钡纫?guī)定，旗下的二級(jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守。華潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。第127頁/共157頁1281999年開始操作一套極為嚴(yán)格的6S管理體系。實(shí)際6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤(rùn)集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級(jí)公司旗下的各種業(yè)務(wù)。第128頁/共157頁1296S的具體內(nèi)容：利潤(rùn)中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)第129頁/共157頁130利潤(rùn)中心編碼化其實(shí)是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因?yàn)槟骋恍袠I(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級(jí)公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前華潤(rùn)集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。第130頁/共157頁131在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤(rùn)的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測(cè)?！巴渌鼑?guó)有企業(yè)不同的是，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，早在1997年我們就導(dǎo)入了EVA的概念，國(guó)內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價(jià)值方面的保值增值了”－－CFO蔣偉第131頁/共157頁132“實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤(rùn)中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤(rùn)集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡(jiǎn)單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要‘使用者付費(fèi)’，從利潤(rùn)中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)。”－－CFO第132頁/共157頁133華潤(rùn)預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了其下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。2000年6月，華潤(rùn)集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營(yíng)以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號(hào)。第133頁/共157頁華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖利潤(rùn)中心—分銷類利潤(rùn)中心—地產(chǎn)類利潤(rùn)中心—科技類利潤(rùn)中心—投資類華潤(rùn)零售公司華潤(rùn)輕紡公司華潤(rùn)石化公司華潤(rùn)置地（北京）北京華潤(rùn)大廈沈陽華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)華潤(rùn)電力控股黑龍江華潤(rùn)酒精華潤(rùn)超市（香港）華潤(rùn)機(jī)械華潤(rùn)營(yíng)造控股長(zhǎng)春置地華潤(rùn)微電子控股華潤(rùn)投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤(rùn)上海華潤(rùn)深圳華潤(rùn)啤酒萬佳百貨華潤(rùn)物流華潤(rùn)物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

第134頁/共157頁135華潤(rùn)的整合措施直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：公司戰(zhàn)略；人事任命；資金安排；預(yù)算、評(píng)價(jià)；資源調(diào)配；統(tǒng)一形象。第135頁/共157頁1362000年的改革為華潤(rùn)集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。目前的架構(gòu)底下，華潤(rùn)集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。華潤(rùn)集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤(rùn)置地、華潤(rùn)勵(lì)致和華潤(rùn)策略投資等四個(gè)資金中心。第136頁/共157頁137集團(tuán)鼓勵(lì)利潤(rùn)中心把資金存入四個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤(rùn)中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤(rùn)中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。正在試點(diǎn)“平衡計(jì)分卡績(jī)效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實(shí)保障工具”。第137頁/共157頁1385.以健全的管理制度為保障第138頁/共157頁139全面預(yù)算管理的組織保證(一)企業(yè)法定代表人(二)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)(三)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位第139頁/共157頁董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)利潤(rùn)中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）費(fèi)用中心（職能部門）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部第140頁/共157頁141全面預(yù)算管理的組織保證1）企業(yè)法定代表人對(duì)企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。第141頁/共157頁142全面預(yù)算管理的組織保證2）預(yù)算委員會(huì)主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行