企業(yè)成本管理分包進(jìn)場管理平衡術(shù)

StartLaborteammanagementbalancetechnique勞務(wù)班組管理平衡術(shù)用選育留如何讓分包隊伍做出合格產(chǎn)品？如何管控分包增項價格？分包進(jìn)場管理的平衡術(shù)

1知識點一知識點二知識點三知識點四知識組成分包隊伍進(jìn)場管理分包增項事先管控分包進(jìn)場重要性初步合作，交接委托

分分進(jìn)場就是初步合作，有規(guī)劃有指令的工作，是最初交接的結(jié)果。

材料計劃、人員計劃、作業(yè)計劃等在進(jìn)場時要做好。

萬事開頭難，考慮周全是關(guān)鍵。

分包進(jìn)場六步管理進(jìn)場會議準(zhǔn)備方案人員班組臨設(shè)施工材料進(jìn)場動工準(zhǔn)備質(zhì)量安全和投入資金和時間做平衡，是每個企業(yè)不可省的。做好的產(chǎn)品要準(zhǔn)備充分，通過六步管理，使得產(chǎn)品質(zhì)量確保。很多企業(yè)要求進(jìn)度快為目標(biāo)，過程中產(chǎn)品質(zhì)量差只要交工就可以，可后期維修費用大筆開支自身承擔(dān)。質(zhì)量保持平衡資金安全時間進(jìn)場會議管理現(xiàn)場圍擋界線場地高程坐標(biāo)場地內(nèi)規(guī)則布置水電接駁口場外環(huán)境及道路職位相互介紹成本要考慮問題實際情況與方案有沒有變動，增加或減少工程量。辦理簽證場地高程網(wǎng)，對甲方和土方分包有依據(jù)計算。與原方案對比，提出更改后立即方案選型對比合理優(yōu)化。臨時水電與成本管理相關(guān)不大。聽現(xiàn)場人員描述場外環(huán)境及道路，是否能辦理簽證。了解分包人各職位。分包進(jìn)場會議成本參與作用不是很大，要了解會議內(nèi)容考慮對應(yīng)的事項。分包進(jìn)場會議主要是給分包管理人員開會，讓分包了解項目情況，交底的碰頭會。進(jìn)場會議管理進(jìn)場會議要交接整體控制流程，項目部和分包人確認(rèn)管理流程和辦法。進(jìn)場會議管理分包人簽訂結(jié)算流程管理，讓分包人明確結(jié)算辦法。許多分包人故意在節(jié)點部位不報送結(jié)算，趁著混亂鬧事多拿錢。如：年底中途結(jié)算工程量，分包人不報送，到放年假最后一天報送過來就討財務(wù)付款。分包進(jìn)場管理相同施工段兩家分包誰先進(jìn)場進(jìn)場會議由成本經(jīng)營主要考慮的是誰先進(jìn)場，如何安排。成本管理是從人角度考慮，項目部是從事角度考慮，出發(fā)點會產(chǎn)生分歧。比如：同樣是兩家老隊伍進(jìn)場，有先進(jìn)場有后進(jìn)，因為現(xiàn)場工人宿舍和臨時水電都還沒接通，成本要考慮的哪家分包擅長零星作業(yè)，哪個分包人以往工程結(jié)算順利就選進(jìn)場。項目部考慮的是哪家隊伍劃分的施工段有利用開展作業(yè)面等情況。在項目部發(fā)生的事，多由項目經(jīng)理確定，成本參與在基層只是指導(dǎo)作用。項目剛開始，分包施工范圍都是措施項作業(yè)，零星用工產(chǎn)生的比較多，要分界哪些零星用工屬于合同內(nèi)的哪些是合同外的零星用工。指導(dǎo)項目部，簽證的部位明確界線，往往項目部只要分包出人工都作簽認(rèn)，最終結(jié)算爭議是分包人簽認(rèn)，再扣除分包人不樂意。分包準(zhǔn)準(zhǔn)備方方案分包做做準(zhǔn)備備方案案，是是和項項目溝溝通做做出的的結(jié)果果?？紤]到到工人人進(jìn)場場，材材料設(shè)設(shè)備進(jìn)進(jìn)場安安排，，作業(yè)業(yè)面如如何開開展，，先后后順序序。分包準(zhǔn)準(zhǔn)備方方案都都要經(jīng)經(jīng)過項項目部部審批批，成成本部部門要要查看看分包包提供供的資資料就就可以以，了了解項項目動動態(tài)，，制定定詳細(xì)細(xì)管理理計劃劃。有些企企業(yè)對對項目目部監(jiān)監(jiān)督不不到位位，項項目未未做分分包準(zhǔn)準(zhǔn)備工工作。。比如：：由于于分包包人看看錯圖圖紙，，鋼筋筋直徑徑18的地上上部位位主體體才使使用，，地基基內(nèi)購購買的的鋼筋筋放置置在地地上，，資金金占用用量很很大。。材料計計劃表表分包準(zhǔn)準(zhǔn)備方方案勞動力力配備備工作先先后順順序圖紙交交底會會議資金計計劃投投入情情況人員班班組進(jìn)進(jìn)場管管理房建項項目作作業(yè)，，人員員班組組進(jìn)場場事項項事項充分準(zhǔn)準(zhǔn)備完整，，臨時設(shè)施施搭設(shè)的工工人可以先先少批進(jìn)場場。土方開挖具具備條件后后，鋼筋工工、泥工進(jìn)進(jìn)場。架子工最后后進(jìn)場。由項目經(jīng)理理安排進(jìn)場場隊伍，但但過程監(jiān)督督得成本部部門知道進(jìn)進(jìn)場時間，，考慮工人人工資及生生活費用發(fā)發(fā)放，登記記管理。沒有監(jiān)督，，項目責(zé)任任導(dǎo)致工作作面未開展展，窩工費費用或班組組離場時有有發(fā)生。臨設(shè)工人泥工班組木工班組鋼筋工架子工成本部門了了解項目流流程情況。?？紤]項目會發(fā)生生的風(fēng)險因因素，極早早知道極早早做好防預(yù)預(yù)工作。臨時設(shè)施攤攤銷問題先進(jìn)場的隊隊伍要考慮慮零星用工工分?jǐn)倖栴}題在郊區(qū)，臨臨建房的搭搭設(shè)首批工工人無住地地?zé)o食堂，，費用都由由分包人承承擔(dān)，該費費用簽成工工日形式折折成零星用用工，然后后分?jǐn)偟礁鞲鞣职藘r價格中。施工道路及及場地硬化化和圍墻搭設(shè)，泥工工班組進(jìn)場場要展開作作業(yè)，可以以按照《每日勞動量量標(biāo)準(zhǔn)及計計算原理》的規(guī)定（四四級管理））實施，控控制項目簽簽認(rèn)工日數(shù)數(shù)量及工作作量。不能正常作作業(yè)，施工工條件達(dá)不不到要求的的，或者零零星工作，，都由項目目部出具零零星用工。。零星用工管管理，必須須簽認(rèn)工作作部位，作作業(yè)工程量量、作業(yè)時時間，以免免重報錯報報和漏報。。在分包合同同內(nèi)的零星星用工也要要做好分?jǐn)倲偨o其它家家分包隊伍伍價格中。。如：Ａ分包包人搭設(shè)工工人宿舍28間，其后未未知分包隊隊伍和專業(yè)業(yè)分包多少少家共同使使用，項目目應(yīng)把該類類用工簽認(rèn)認(rèn)為借用工工日處理。。借用工日結(jié)結(jié)算時均攤攤到各分包包人價格中中。材料進(jìn)場的的管理分包人報送送材料項目部復(fù)核核商務(wù)部對比比成本部審批批采購部供貨貨項目部確認(rèn)認(rèn)收貨分包人簽字字領(lǐng)料材料進(jìn)場管管理方法分包人和項項目部提供供給公司材材料用量及及時間，包包括規(guī)格及及使用部位位。商務(wù)部門與與使用部位位核查，是是否超出甲甲方清單工工程量。對對應(yīng)部位核核查是否超超出部位用用量標(biāo)準(zhǔn)。。成本部管控控用量與采采購時間的的方案，項項目部提供供的數(shù)量對對應(yīng)，就可可以批復(fù)。。采購時間間節(jié)點和方方案要成本本部分析，，什么時間間材料價格格上漲或跌跌價，進(jìn)行行風(fēng)險評估估。采購部執(zhí)行行采購，與與項目部和和分包人三三方確認(rèn)供供應(yīng)數(shù)量，，形成供應(yīng)應(yīng)數(shù)據(jù)閉環(huán)環(huán)。動工準(zhǔn)備管管理萬事開頭難難，動工準(zhǔn)準(zhǔn)備充足能能降低成本本動工前要檢檢查分包人人人員是否否充足到位位，分包提提供的材料料是否可以以開工。很多項目目都是因因為沒有有動工準(zhǔn)準(zhǔn)備就挖挖土方，，導(dǎo)致突突發(fā)事情情停工，，窩工嚴(yán)嚴(yán)重。成本部雖雖然沒有有現(xiàn)場監(jiān)監(jiān)督，但但通過資資料可以以了解到到分包人人是否達(dá)達(dá)到開工工條件要要求。動工前要要與分包包交接專專項方案案，特殊殊部位作作業(yè)，降降水措施施，應(yīng)急急方案處處理等事事項。項目開工工人員充足足材料準(zhǔn)備備圖紙無誤誤目標(biāo)一致致方案討論論三通一平平機(jī)械就位位管理人員員就位管控分包包增項價價格分包增項項價格進(jìn)進(jìn)場交待待格式要要求分包進(jìn)場場后要明確簽簽證變更更的增項必須項項目同意意才能有有效。放放權(quán)到項項目部管管理，能能減少過過度監(jiān)督督的力度度。有簽證變更單單，這樣項目目部和分包人人都協(xié)商成一一致的增項結(jié)結(jié)果，在結(jié)算算審計中有變變更部位、變變更時間、現(xiàn)現(xiàn)場照片、情情況說明等，，能加速審核核時間，更接接近真實事實實發(fā)生。項目部與分包包人之間發(fā)生生平衡，會產(chǎn)產(chǎn)生更有效的的管理，如若若項目部一律律對變更簽證證不認(rèn)同，項項目部管理就就沒有起到管管理作用，推推到成本經(jīng)營營部門，而項項目數(shù)據(jù)采集集更加困難。。管控分包增項項價格目標(biāo)工期項目部分包人總工期節(jié)點工期工期調(diào)整方案案工期調(diào)整變化化分包進(jìn)場后項項目和分包管管理人員要約約定好目標(biāo)工工期，成為雙雙方認(rèn)可的進(jìn)進(jìn)度規(guī)劃。有些企業(yè)沒有有目標(biāo)總工期期，一但工程程停工7天以上分包人人就要索賠，，實際上總工工期不變化的的情況下不應(yīng)應(yīng)賠償分包人人。目標(biāo)工期中要要有總工期、、節(jié)點工期和和工期調(diào)整方方案，整體工工期不變化的的情況不作增增補(bǔ)價格，合合同應(yīng)該注明明這一條。有些企業(yè)的項項目部安排工工期只是應(yīng)付付上級檢查，，工期不合理理造成管理失失控，但是合合同總工期不不是因為停工工造成的分