向萬科學(xué)（完整版）

中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料。中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道作為國內(nèi)最大、最專業(yè)、更新速度最快的專業(yè)房地產(chǎn)資料庫，月更新房地產(chǎn)資料近千個。最大程度的搜集了數(shù)十家國內(nèi)頂級開發(fā)商多年實際操盤之系統(tǒng)資料?！断蛉f科學(xué)習(xí)冊（理論）

第一章

萬科22年持續(xù)成長之謎——企業(yè)成長戰(zhàn)略

第二章

萬科何以成為標(biāo)桿？——行業(yè)領(lǐng)跑戰(zhàn)略

第三章

做加法、做減法與做乘法——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

第四章

以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)——企業(yè)治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

第五章

創(chuàng)新創(chuàng)造核心競爭力——產(chǎn)品戰(zhàn)略

第六章

以人為本——人力資源戰(zhàn)略

第七章

持續(xù)超越顧客不斷增長的期望——物業(yè)管理體系

第八章

永續(xù)發(fā)展的動力源泉——企業(yè)文化戰(zhàn)略

第九章

客戶是萬科永遠的伙伴——客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略

第十章

保持持續(xù)增長與領(lǐng)路——品牌發(fā)展戰(zhàn)略

第十一章

通過變革把握未來——未來戰(zhàn)略

下冊（案例）

城市花園系列

案例1：深圳萬科城

案例2：天津東麗湖·萬科城

案例3：萬科假日風(fēng)景

案例4：武漢萬科城市花園

金色家園系列

案例5：萬科南京金色家園

案例6：成都萬科金色家園

四季花城系列

案例7：廣州萬科四季花城

案例8：深圳萬科四季花城

自然人文系列

案例9：深圳萬科十七英里

案例10：萬科·第五園

案例11：廣州萬科藍山

案例12：萬科金域藍灣

案例13：萬科水晶城

案例14：北京萬科西山庭院

案例15：深圳萬科東海岸

案例16：萬科藍山小城萬科二十二年持續(xù)成長之謎——企業(yè)成長戰(zhàn)略

經(jīng)營企業(yè)以什么為戰(zhàn)略目標(biāo)？作管理者不得不去回答。許多人認為：利潤是經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)也是人以規(guī)模為經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)。萬科的經(jīng)驗告訴我們：追求持續(xù)成長的健康體質(zhì)應(yīng)是經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為什么麥當(dāng)勞能在一個絕對普通、低科技含量的食品行業(yè)做得那么紅火？因為他們知道怎么做，并以此打造了別人無法模仿的核心競爭力。中國太多企業(yè)打一槍換一個地方的方式和態(tài)度無法讓企業(yè)成長。

管理大師彼得·德魯克指出，“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的故事發(fā)生?！弊?003年在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)率先啟動住宅產(chǎn)業(yè)化研究以來，萬科在住宅標(biāo)準化生產(chǎn)方面一直走在前列。而在此之前，萬科企業(yè)組織管理方面的標(biāo)準化行為和努力，也一直成為行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。有“地產(chǎn)教父”之稱的馮侖高調(diào)喊出：“學(xué)習(xí)萬科好榜樣?！庇直热?，德魯克提出客戶存在于組織之外，組織必須通過客戶實現(xiàn)產(chǎn)品、利潤，因此企業(yè)的目的只有一個適當(dāng)?shù)亩x——創(chuàng)造客戶。以前萬科是拿地以后想賣給誰，今天要倒過來，從客戶出發(fā)，想著拿什么樣的地、賣給誰。22年來，一直倡導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，也不停在為房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化發(fā)展做出貢獻的萬科，人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)者，由始至終沒有離開過萬科一步。作為萬科旗幟下的靈魂人物，王石帶領(lǐng)著萬科打了一場又一場近乎驚險而漂亮的戰(zhàn)役。然而比起發(fā)生在萬科身上的那些精彩故事更難得的，是萬科保持了連續(xù)22年的穩(wěn)步成長。中國企業(yè)的發(fā)展如同中國社會的發(fā)展一樣跌宕起伏，變化莫測。一批批企業(yè)在市場走向成熟的過程中如雨后春筍般快速成長，又一批批企業(yè)在無情競爭中沒落和消亡，這其中不乏一些很耀眼的名字，如巨人、三株、愛多、秦池等，都曾風(fēng)光一時，引為時代驕子。此起彼伏的現(xiàn)實，使人們不禁要問，企業(yè)健康成長的秘訣到底在哪里？怎樣才能使自己管理的企業(yè)避免失誤，到達光輝燦爛的彼岸？中國企業(yè)從不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續(xù)成長，則仿佛馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的籌劃、平和的心態(tài)和理性的節(jié)奏，這讓那些只善于以一仗定乾坤的企業(yè)所望塵莫及?！俺掷m(xù)成長”，寥寥四字，飽含了太多的挑戰(zhàn)。難怪在吉姆·柯林斯眼中，群星閃耀的美國企業(yè)也只有11家得此殊榮。背后縈繞著柯林斯的驚人結(jié)論，來看一看萬科的“持續(xù)成長”，看一看王石和他所領(lǐng)導(dǎo)的萬科，會有什么啟發(fā)？回頭細數(shù)，當(dāng)旁觀者的眼神再度離開萬科，他們會看到更多立志持續(xù)成長的中國企業(yè)嗎？

中國企業(yè)如何在激烈競爭中持續(xù)成長如果按照中國經(jīng)濟學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎的觀點，關(guān)于中國企業(yè)如何在激烈競爭中持續(xù)成長，他給出五種途徑：一、壟斷資源二、規(guī)模經(jīng)濟三、品牌四、供應(yīng)鏈管理能力五、核心技術(shù)

競爭力和企業(yè)成長是目前萬科最關(guān)注的問題，也是很多新興企業(yè)常常思考的問題。中國經(jīng)濟學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎在新書《競爭力與企業(yè)成長》中談到關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新、文化管理、核心競爭力、產(chǎn)業(yè)整合和制度環(huán)境的基本道理時，曾經(jīng)有這樣一個觀點：先做大再做強的企業(yè)，最終很難做到“大而強”；先“小而強”再“大而強”才是企業(yè)真正成長的規(guī)律。因為市場越完善，競爭越激烈，多元化就越難，專業(yè)化就越重要。而一個企業(yè)的持續(xù)成長必須依賴于職業(yè)化管理，職業(yè)化管理有賴于全社會的信任度。理解完這段話，再回頭看萬科的發(fā)展歷程。早在1992年，一直以多元化活躍在改革開放的南中國經(jīng)濟舞臺并頗有成績的深圳萬科開始做企業(yè)減法，它轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營的做法確實有著先見之明和決斷的魄力以及遠見。張維迎所告誡的那些錯誤，萬科也曾經(jīng)犯過，并為此付出過代價。正是源于這些代價，萬科認識到對經(jīng)濟規(guī)律的遵從、對人文精神的弘揚才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。企業(yè)經(jīng)營要做透明而不是封閉，做規(guī)范而不是權(quán)謀，做責(zé)任而不是暴利。2006年，萬科22歲，對于一個人來說，這正是韶華美好的青春歲月，而對于一個生長在中國，逐漸成為行業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)來說，走過22年坎坷歲月并開始雄心勃勃地規(guī)劃進入到下一個10年，并開始規(guī)劃自己“有質(zhì)量增長的企業(yè)夢想”顯得尤其可貴和令人尊敬。資料顯示，中國在1995年以前上市的311家上市公司中，能夠在營業(yè)收入和凈利潤兩項綜合排名上保持持續(xù)上升的只有3家，萬科是其中之一。上市公司的資質(zhì)問題一直是困擾股民信心的頭等大事。許多與萬科同期上市的公司，其業(yè)績不斷下滑甚至已被ST或PT，這是事實。而萬科卻保持了持續(xù)的增長，且歷年累計增幅遠大于大多數(shù)上市公司。這實際涉及到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。在中國，很多新型企業(yè)在發(fā)展時期中的某一段時間里會有很“持續(xù)”的表現(xiàn)，會看到很多驚喜，無論是創(chuàng)意、形象、還是營銷，它們手法很新穎。遺憾的是它們大多沒有太久的持續(xù)性。在這些企業(yè)大做廣告而引人注目的時候，人們對它溢美之詞不絕于耳，但隨著時間的推移，五年、八年、十年以后，這些企業(yè)是不是還能夠引起人們的關(guān)注實在難說。實際上很多企業(yè)從迅速崛起，到繁榮、到具有知名度、到頂峰，再到最后開始往下走，其周期只有六年左右。觀察這幾年家電市場上叱咤風(fēng)云的幾家企業(yè)，行業(yè)排名第一、第二位的，突然年年報虧損，數(shù)額高達幾億元，這種現(xiàn)象并不鮮見。核心問題因此很快聚集于：企業(yè)如何保持可持續(xù)性發(fā)展。如果按照中國經(jīng)濟學(xué)家、北大光華管理學(xué)院教授張維迎的觀點，關(guān)于企業(yè)在激烈競爭中保持成長的方式，他給出五種途徑：一、壟斷資源，二、規(guī)模經(jīng)濟，三、品牌，四、供應(yīng)鏈管理能力，五、核心技術(shù)。他的觀點是說，中國目前做的最大的企業(yè)依靠的是壟斷資源，其次少數(shù)企業(yè)能夠依靠規(guī)模經(jīng)濟做大，極少數(shù)企業(yè)創(chuàng)造了品牌價值，幾乎沒有企業(yè)真正擁有供應(yīng)鏈管理能力和核心技術(shù)。商業(yè)法則具有不可思議的驅(qū)動力，終究會為那些樂于嘗試的探索者和勇于實踐的領(lǐng)跑者帶來對下一個目標(biāo)思考和謀劃。二、萬科22年成長歷程過往22年滄海桑田，能夠在22年的大浪淘沙中，存留并且茁壯成長的中國企業(yè)，尤其是那些在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角。回顧過往，萬科的商業(yè)實踐與戰(zhàn)略設(shè)計無疑具有明顯的標(biāo)桿效應(yīng)。

成立于1984的萬科，迄今歷經(jīng)二十二年的實踐和積累，終于成為中國大陸首批公開上市企業(yè)之一。2003年，最新數(shù)據(jù)顯示萬科銷售收入64億元，在境內(nèi)上市房地產(chǎn)企業(yè)中位居第一。由1984年創(chuàng)業(yè)，到2004年6月30日，萬科集團總資產(chǎn)規(guī)模136億元，凈資產(chǎn)56億元，定位于中國房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者的萬科，以改善中國人居環(huán)境為已任，堅持人本主義的居住理念，在全國181、走在住宅標(biāo)準化的前列萬科建立了中國第一個民辦的建筑技術(shù)研究中心，獲得了中國第一個住宅產(chǎn)品的專利。自萬科2003年在業(yè)內(nèi)率先啟動住宅產(chǎn)業(yè)化研究以來，萬科在住宅標(biāo)準化生產(chǎn)方面一直走在國內(nèi)前列。萬科正在致力于住宅建設(shè)的工業(yè)化和標(biāo)準化，迎接住宅建造方式革命性的變化。作為一個有社會責(zé)任感的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科希望借助行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和標(biāo)準化促進中國房地產(chǎn)的品質(zhì)整體提升，并用此作為更好地回饋社會的唯一途徑。萬科在此理念下已經(jīng)形成由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心的觀念和服務(wù)體系，努力追求客戶滿意、投資者滿意和員工滿意的共贏局面。2、企業(yè)經(jīng)營管理績效顯著2001年到2003年，萬科公司連續(xù)三年榮膺北京大學(xué)企業(yè)案例管理研究中心和《經(jīng)濟觀察報》聯(lián)合評選的“年度中國最受尊敬企業(yè)”。萬科曾在《福布斯》雜志評選“全球最優(yōu)秀300家小企業(yè)"中位居第6名，入選《福布斯》評出的“全球200家最佳中小企業(yè)"，同時于2003年獲得英國《投資者關(guān)系》雜志組織全球主要機構(gòu)投資者和基金經(jīng)理評出的“第三屆亞洲區(qū)中小型公司最佳投資者關(guān)系獎”。2004年，萬科集團連續(xù)第十年榮獲中國人民銀行指定評估資信等級最高級：AAA級。3、萬科成長歷程：由多元到專業(yè)在很久以前，當(dāng)別人問王石“萬科是做什么的”時，他只能用排除法，說哪幾項生意萬科不做。社會上4大支柱9大行業(yè)等等說法，也曾令現(xiàn)在這個言必稱“專業(yè)化”的王石動心，這樣使萬科在成立之初，就開始走多元化路線。（1）企業(yè)成立之初什么賺錢做什么1984年，33歲的王石從廣州某機關(guān)下海闖蕩深圳創(chuàng)辦了萬科公司前身——“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，企業(yè)為國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進口銷售業(yè)務(wù)，萬科任經(jīng)理。這是一個年輕的富有活力和朝氣的公司，員工的平均年齡只有24.5歲。企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容比較功利，什么賺錢干什么，他帶領(lǐng)67名公司員工，依靠特區(qū)特有的條件和政策，開發(fā)了內(nèi)地專業(yè)視頻器材的專業(yè)市場，成為深圳市最大的進口銷售商。與此同時，為拓展業(yè)務(wù)，他們成立了第一家內(nèi)聯(lián)企業(yè)“現(xiàn)代醫(yī)學(xué)技術(shù)交流中心”，這就是現(xiàn)在深圳萬科協(xié)和有限公司的前身。1985年，進口機電產(chǎn)品市場嚴重萎縮，王石改變策略，多方拓展銷售業(yè)務(wù)，形成了深圳本部調(diào)匯、進貨，廣州點儲運，北京點銷售的“三點一線”銷售模式，營業(yè)額一度占國家計劃外市場的60%。1986年，他們又引進辦公自動化設(shè)備，聘請中華會計事務(wù)所為財務(wù)顧問，為樹立企業(yè)形象，他們贊助大型文藝演出和文化刊物，開始為擺脫僵化體制而籌措發(fā)展資金，準備在兩年內(nèi)完成以公開發(fā)行股票為目標(biāo)的股份化改造。（2）逐步實現(xiàn)專業(yè)化1988年是萬科發(fā)生根本性變化的一年。這一年萬科通過股份化改組，更名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。與別人賣企業(yè)不同的是，萬科的幾家企業(yè)都是在盈利狀態(tài)下被賣掉的，目的是為了逐漸實現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營。1997年萬科協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場份額的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機配件的市場占有率也遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。①轉(zhuǎn)讓“怡寶蒸餾水”“怡寶蒸餾水”是萬科轉(zhuǎn)讓出去的另一個產(chǎn)品。“怡寶”最早主要生產(chǎn)碳酸飲料。20世紀80年代末碳酸飲料市場開始滑坡，“怡寶”在國內(nèi)率先開發(fā)出新產(chǎn)品蒸餾水。當(dāng)時，南方市場賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但王石判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。1991年，萬科買進“怡寶”51%的股份。萬科買下“怡寶”時，蒸餾水的產(chǎn)量只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品；萬科買下“怡寶”后，第一，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線，第二，從德國買進了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。短短的3年之間，“怡寶”成為國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，產(chǎn)量達到10萬噸，市場占有率位居廣東水飲料市場第一名。但為適應(yīng)萬科長遠發(fā)展的需要，王石還是把它賣了。②轉(zhuǎn)讓萬佳百貨萬佳百貨2000年時在深圳已擁有5家分店，營業(yè)收入達到13.8億元，稅后利潤為3,552萬元，分別較1999年增長了60.7%和19.5%。2001年8月28日，萬科第12次董事會第5次董事會議決議以475,358,400元人民幣向中國華潤總公司及其全資控股子公司香港華潤集團出售其控股72%萬科企業(yè)的專業(yè)化調(diào)整帶來的威力逐步顯現(xiàn)。萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤的比例在公司利潤總額的比重不斷加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年進一步增長到75%以上。萬科1995年的年報顯示，每股盈利達到0.606元；扣除非經(jīng)常性損益后，凈利潤還同比增長了104%。而萬科在沒有集中房地產(chǎn)開發(fā)品種之時，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能以年均30～40%的速度遞增。三、破解萬科持續(xù)發(fā)展之謎萬科為什么能在一個行業(yè)持續(xù)成長了22年，而且保持了領(lǐng)跑者的地位？

2002年，專業(yè)機構(gòu)的調(diào)查結(jié)果顯示，萬科的客戶和員工滿意度都較以前增加5%。萬科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一。2005年，萬科入圍由中央電視臺主持、100名經(jīng)濟學(xué)家、大型機構(gòu)投資者、基金經(jīng)理、證券公司負責(zé)人組成的專家委員會評選的“2005年度最具價值上市公司”。2006年，由國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所共同發(fā)起的“中國房地產(chǎn)百強企業(yè)研究”中，萬科榮登綜合實力榜首。1、確定有發(fā)展力的企業(yè)文化核心說到企業(yè)，離不開營銷手段、產(chǎn)品創(chuàng)新之類非常重要的問題。但從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看，對企業(yè)更猶為重要的應(yīng)該是企業(yè)文化核心，即企業(yè)文化的核心目標(biāo)是什么。企業(yè)要形成競爭力，要在行業(yè)中占龍頭地位，必然要求其做大。但“大”的概念一定非常明確。為了大而大，結(jié)果往往適得其反。在一些行業(yè)中，很多企業(yè)就是在排名第一位，行業(yè)中排行最大時，自身的經(jīng)營管理嚴重問題迅速凸顯出來。萬科沒放棄過做大的愿望，也不放棄做行業(yè)老大、行業(yè)標(biāo)桿的理想。萬科追求強大的“大”是企業(yè)整體科學(xué)標(biāo)準化管理和經(jīng)營之后的一個必然結(jié)果而非簡單的目標(biāo)。這和僅僅要求規(guī)模做大的企業(yè)有著云泥之別。2、對倒退保持警覺萬科企業(yè)一直在發(fā)展中對倒退保持警覺。說到盈利，一般都會認為企業(yè)盈利應(yīng)該追求最大化。企業(yè)在市場上競爭需要具備盈利能力，沒有盈利能力或者低于平均盈利能力，企業(yè)融資可能性會受到局限。企業(yè)在思考盈利時，不能不思考：為誰盈利？關(guān)于這個問題，市場上流行很多種回答，其一是為了股東，其二是為了社會，其三是為了自己。實際上一個企業(yè)在社會上存在，應(yīng)該是復(fù)合型、多重型的，如果僅僅是強調(diào)某一方面，恐怕它會存在問題。僅僅是為了股東，股東就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送紅股，結(jié)果股東非常開心，而這時股票價格自然也非常高，而與此同時，另一個結(jié)果又往往是，凡是那些曾經(jīng)有一段時間股價非常高、很受投資者追捧的企業(yè)，反而常常會顯得后勁不足。萬科在追求發(fā)展時，更關(guān)注企業(yè)是否在發(fā)展中倒退。因為僅僅為了追求利潤最大化而忽視公司存在價值，即使企業(yè)某段時間盈利非常高，忽略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，帶來的經(jīng)營以及發(fā)展問題很快會回頭影響企業(yè)，最終結(jié)果可能是，盈利最多的時候正是企業(yè)走下坡路的開始。3、企業(yè)經(jīng)營綜合平衡的發(fā)展一個企業(yè)要想生存下去并且生存得好，毫無疑問首先要選擇一個產(chǎn)品，而這個產(chǎn)品一定要在行業(yè)站住腳，這個行業(yè)也一定要有持續(xù)的發(fā)展力，這是企業(yè)生存發(fā)展的基本條件。然后才考慮企業(yè)如何形成自己的核心競爭力。這就意味著要非常清楚企業(yè)的存在價值，企業(yè)和政府的關(guān)系，企業(yè)和股東的關(guān)系，企業(yè)和員工的關(guān)系，企業(yè)和消費者的關(guān)系。只有均衡地發(fā)展這些關(guān)系，核心競爭力才能最終形成。如果一個企業(yè)只注重某一方面的發(fā)展，其核心競爭力自然無從談起。很多公司為了員工，為調(diào)動員工以使企業(yè)能迅速創(chuàng)造新產(chǎn)品，為消費者提供最好的服務(wù)而調(diào)用更多資源。在這個過程中，如果把握不到位，強調(diào)過頭，會帶來企業(yè)的管理成本迅速上升。中國媒體曾經(jīng)報道所謂企業(yè)百萬年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人。其實目前在中國職業(yè)管理階層中，百萬年薪所要求的工作水平還遠未達到。企業(yè)第一把手是百萬元、幾百萬元，企業(yè)整個工資體系水漲船高，會造成企業(yè)的管理成本過高，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。很多企業(yè)為了做大，強調(diào)一切為了最高利潤，甚至強調(diào)職工個人收入的層次，萬科考慮的不僅僅是這些，把精力更多地集中在企業(yè)管理的核心理念方面。同時保證其他方面都有一個綜合平衡的發(fā)展。4、在一個有發(fā)展前途的行業(yè)里做到專業(yè)化萬科在成立之初，選擇了非常多的行業(yè)，做了非常多的產(chǎn)品，為各種的消費服務(wù)層次去服務(wù)，盡管這些行業(yè)都可以賺錢，規(guī)模卻無法做大。當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)者王石深深地意識到，萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標(biāo)沒有確定，萬科企業(yè)資源就會一直處于分散狀態(tài)。1992年底最后確定把城市居民住宅作為萬科未來的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。萬科選擇房地產(chǎn)有兩個主要原因：第一，這個行業(yè)還沒有形成壟斷。萬科在這個行業(yè)發(fā)展以至形成核心競爭力，機會成本并不是很大。第二，是這個行業(yè)非常有發(fā)展前途。從今天的結(jié)果來看，萬科的選擇無疑是正確的。5、保持遠見和理想——不賺超過25%的利潤萬科之所以成為1995年以前上市的311家上市公司中排名持續(xù)上升的企業(yè)之一，企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營理念在其間起到的作用至關(guān)重要。比如:萬科堅持在房地產(chǎn)市場價格非常高的情況下，不賺超額利潤。這不關(guān)乎一個行業(yè)選擇而關(guān)乎經(jīng)營理念：賺眼前投機的錢？還是從企業(yè)長遠發(fā)展角度來運作？當(dāng)全國做房地產(chǎn)的企業(yè)都瘋狂異常的時候，萬科非常冷靜地提出：超過25%的利潤不賺。為什么？在1992年的時候這句話很難被人理解，時至今日，能理解這句話的人仍然不多。從經(jīng)濟學(xué)的角度來講：社會上各行各業(yè)都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業(yè)，只要利潤率偏高，自然會有很多資本進入，在從超額利潤向平均利潤過渡過程中，風(fēng)險非常大。如果企業(yè)把握不了自己，以超額利潤為目標(biāo)投入進去，市場一旦發(fā)生變化，企業(yè)將會面臨巨大的風(fēng)險。萬科之所以在1993年到1997年間整個宏觀調(diào)控當(dāng)中順利平穩(wěn)過渡，和它在1992年執(zhí)行的不賺超額利潤的策略有關(guān)系。宏觀調(diào)控時期，房價紛紛下跌，一直在追逐高額利潤，在市場火爆時高價買地、高價融資的公司，在市場變化中，都遭受到了巨大損失。萬科恰好是假定社會是一個平均利潤率的這樣一個公司，在超額利潤時，仍然按照自己的戰(zhàn)略來部署，一旦市場發(fā)生變化，不但對它沒有負面的影響，相反產(chǎn)生了積極的促進作用。在國家宏觀調(diào)控中，萬科憑借這一點從一個一般的公司發(fā)展成為全國最大的房地產(chǎn)公司，實現(xiàn)了歷史的飛躍。站在今天的角度看過去的萬科，會有人說這是因為萬科產(chǎn)品定位準確，其實，原因除了萬科廣告促銷做得好外，最關(guān)鍵是萬科用自己的經(jīng)營理念把握住了市場。6、在擴張中把握節(jié)奏萬科目前在行業(yè)內(nèi)的排名已經(jīng)位居老大，卻并沒有爭取成為市場上的第一名。第一名在萬科領(lǐng)導(dǎo)者王石看來，不過是一個統(tǒng)計的結(jié)果。正如現(xiàn)在看1995年之前上市的公司，盈利排名能夠保持持續(xù)上升的，為什么只有很少的幾家公司？為什么有那么多公司走下坡路了呢？人們也常常會發(fā)現(xiàn)，有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都曾經(jīng)要做第一名，第一年、第二年處于第一名，兩年后名次就會下滑，爭取這種第一名對于企業(yè)長遠發(fā)展意義不大。萬科把持續(xù)發(fā)展問題，放在如何保持持續(xù)的核心競爭力這一關(guān)鍵點上。一心想把公司做“大”，在長久經(jīng)營上，對企業(yè)無太多借鑒意義。萬科總結(jié)自己之所以能走到今天，在于心態(tài)穩(wěn)健扎實，一步一個腳印。由于社會宏觀環(huán)境，有很多事情企業(yè)無法憑借自身能力超越，企業(yè)的行事速度也并非自己想走多快就能走多快。對節(jié)奏的把握這時不但尤其重要，也更能體現(xiàn)一個企業(yè)的內(nèi)在功力。萬科在發(fā)展之中，也并非一直充滿理性，和人們成長一樣，萬科也在成長過程經(jīng)歷了迷茫、苦痛和成熟。（1）1993年：初期盲目擴張萬科從1993年在13個城市開發(fā)到1999年重點投資4個城市，2005年又掀起了新一輪擴張，萬科在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中逐漸顯示出一個企業(yè)不斷成熟和進步。盡管是萬科，最初開始跨地域擴張也帶著一定的盲目性、隨機性。盲目性表現(xiàn)之一就是當(dāng)時萬科除了把上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他城市的進軍戰(zhàn)略都不是很明確，凡是有機會的城市就會往里投入資金，所以帶來整個項目的盲目性,盲目性又必然帶有一定的隨機性。比如說：企業(yè)發(fā)展部里來一個職員是鞍山人，那就會選擇投資鞍山；北海市長、書記到深圳來招商，邀請萬科，萬科就會去。所以在宏觀調(diào)控當(dāng)中，雖然萬科常常講房地產(chǎn)業(yè)務(wù)平均以30%～40%的速度遞增，但萬科即使在遞增中也不斷調(diào)整，比如在集中資源方面，就從13個城市收縮為上海、北京、天津、深圳4個城市。（2）1999年：后期理性擴張萬科收縮行動到1998年為止。從1999年開始，萬科在這個基礎(chǔ)上又開始第二輪擴張，目標(biāo)明確。矛頭直指中國百萬人口以上的城市。充滿戰(zhàn)略規(guī)劃的第二次擴張在實施中是一個逐步推進的過程，萬科選擇在原來曾經(jīng)開發(fā)過的城市中先期進入，比如說：像成都、沈陽、武漢，這都在萬科以前開發(fā)的13個城市當(dāng)中。接下來是擴展到10個城市，進而是13個城市、15個城市、18個城市，因為萬科是跨地域經(jīng)營，所以產(chǎn)品一定會擴張，這是一個很自然的從擴張，到收縮，再到擴張的過程。當(dāng)然，第二次擴張與第一次擴張有本質(zhì)的區(qū)別，萬科從中把握住了一個非常明確的目標(biāo)，從而把握住了前進的節(jié)奏。7、在亂中取勝的年代先行制度化對大部分人而言，把握市場只是理性上的認識，一旦遇到大勢市場，很少有人不被誘惑。這是一個很好的考驗企業(yè)的時刻。它能審核企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)的道德標(biāo)準，職業(yè)操守，社會責(zé)任感等。企業(yè)自身的發(fā)展理念必須能對企業(yè)做出正確的判斷：如果想要形成核心競爭力，企業(yè)發(fā)展存在的價值在哪里？（1）把規(guī)范化列為經(jīng)營方向當(dāng)今很多國內(nèi)大企業(yè)都在向制度化靠攏。萬科企業(yè)制度化在房地產(chǎn)行業(yè)已成典范。在建立制度之初，制度問題被萬科歸到經(jīng)營理念上。中國在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡中，出現(xiàn)很多灰色地帶，對企業(yè)而言，應(yīng)該怎樣賺錢，守法與否，在當(dāng)時都無規(guī)范可言，甚至整個行業(yè)和市場都沒具體可參照的規(guī)范。萬科像很多新型企業(yè)一樣，也處于不規(guī)范的發(fā)展形態(tài)中。1988年，萬科進行股份化改造，引發(fā)萬科面臨著要不要選擇、要不要規(guī)范的問題。最終萬科還是選擇對企業(yè)進行股份制改造，進行規(guī)范化經(jīng)營。（2）從股份制改造開始實施標(biāo)準化管理萬科搞股份制有兩種選擇：一種是企業(yè)為了籌集資金而改造，另一種就是真正地進行股份化改造。萬科當(dāng)時抱定既然搞股份制改造，就要使企業(yè)經(jīng)營走向規(guī)范、守法的道路。當(dāng)時國內(nèi)無具體規(guī)范經(jīng)驗可借鑒是萬科最大的困難。萬科股份制改造參照國際上已有的一個公眾募集資金的股份化改造進行。當(dāng)時公司管理層有一種反對觀點占了上風(fēng)，因為其他新型企業(yè)都不規(guī)范，萬科獨自去做規(guī)范的事情，無疑束縛手腳，等于坐以待斃。但領(lǐng)導(dǎo)者王石還是堅持一定要走規(guī)范經(jīng)營之路，理由是：萬科今天要做的，是對將來有好處的事情。即使現(xiàn)在吃虧，將來卻可以讓萬科處于主動地位。市場最終一定會朝著成熟規(guī)范的方向發(fā)展并逐步深化，而那些需要照顧的企業(yè)，最后都會面臨生存困境。市場到了都講規(guī)范經(jīng)營之時，萬科已經(jīng)走在前面，這個時候，企業(yè)不但能適應(yīng)社會，還會有很多企業(yè)向他學(xué)習(xí)。企業(yè)制度化對企業(yè)來說是件異常重要的事情。很多企業(yè)中第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一旦退休，或突然發(fā)生意外事件，企業(yè)很快就垮掉，原因就在于它沒有實施制度化。確定了規(guī)范經(jīng)營的方向后，通過灰色地帶運行，對萬科而言顯然是行不通的，萬科必須在市場中找機會。正是因此，萬科磨煉出自己非凡的市場能力。8、做一個有責(zé)任感的企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先，企業(yè)一定要清楚自己在社會價值中一個重要的不可忽略的部分：向政府繳稅。在這一點上，萬科態(tài)度明確——做一個有責(zé)任感的企業(yè)，成為企業(yè)公民。萬科也因此被社會尊崇。（1）GE企業(yè)公民行為標(biāo)準“我們以財務(wù)數(shù)據(jù)和股票價格來衡量公司的業(yè)績，但同時，我們也把業(yè)績的實現(xiàn)過程放在更廣闊的背景中來進行觀察：工人的健康、安全和被賦予的機會，公司運作對環(huán)境和社區(qū)的沖擊，與全球各地政府和監(jiān)管機構(gòu)的互動，以及對法律和會計規(guī)則的執(zhí)行。我們的目標(biāo)是：與各利益共享伙伴攜手，實現(xiàn)負責(zé)任的增長?！盙E2005年度《公民報告》如是說。一如其以周密著稱的生產(chǎn)流程，GE的“企業(yè)公民”觀念已形成了一套嚴謹?shù)囊?guī)章制度，滲透到企業(yè)各個層面、各項決策中。GE法律及公共事務(wù)高級副總裁本·黑恩蒙用一句話概括了樹立良好企業(yè)公民形象的目的：它為成功企業(yè)及二十一世紀資本主義設(shè)定了一個更富挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——在高度誠信基礎(chǔ)上取得優(yōu)秀業(yè)績。他認為，“良好企業(yè)公民”包涵了三方面：①強勁、持續(xù)的經(jīng)濟表現(xiàn)。只有取得長期的優(yōu)秀業(yè)績，才能更多地惠及股東、債權(quán)人、雇員、退休人員、顧客、供應(yīng)商及社區(qū)。②嚴格遵從財務(wù)和法律規(guī)定。人們常常把遵守法律法規(guī)和財務(wù)規(guī)定視為企業(yè)“倫理”理所當(dāng)然的一部分，真正能維護企業(yè)倫理，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對“誠信”具有發(fā)自內(nèi)心的追求，更需要自覺的選擇和切實的努力。GE建立了嚴格守法的財務(wù)體系、審計制度和披露機制，并致力于創(chuàng)建守法文化。在各種措施中，最強硬的一招是中止忽視守法文化建設(shè)的高級行政人員的任用。③比“守法”走得更遠即使財務(wù)和法律規(guī)定沒有提出要求，如果管理層認為某些倫理行為有助于社區(qū)的利益和企業(yè)的長遠健康發(fā)展，企業(yè)也應(yīng)該對這些行為予以支持。在GE，決定是否支持某倫理行為的過程類似于傳統(tǒng)的商業(yè)決策流程——風(fēng)險與回報的計算，但所考慮的因素遠遠超出一般的商業(yè)決策因素——GE以企業(yè)的聲譽為試金石，并以此把企業(yè)倫理和企業(yè)長期發(fā)展壯大聯(lián)系在一起。（2）優(yōu)秀“企業(yè)公民”的職責(zé)企業(yè)履行一個優(yōu)秀“企業(yè)公民”的職責(zé)，大概包括三個階段：第一個階段是效率階段，包括交稅、創(chuàng)造利潤、解決就業(yè)等企業(yè)應(yīng)盡的基本責(zé)任；第二個階段是管理成熟階段，就是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之后逐步形成一種企業(yè)管理模式，這種從實踐中探索出來的成功模式，如果能夠被社會效仿、借鑒，也是一種企業(yè)公民責(zé)任，比如把萬科評為企業(yè)公民，不僅僅因為萬科做了很多公益活動，還因為萬科所確立的“不行賄、講誠信”的經(jīng)營發(fā)展觀，對房地產(chǎn)行業(yè)和其他行業(yè)都有借鑒意義；第三個階段就是作為企業(yè)公民，主動承擔(dān)社會公益責(zé)任的階段。（3）萬科的企業(yè)公民責(zé)任在企業(yè)公民責(zé)任上，萬科在轉(zhuǎn)型；就像在個人公民責(zé)任上，王石也在轉(zhuǎn)型一樣。對于探險與生態(tài)的結(jié)合、公益口號的提出，王石認為，這是一種突破和顛覆。王石稱他將以成熟企業(yè)家的標(biāo)準衡量自己，將個人探險活動與環(huán)境保護、生物多樣性等社會公益性活動結(jié)合起來，提倡大家共同參與、關(guān)懷人類的環(huán)境，“探險有極，公益無限”。①萬科——房地產(chǎn)行業(yè)納稅大戶2005年的房地產(chǎn)納稅十強的排行榜中，萬科企業(yè)股份有限公司項下的稅額僅為萬科在深圳總部的納稅額，而不是萬科集團總體的納稅額。事實上，萬科集團2004年實際繳納稅款總額已達到8.02億元，在全國納稅500強中相當(dāng)于第145位。而且按這兩年的遞增趨勢來看，未來三年之內(nèi)，萬科很快便能進入百強之列。②獲得中國首屆最佳企業(yè)公民稱號“2004首屆中國最佳企業(yè)公民行為”評選名單中，萬科憑借“公司治理和道德范疇”，成為國內(nèi)參選企業(yè)當(dāng)中得票最高的企業(yè)。王石曾經(jīng)說，萬科創(chuàng)造一塊錢的利潤，就給社會交一塊錢的稅。而且萬科的納稅排名明顯領(lǐng)先于其規(guī)模排名。對比根據(jù)2004年全國規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入、凈利潤和累計稅金總額的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，萬科所占比重分別為0.41‰、0.77‰和0.90‰，納稅份額高于收入份額一倍以上，也明顯高于利潤份額。事實上，萬科在深圳保持了前十三位的納稅大戶排名，最前的是第九位，萬科所有的職員都按章納稅。而作為現(xiàn)在的萬科來說，房地產(chǎn)商不能僅滿足于足額納稅、參與賑災(zāi)和扶貧，如果有能力，企業(yè)更應(yīng)去主動承擔(dān)社會責(zé)任。③承擔(dān)更多社會責(zé)任2006年萬科的主題詞是“變革先鋒，企業(yè)公民”，萬科正在研究對環(huán)境的責(zé)任、對社會發(fā)展的廣義貢獻方面，有哪些可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，怎樣提高做事效率等方面的事情。與個人相比，企業(yè)掌握著更多的資源，與其他成員有著更為復(fù)雜的關(guān)系，所以，企業(yè)比個人更有盡社會責(zé)任的基礎(chǔ)條件，而良好的稅務(wù)體系，將使得企業(yè)與社會的關(guān)系更加合理，更好地扮演自己的角色。做企業(yè)公民也將同利潤指標(biāo)一道，進入萬科的經(jīng)營考核體系。王石曾經(jīng)說過，利人利己利社會的事一定要做，其實企業(yè)的社會責(zé)任會給企業(yè)帶來很好的發(fā)展機會。而實施企業(yè)社會責(zé)任，拯救了不少中小企業(yè)，給企業(yè)帶來了新的發(fā)展契機。因為社會效益和企業(yè)的利潤實際上是一體的，不能分割。很多大的企業(yè)，都把企業(yè)社會責(zé)任作為一種社會資本進行投入。從事公益事業(yè)，對于任何一個有社會責(zé)任感的企業(yè)和企業(yè)家都是分內(nèi)之事。企業(yè)的發(fā)展離不開自己的責(zé)任，能夠很好履行社會責(zé)任的企業(yè)一定是一個飛速發(fā)展的企業(yè)。2、萬科企業(yè)公民行為除了具有較國內(nèi)其他上市公司更為先進的公司架構(gòu)和治理制度以外，王石非常樂于萬科能夠在“企業(yè)公民”的概念面占一席之地。事實上，特別追求“企業(yè)公民”以及道德優(yōu)評，是萬科獲取最大范圍的公眾好感，以期在更大范圍內(nèi)發(fā)展?jié)撛诳蛻舻囊粋€有效手段。企業(yè)要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家所在的企業(yè)職員也要轉(zhuǎn)型，除了做一個好職員好職工之外，還要盡到企業(yè)的公民責(zé)任。2006年萬科的口號為“變革先鋒，企業(yè)公民”。企業(yè)要做企業(yè)公民行為，也是因為各方面的壓力及政府法規(guī)的制約。具體說來有八點：（1）在行業(yè)內(nèi)出類拔萃，具有跨行業(yè)影響力一個公司對社會道德范疇的注重，又將反過來促使公司進一步融合于社會，這顯然是一個良性循環(huán)。萬科根據(jù)針對美國優(yōu)秀的專業(yè)房地產(chǎn)上市公司PulteHomes進行剖析研究的結(jié)果，最新提出的發(fā)展戰(zhàn)略為“鎖定終身用戶、延長產(chǎn)品線”。他們期望通過擁有較高的客戶滿意和忠誠度，進一步加強企業(yè)的獲利能力。為使客戶能夠忠誠，使更多的潛在客戶加入這個忠誠的消費群體，擁有類似“企業(yè)公民”在公眾道德領(lǐng)域的優(yōu)良評價。在“2004首屆中國最佳企業(yè)公民行為”的評選過程當(dāng)中，萬科對于自己的評述，涵蓋了包括公司架構(gòu)的優(yōu)越性、公司發(fā)展的透明度、關(guān)注公司發(fā)展進程當(dāng)中可能涉及的弱勢群體、尊重公司自身職員等范圍。萬科為了實現(xiàn)“企業(yè)公民”行為，身體力行做了很多努力：①建共有賬戶，解決農(nóng)民建筑工欠薪在解決建設(shè)行業(yè)領(lǐng)域不可避免的農(nóng)民建筑工欠薪問題上，萬科將維護這些與公司本身并無直接勞務(wù)合同關(guān)系的社會責(zé)任，攬為自己的義務(wù)，與銀行合作建立共有賬戶，監(jiān)督承包商在付款時按比例注入賬戶，專門用于支付民工工資，既防止了承包商挪用民工工資，又對發(fā)展商隨意拖欠工程款起到了規(guī)范作用。②積極參與社會公益活動萬科一直在思考企業(yè)的終極目標(biāo)如何能更具“社會性”。在二十二年的成長中，“個性張揚、富理想主義”一直是萬科給予局外人的印象。要成為優(yōu)秀的企業(yè)，不僅在行業(yè)內(nèi)要做到出類拔萃，還須具有跨行業(yè)影響力，“企業(yè)公民”的定位表達了萬科的愿景和理想主義的社會責(zé)任。除了萬科領(lǐng)導(dǎo)人王石一直積極在做公益事情外，萬科職工委員會確定了一個西藏的盲童學(xué)校作為萬科長期資助的項目，每年捐贈一次，長期募捐?，F(xiàn)在萬科對盲童學(xué)校的支持已經(jīng)成為萬科員工長期的支持項目。③建設(shè)中低收入人群住宅50萬元征集“城市中低收入人群居住解決方案”:2005年10月萬科正式啟動50萬元征集“城市中低收入人群居住解決方案”活動。作為行業(yè)領(lǐng)跑者，萬科既有經(jīng)營上的明晰市場策略，又注意到所承擔(dān)的行業(yè)責(zé)任和社會責(zé)任。這項活動，是萬科對國家政策中的新八條“健康發(fā)展房地產(chǎn)市場”的回應(yīng)，萬科為該項活動成立了專門的研發(fā)小組，針對中低收入人群進行廣泛的市場調(diào)查，對這部分人群的消費特征等進行研究。王石同五位設(shè)計師還特地前往福建參觀傳統(tǒng)建筑——圍屋，希望通過學(xué)習(xí)傳統(tǒng)民居的精華，為新項目注入更人性化的元素。即萬科2005年在網(wǎng)上廣泛地向社會公開征集中低收入家庭居住的解決方案之后，2006年將要開始實質(zhì)性的為中低收入家庭建設(shè)住房，萬科希望能運用自身的資源，為解決工薪階層、中低收入家庭住房問題做出貢獻。中低收入人群的住房原型的首個嘗試：萬科建設(shè)的適合中低收入人群的住房原型的首個嘗試，主要針對深圳外來工的居住環(huán)境，建造一個大型的集體宿舍，不僅會給居住者提供很大的活動空間，而且還配備閱覽室、聯(lián)誼場所甚至大澡堂等公共空間?；陂_發(fā)商的立場，萬科不可能在沒有太多支持的前提下大規(guī)模開發(fā)適合中低收入人群的住宅。萬科想通過小規(guī)模地開發(fā)形成一種示范效應(yīng)，給社會、政府、開發(fā)商作“示范”，促進整個社會、房地產(chǎn)行業(yè)來共同關(guān)注中低收入人群的住房問題，推進該項公益事業(yè)往前發(fā)展。長期為緩解弱勢群體住房困難盡力：王石和許多中國本土企業(yè)有一樣的想法，認為只要自己的企業(yè)運作好了，對得起股東，對得起員工，按時交稅，那就是一個負責(zé)任的企業(yè)了。弱勢群體住房保障是政府的事情，后來王石看到這種想法的狹隘和局限性。萬科隨即提出，“經(jīng)濟利益和社會責(zé)任”兼顧，經(jīng)營很多微利項目已納入萬科2006年的總體發(fā)展規(guī)劃，在不遠的將來，萬科還將在北京、上海、天津等核心城市進行示范開發(fā)，希望為緩解弱勢群體住房困難盡到“企業(yè)公民”的一份力。④實施ISO14000“綠色環(huán)保企業(yè)”作為一名生意人，王石亦看到“承擔(dān)社會責(zé)任”背后的商業(yè)機會。在建筑中對原來文脈繼承下來不僅不會損害企業(yè)商業(yè)利益，還能給企業(yè)商業(yè)方面加分。尤其是在整個行業(yè)都不太講究道德責(zé)任的時候，一個講究企業(yè)公民責(zé)任的企業(yè)，就會在品牌美譽度上形成一種核心競爭力。這樣的多贏成果則進一步給萬科在實施“企業(yè)公民”責(zé)任的時候注入了新動力。落實企業(yè)公民行為，企業(yè)要做的不僅僅是花錢，更需要投入時間。從王石和萬科迅速提升的“企業(yè)公民”意識和行動來看，如果更久之后的萬科依然能夠站在這個領(lǐng)獎臺上，那必然是因為無論王石本人還是萬科公司，都獲得了更大的進步和提升，能夠真正成為本土企業(yè)中“企業(yè)公民”行為的標(biāo)桿和典范，這值得中國社會以及中國更多的企業(yè)所期待。（2）企業(yè)終極目標(biāo)和社會發(fā)展相互依存從行業(yè)和企業(yè)自身的角度出發(fā)，萬科認識到：企業(yè)的終極目標(biāo)是需要和社會的發(fā)展相依存的。企業(yè)不可能孤立存在，有些事情雖然表面上和企業(yè)不相關(guān)，但是關(guān)系到社會穩(wěn)定、和諧發(fā)展，如果企業(yè)僅僅做那些可以使利潤最大化的事情，最終企業(yè)一定要受損。萬科身處的是房地產(chǎn)行業(yè)，從企業(yè)的社會責(zé)任來看，就有責(zé)任去關(guān)注中低收入者的住房問題，雖然這和企業(yè)商業(yè)目的沒有直接關(guān)系。①承擔(dān)社會責(zé)任，必須成為企業(yè)生存的重要手段在古典經(jīng)濟學(xué)的定義里，以營利為目的的企業(yè)其首要任務(wù)在于追求股東利益的最大化。但是隨著企業(yè)追逐利潤最大化而變得越來越強有力，由此帶來一系列生態(tài)和社會問題，促使了新的企業(yè)觀念的產(chǎn)生：企業(yè)除了對股東負有利潤最大化的責(zé)任，也對其他的利益相關(guān)者負有責(zé)任與義務(wù)，這些利益相關(guān)者包括員工、客戶、所在社區(qū)人群、合作伙伴及更廣泛的大眾。②入選中國最佳企業(yè)公民在國外，承擔(dān)社會責(zé)任，已經(jīng)成為企業(yè)生存的重要手段。那些卓越的企業(yè)，如通用汽車、花旗銀行、可口可樂、微軟及英特爾等，在社會價值觀的創(chuàng)造、引領(lǐng)和傳播中，都有著舉足輕重的作用。而在中國，承擔(dān)社會責(zé)任仍然只是少數(shù)企業(yè)的自發(fā)行為。2005年12月1日，“第二屆中國最佳企業(yè)公民行為評選”對比去年的名錄，可以發(fā)現(xiàn)20家企業(yè)中連續(xù)兩年入選該獎項的企業(yè)僅有萬科企業(yè)股份有限公司、BP中國投資有限公司、佳能（中國）有限公司等9家。五、顛覆、引領(lǐng)、共生的萬科2005年，萬科提出將“顛覆、引領(lǐng)、共生”作為年度管理主題，同時開始了一系列的收購、兼并和重組的試探。這一切都表明，萬科在不斷改變自己。

萬科提出“顛覆、引領(lǐng)、共生”之后，不但業(yè)界不解，就連萬科內(nèi)部也有種種不解。萬科要“顛覆”的究竟是什么？萬科“顛覆”的對象是在中國沿襲了長達20年之久的名為“香港模式”的房地產(chǎn)開發(fā)模式。為什么？很簡單，香港模式已經(jīng)不再適合現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境了。它要“引領(lǐng)”什么？它要引領(lǐng)的是中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，它致力成為“中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”。它用什么“引領(lǐng)”？答案是專業(yè)化和標(biāo)準化，以及專業(yè)化和標(biāo)準化的“自然孳息”，也就是萬科在經(jīng)營上的優(yōu)異表現(xiàn)。過去12年25.4%的經(jīng)營收入復(fù)合增長率，28.7%的利潤復(fù)合增長率。最近5年33.13%的收入復(fù)合增長率，30.44%的利潤復(fù)合增長率。與誰“共生”？勿庸置疑，是有足夠體量的資源擁有者，尤其是土地擁有者。2006年萬科準備進入浙江地產(chǎn)市場，由于對浙江市場不夠熟悉，因此，嘗試著投資控股的進入，典型事件就是萬科出價17.6566億元收購另外一家地產(chǎn)企業(yè)——南都集團控股有限公司，萬科認為自己和南都集團幾家公司的整合，不是“替代”而是“疊加”，萬科承認南都和萬科都有“優(yōu)秀文化”，所謂“共生”不是一個文化對另一個文件的覆蓋，萬科南都將分享雙方的成熟經(jīng)驗，共享資源和融資渠道，兩者互相學(xué)習(xí)對方的優(yōu)秀企業(yè)文化。1、萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型萬科的組織發(fā)展不單單是年度管理主題的提出，還伴隨著企業(yè)內(nèi)部一系列實質(zhì)性的舉措。和南都的接觸與合作集團架構(gòu)的調(diào)整，萬科集團總部與一線公司的權(quán)限分配，各區(qū)域的人員調(diào)整等，都表明萬科是在有條不紊地推進自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃?！邦嵏病⒁I(lǐng)、共生”的提出，是萬科發(fā)展史上一個重要的里程碑，它標(biāo)志著萬科開始由“香港模式”轉(zhuǎn)入“美國模式”。這一點，通過萬科選定帕爾迪公司作為“標(biāo)桿”可以尋得佐證。香港模式與美國模式的本質(zhì)區(qū)別在于，香港模式注重自身資源的整合，美國模式注重行業(yè)資源的整合。而且，采取“美國模式”需要具備兩個基礎(chǔ)：一是高水平的專業(yè)化分工，二是良好的資本市場環(huán)境和豐富的金融衍生產(chǎn)品?？梢哉f，這兩個條件，目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)都不具備。萬科用什么來應(yīng)對？這就涉及到萬科的核心戰(zhàn)略技能，以及核心戰(zhàn)略技能所寄寓其中的組織發(fā)展規(guī)劃和人力資源規(guī)劃。2、萬科核心戰(zhàn)略技能的形成經(jīng)過多年的探索和發(fā)展，萬科在專業(yè)分工方面不但擁有足夠的話語權(quán)，而且擁有足夠的實力進行標(biāo)準輸出和管理輸出。（1）用集權(quán)加強組織管理能力在資本市場方面，萬科也有著多年的運作經(jīng)驗。這是萬科的核心戰(zhàn)略技能。這些核心戰(zhàn)略技能的形成，多半有賴于其先前相對集權(quán)的管理模式。雖然這種模式一直以來在業(yè)界多有詬病。此前的集權(quán)，在使萬科的專業(yè)化和標(biāo)準化得到保證、產(chǎn)品具有極強的可復(fù)制性（這也是萬科產(chǎn)品在各地的品質(zhì)差異不大的重要原因之一）的同時，也造就了萬科極強的對組織發(fā)展和人力資源開發(fā)進行控制的能力。（2）造就技術(shù)、資本運作和人才優(yōu)勢在組織發(fā)展方面，萬科對子公司的建制、董事會的構(gòu)成、就任人員的選派都有比較詳細的規(guī)定，因此，萬科的子公司的組織結(jié)構(gòu)也可以復(fù)制。在人力資源開發(fā)方面，萬科一直提倡職業(yè)化，什么是職業(yè)化？職業(yè)化的另外一個含義就是“標(biāo)準化”。換言之，萬科的人才也可以復(fù)制，這種可復(fù)制的“標(biāo)準化”的萬科人才，對于其他公司來說，可兼容性低（這也是為什么從萬科出去的人比較多，回去的人也比較多的一個重要原因）。由此可見，萬科先前的相對集權(quán)，不但造就了22年持續(xù)增長的穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績，同時也造就了技術(shù)優(yōu)勢、資本運作優(yōu)勢和人才優(yōu)勢。3、萬科組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2005年，為適應(yīng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，萬科對其組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。一方面是對職能的戰(zhàn)略分組進行調(diào)整，另一方面是對集團總部與一線公司的權(quán)限劃分進行調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計，一直到項目管理、營銷的全過程；運營線負責(zé)融資、財務(wù)安排、運營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理線包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等；監(jiān)控線則負責(zé)公司的內(nèi)部審計、風(fēng)險防范以及黨務(wù)工作。董事會辦公室負責(zé)投資者關(guān)系、媒體關(guān)系和研究工作。而在萬科集團總部與一線公司權(quán)限劃分上，則由過去的相對集權(quán)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)，萬科賦予了一線公司更大的操作空間。4、謀定而后動可以看出，萬科的調(diào)整，一方面是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，在運營模式上從香港模式轉(zhuǎn)為美國模式，在資源整合上從內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)為行業(yè)資源整合；另一方面則是自身積累到一定階段后水到渠成的必然結(jié)果，尤其是它在專業(yè)水平、集成水平、項目操盤能力、內(nèi)部人才梯隊建設(shè)和儲備能力等核心戰(zhàn)略技能方面的積累。萬科的調(diào)整，應(yīng)該算得上是“蓄謀已久”的調(diào)整，在人力資源整合方面，更是“兵馬未動，糧草先行”，做了大量的前期準備。萬科的人力資源系統(tǒng)在“戰(zhàn)略合作伙伴”的定位下，通過種種制度安排，對人力資源系統(tǒng)進行整合，對核心戰(zhàn)略技能進行整合，在萬科的發(fā)展過程中成功地履行了“戰(zhàn)略合作伙伴”的職責(zé)。萬科之所以能夠做到這一點，最根本的原因是他們對人力資源整合之“源”有著深刻的認知，對萬科的組織發(fā)展趨勢，對萬科在組織發(fā)展的各個階段所需要的各種核心戰(zhàn)略技能有著深刻的認知，并且謀定而后動，充分調(diào)動各種資源進行積極的整合。萬科何以成為標(biāo)桿？——行業(yè)領(lǐng)跑戰(zhàn)略？萬科一直致力于成為中國房地產(chǎn)“地業(yè)領(lǐng)跑者”，創(chuàng)造一個包括知名度、專業(yè)技術(shù)、建筑質(zhì)量、市場定位等名方面要素的知名品牌。

作為一家地產(chǎn)企業(yè)，萬科為何能夠在十多年宏觀調(diào)控導(dǎo)致的行業(yè)起伏中保持“常青”？是什么造成了地產(chǎn)企業(yè)之間成功和失敗之間的差異？是什么使得一家地產(chǎn)公司能拔地而起而另一家卻頹然倒下？是什么決定了一家公司始終是一個持續(xù)的甚至是不斷發(fā)展的成功者，就像微軟、SAP之類的企業(yè)，而有的卻在享受了短暫的成功甚至還沒來得及涉及到“成功”這個詞就消失了呢？

第六屆“中證·亞商中國最具發(fā)展力上市公司50強”評選中，萬科在主業(yè)競爭力、組織執(zhí)行力、資源整合力、風(fēng)險控制力排行中均進入前十，綜合排名居首。答案很簡單，但是也很關(guān)鍵：產(chǎn)品優(yōu)秀固然關(guān)鍵，但勝敗的根本關(guān)鍵來自公司管理。Trilogy軟件公司萊曼特回顧他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時告訴我們，“管理層從錯誤中學(xué)習(xí)和做出正確決定的能力是成敗之間的決定因素?！睙o疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進。如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標(biāo)桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢？原因也是在于經(jīng)過22年的探索,萬科形成了可引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。萬科曾經(jīng)在2002年推行“福特計劃”，它準備像福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。打造中國房地產(chǎn)行業(yè)的“福特汽車”。而這輛中國地產(chǎn)界的“福特汽車”也有自己的發(fā)動機和四個堅實的輪子。（1）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的發(fā)動機：以創(chuàng)造健康豐盛的人生為核心價值觀的企業(yè)文化。（2）引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長的四個輪子：①驅(qū)動輪：堅持創(chuàng)新、持續(xù)領(lǐng)路的企業(yè)產(chǎn)品；具有良好專業(yè)素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團隊。萬科優(yōu)秀企業(yè)文化通過作用于驅(qū)動輪產(chǎn)生市場競爭力。②方向輪：始終遵循“客戶第一”的市場理念；追求激情和完善的企業(yè)理想；方向輪始終使企業(yè)行駛在市場化、持續(xù)進步的正確軌道上。

一、以創(chuàng)造健康豐盛的人生為核心價值觀的企業(yè)文化萬科企業(yè)文化和“很萬科”的萬科人，它造就了一個活躍、激情、積極、很理想又有著適時管理約束的萬科團隊，帶給人們的是一個個性鮮明、張揚和規(guī)則并存，激情和理性共生的萬科。

過去22年的市場發(fā)展中，萬科在確立自身在業(yè)內(nèi)專業(yè)地位的同時，具備了四大優(yōu)勢：一是品牌優(yōu)勢，“萬科地產(chǎn)”已經(jīng)成為全國知名品牌；二是制度創(chuàng)新優(yōu)勢，1988年萬科成為中國內(nèi)地第一批上市公司，1993年發(fā)B股，實現(xiàn)同海外資本對接，2000年通過大股東的更換，再次優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)；三是團隊優(yōu)勢，擁有的職業(yè)經(jīng)理隊伍，其職業(yè)精神已成為企業(yè)的一個基本理念；四是企業(yè)文化優(yōu)勢，以人為中心的人才理念和滲透到管理層面的一套制度和方法，成為萬科企業(yè)文化的特征。1、企業(yè)文化——萬科的基因鏈盡管在萬科剛成立時，王石對公司將來的形式、主業(yè)、發(fā)展方向的構(gòu)想都很模糊，以至于走了不少經(jīng)營上的彎路，但是“做一家有價值觀的公司”這個信念卻一直很清晰。正是基于這種信念，萬科即使在國內(nèi)市場環(huán)境和房地產(chǎn)行業(yè)都不成熟的時候，也堅守住了自己的道德底線。在房地產(chǎn)業(yè)，萬科一直以拿地不靠行賄而著稱，王石也稱不做違規(guī)的事情是萬科的行為底線，這條底線看似很低，落實起來卻相當(dāng)不容易。也難怪王石在演講中說自己從未行賄時，在下面坐著的大學(xué)生中沒有多少人愿意相信，他們更傾向于將企業(yè)家公開承認行賄視作誠實的表現(xiàn)。企業(yè)競爭到一定階段，企業(yè)之間的差異會直接體現(xiàn)在企業(yè)文化上。企業(yè)文化打著不同的個性發(fā)展烙印，直接滲入企業(yè)的管理構(gòu)架，融入企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計，直接塑造著企業(yè)中的每個員工，并通過對企業(yè)使命和核心價值的共同認知使大家成為一個擁有強大凝聚力的團隊。而大凡企業(yè)文化往往包含了物質(zhì)文化（產(chǎn)品）、精神文化、制度文化（規(guī)章）三個方面，萬科在這三個方面也打上了深深的企業(yè)烙印。（1）物質(zhì)文化——提升與創(chuàng)新萬科四季花城、城市花園、金色家園、俊園、水晶城，每個項目的推出都是一次系列產(chǎn)品的提升與創(chuàng)新。四季花城的蓬勃生機、東海岸的異域風(fēng)情、青青家園的小資氛圍、水晶城的文化韻味、蘭喬圣菲的豪華典雅給人們帶來的是全新的視角和體驗。打動人心的細節(jié)隨處可見，給人以安全感的欄桿設(shè)計、圍合式的組團布局、開放式的社區(qū)規(guī)劃、積木式的色彩組合都給人以鮮明的印象。為了防止雨水而設(shè)計的金屬腳踏、為了防止人們誤入車道設(shè)計的景觀綠地，為了防止車速過快設(shè)計的緩坡道路。一切都很細小，甚至有些微不足道，但傳遞給人們的卻是無處不在的人性關(guān)懷。這正是萬科“建筑無限生活”、“全國性思維，本土化運作”以及產(chǎn)品創(chuàng)新意識的具體體現(xiàn)。（2）精神文化——遺傳與皈依萬科在精神領(lǐng)域來說給大家印象最深的莫過于《萬科周刊》，這本已創(chuàng)刊十余年的內(nèi)部刊物一直潛移默化地在業(yè)界傳遞著“建筑無限生活”的企業(yè)理念?！度f科周刊》給自己的定位是“理想主義企業(yè)視角，網(wǎng)絡(luò)時代人文情懷”，這里有對企業(yè)管理、經(jīng)濟領(lǐng)域的專業(yè)探討，有對健康豐盛人生的積極引導(dǎo)，更有人文版塊倡導(dǎo)的自由天地寬容精神。它快速傳播著企業(yè)的經(jīng)營策略和文化理念，加速公司內(nèi)部員工的交流以及公司與同行專家學(xué)者的交流?！度f科周刊》傳遞出來的品質(zhì)特征和其背后的萬科公司可以說一脈相連。如同企業(yè)的遺傳基因在過往傳承中給員工以精神上的皈依，給業(yè)內(nèi)以專業(yè)上的引導(dǎo)，而留給讀者的是一份開放、自由、豐盛的人文大餐。（3）制度文化——制約與保障和萬科人在一起，最大的感覺是年輕、個性、活躍、張揚和理想同在。就是這樣一群人，他們因為相同的價值取向、獨特的文化傳遞模式走到了一起，又因為萬科越來越完善的培訓(xùn)體系、企業(yè)管理體系以及看得見的成長空間，愈加地團結(jié)、努力、進取，在越來越嚴格的現(xiàn)代企業(yè)機制的掌控下，他們在和諧的運作并不斷得到自我的提升。在萬科開放個性的背后實際上有太多的規(guī)章規(guī)范在支撐著這個企業(yè)的嚴密運轉(zhuǎn)，在規(guī)章上有自己的《員工手冊》、《職員職務(wù)行為守則》，在產(chǎn)品上有自己的《住宅使用標(biāo)準》和《住宅性能標(biāo)準》，在設(shè)計上有建筑設(shè)計顧問有限公司和建筑研究中心。正因為如此，王石才會篤定地說，萬科離開了我完全能照常運轉(zhuǎn)。（4）文化變革——兼容與拓展提到企業(yè)文化，業(yè)內(nèi)人士會很自然地聯(lián)想到一些頗具代表性的企業(yè)，“文萬科”、“理金地”、“工中?！北闶侨藗儗@些在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位企業(yè)文化的頗為常見的說法。在萬科早年的企業(yè)文化中，含有更多的個人英雄主義的影子，靠的是個性、主觀能動性、激情甚至是狂熱，這在企業(yè)發(fā)展之初形成品牌和團隊，尤其是要將規(guī)模做起來時，有著絕對積極作用，但同時也有著負面影響，比如承諾的問題、配套的問題等等。因此在萬科的發(fā)展道路上也越來越強調(diào)規(guī)范，強調(diào)統(tǒng)一步驟的行動。這集中體現(xiàn)在2000年，萬科總部各專業(yè)部門的成立，比如設(shè)計工程部的成立以及許多規(guī)范制度的建立和完善。這種變化首先反映的是文化的變革延續(xù)。挑起這場文化變革的是王石，這是萬科立足長遠的一次成功變革。它的意義在于萬科在22年成功發(fā)展的路途上已經(jīng)將目光看得更遠，在成功的時候就已經(jīng)開始檢討和拓展自己。最終的結(jié)果是萬科將“文萬科”、“工中海”的優(yōu)勢統(tǒng)統(tǒng)納入懷中，使激情與理性并行，個性與規(guī)范制約，這種文化的拓展使萬科文化更具兼容性和生命力，并逐漸滲透到公司的每個員工和各個執(zhí)行環(huán)節(jié)。2、萬科企業(yè)文化（1）人才是萬科之本萬科現(xiàn)任董事長王石，曾經(jīng)寫過這樣一段話：“在萬科進入高速增長期，規(guī)劃發(fā)展前景，面對令人心動的跳躍數(shù)字時，千萬不要忘記企業(yè)的核心競爭力是人，是員工，是股東，是消費者，不能忽略這一點。什么時候都要尊重他們，他們才是萬科基業(yè)長青的基石?！比f科22年發(fā)展的歷史上，有過不少響亮的口號，但影響最大而且流傳至今的，莫過于公司于創(chuàng)立之初就提出的“人才是萬科的資本”這一理念，多少年來不間斷并且深刻地影響了萬科公司的發(fā)展。（2）建筑無限生活“住宅作為建筑的一種，其發(fā)展是無窮無盡的，我們希望和消費者一起建筑無限生活?！边@是萬科集團向消費者所作的一句承諾。作為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，萬科一直致力于成為中國地產(chǎn)行業(yè)“持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)跑者”，創(chuàng)造了一個包含知名度、專業(yè)技術(shù)、建筑質(zhì)量、市場定位等各方面要素的知名品牌。在市場中，企業(yè)永遠可以得到，也永遠只能得到公平的回報。這是萬科一貫的觀點。因此，萬科將一如既往地依靠專業(yè)能力贏得市場。萬科規(guī)劃設(shè)計部正在推行標(biāo)準化，尋找更高的標(biāo)準化程度以提高全國的品牌號召力，同時也以此來降低成本和價格，向消費者提供具有更高品質(zhì)的產(chǎn)品。（3）萬科核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生萬科非常注重專業(yè)能力的延伸及尊重自然環(huán)境，例如四季花城的開發(fā)是在維持原來生態(tài)平衡的前提下做住宅，體現(xiàn)了與自然環(huán)境緊密結(jié)合。3、推崇理性思考，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)推崇理性思考，是萬科長期穩(wěn)健發(fā)展之不朽動力。有人說：“萬科是個一群腦袋在思考的公司。同萬科為伴的，還有一群在思考的腦袋！”萬科無時無刻不在思考，思考著如何建造適合中國人居住的房子。萬科成立二十二年時間里，一直引領(lǐng)著中國房地產(chǎn)業(yè)逐漸走向成熟，逐步建立具備專業(yè)水準的房地產(chǎn)企業(yè)。如果僅僅從一磚一瓦的房屋建造上詮釋萬科，顯然劍走偏鋒，萬科的發(fā)展是飽含社會、經(jīng)濟、文化發(fā)展的復(fù)合體，諸多方面的有機結(jié)合。（1）理性思考源于持續(xù)學(xué)習(xí)理性思考，離不開持續(xù)的學(xué)習(xí)?！案偁巸?yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的?！蓖跏?jīng)用這樣一句話描述萬科人這種開放的心態(tài)：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處?！雹傧?qū)κ謱W(xué)習(xí)GE主題為“市場動態(tài)與發(fā)展趨勢”的季度例會上，每個人都必須回答以下幾個問題：“過去３年你的競爭對手都干了些什么？”“過去３年你都采取了哪些對應(yīng)行動？”“今后３年你的競爭對手準備做些什么？”“今后３年你準備采取哪些對應(yīng)行動？”而萬科則希望員工每天早上起來就有一股尋求更好方式的熱情：向辦公室的同事尋求，向其他公司尋求。萬科也曾經(jīng)夸耀自己從摩托羅拉、惠普、聯(lián)信等公司學(xué)到的東西。從沃爾瑪學(xué)到快速獲得市場情報的方法，從豐田汽車公司學(xué)到資產(chǎn)管理技術(shù)等。顯然，萬科已經(jīng)把自己放在了與著名國際先進企業(yè)同等的位置上做比較，并且對自己做出判斷：一是對市場趨勢的分析和研究還遠遠不夠；二是對競爭對手的分析和研究還遠遠不夠；三是對企業(yè)外部知識創(chuàng)新的學(xué)習(xí)和引進還遠遠不夠。萬科的競爭對手，也一直以萬科為超越的目標(biāo)，從企業(yè)制度到企業(yè)文化，從某一產(chǎn)品的具體創(chuàng)新，到營銷市場的某一策略，都進行了深入而徹底的分析和研究，學(xué)習(xí)、模仿乃至超越。因此，為了不被超越，保持領(lǐng)先能力，向競爭對手學(xué)習(xí)成為萬科企業(yè)學(xué)習(xí)內(nèi)容之一。②尋找企業(yè)教練1988年萬科進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，作為房地產(chǎn)行業(yè)的新手，萬科的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，但萬科能迅速克服困難，振作精神執(zhí)意進取，保持住了立志創(chuàng)新，開風(fēng)氣之先的寶貴風(fēng)氣，形成萬科有理想、會學(xué)習(xí)、肯鉆研的企業(yè)性格。萬科發(fā)展史上有兩位老師：索尼和新鴻基。早年以貿(mào)易起家之時，索尼在營銷和售后服務(wù)方面精益求精的態(tài)度，給萬科人上了寶貴一課，后來萬科的物業(yè)管理也來自對索尼售后服務(wù)的學(xué)習(xí)。進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，香港新鴻基成為萬科新的老師，它的客戶管理，對產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)注，對創(chuàng)新的執(zhí)著給了萬科很多啟發(fā)，被國內(nèi)廣為模仿的萬客會就是在新鴻基經(jīng)驗的影響下成立的。萬科通過虛心的學(xué)習(xí)，避免了很多失誤，少走了很多彎路。萬科期待著新的突破，這是因為萬科的理想是不僅要做國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)跑者，還要向世界一流水平看齊。今天，萬科已經(jīng)打造出全國地產(chǎn)品牌，成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，但是它依然把自己放在剛剛告別小企業(yè)，競爭能力不夠強，市場份額還不夠大的位置。從房地產(chǎn)市場更為成熟的美國找到了它的新老師，一家連續(xù)53年盈利規(guī)模是萬科6倍的公司PulteHomes。在前行中的每一步，萬科都為自己的企業(yè)尋找企業(yè)教練。萬科不同階段的學(xué)習(xí)標(biāo)桿（2）學(xué)習(xí)能力是企業(yè)核心競爭力2002年萬科客戶服務(wù)大會，來自萬科各地一線公司的員工濟濟一堂，王石坐在各地的客戶服務(wù)人員面前，突然問了一個問題：萬科的核心競爭力是什么？問題很簡單，卻著實讓人們考慮長久。結(jié)果，得出答案多種多樣：企業(yè)的經(jīng)營思路，對土地價值的識別和挖掘能力，規(guī)劃設(shè)計能力，客戶服務(wù)能力，品牌管理能力，透明和創(chuàng)新機制……但這些都是萬科從事房地產(chǎn)行業(yè)以來經(jīng)驗的總結(jié)，而非萬科的核心競爭力。萬科的經(jīng)營思路，規(guī)劃設(shè)計能力、客戶服務(wù)能力等都是萬科在房地產(chǎn)行業(yè)中，同其他房地產(chǎn)公司相比較所具備的比較競爭優(yōu)勢，這些萬科在以往和現(xiàn)在的行業(yè)競爭中所憑借的利器，其實并不足以支撐萬科“建筑無限生活”的企業(yè)愿景。①比較競爭優(yōu)勢不是核心優(yōu)勢比較競爭優(yōu)勢一般是指物的因素，比如土地和資金，它只能保證公司在一定時間內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢，隨時會因為企業(yè)自身的改變、競爭對手的消長和市場環(huán)境的變遷而消失。在國內(nèi)各種行業(yè)中，經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗥髽I(yè)有如曇花一現(xiàn)或是不同企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的情形。這是因為企業(yè)在當(dāng)時所擁有的優(yōu)勢，不過是比較競爭優(yōu)勢而已。土地資源和資金無疑是每家企業(yè)都要面對的重大問題。擁有充足土地儲備，僅僅是該企業(yè)一時所有的比較競爭優(yōu)勢，并不能保證房地產(chǎn)時刻處于不虞之地。一度跑在行業(yè)前列具有政府關(guān)系背景，掌握龐大土地資源的開發(fā)商，隨著一系列新興房地產(chǎn)企業(yè)的崛起和房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，現(xiàn)在在優(yōu)秀發(fā)展商的隊伍中已難覓其蹤。在現(xiàn)行土地拍賣制度下，擁有強大資金實力的企業(yè)優(yōu)勢明顯。這同樣不能成為這些企業(yè)未來獲得成功的保證。在上一輪房地產(chǎn)市場的發(fā)展周期中，最搶眼的明星當(dāng)屬銀行下屬的信托公司，他們所憑借的強大的資金實力在市場上表現(xiàn)活躍，而現(xiàn)在卻早已退出房地產(chǎn)市場的舞臺。“物”的優(yōu)勢，只能作為房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有條件下的比較競爭優(yōu)勢，不能保證企業(yè)的長期勝利。企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，取決于企業(yè)的核心競爭力，即一個公司比同行做得好，能夠給公司帶來持續(xù)成功，并能使公司憑借它在未來競爭中取得勝利的內(nèi)在支撐能力。它不是某種“物”的因素，而一定同公司的文化、理念和在特定組織中的人有關(guān)。②以持續(xù)學(xué)習(xí)能力為核心優(yōu)勢持續(xù)學(xué)習(xí)能力是萬科的核心競爭力之一。它是保證萬科繼續(xù)取得成功的內(nèi)在支撐能力。萬科所提倡的持續(xù)學(xué)習(xí)能力始終同公司的文化、人和理念密切相關(guān)，具有活的動態(tài)性質(zhì)，這些一直以來為萬科所推行，它決定了萬科同其他企業(yè)的不同，也深深打上了萬科經(jīng)歷的烙印。因為具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力，萬科才能夠順應(yīng)市場變化，把握發(fā)展機遇。1992選擇專業(yè)化的戰(zhàn)略即是明證。萬科具備的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，使得萬科能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，改正錯誤，避免發(fā)生重大決策失誤，促使自己不斷糾正前進軌跡，調(diào)整前進方向，保證自己的持續(xù)成長。③學(xué)習(xí)指引了成功持續(xù)學(xué)習(xí)能力是萬科保持成功的關(guān)鍵因素。對于萬科的明天而言，同樣唯有持續(xù)培育自己的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，才能使萬科持續(xù)保持自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢，成功達致中國房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者的企業(yè)愿景。萬科的學(xué)習(xí)傳統(tǒng)歸納起來有三個特點：一是放低企業(yè)心態(tài)。在不斷地被學(xué)習(xí)、模仿的同時，保持謙遜、積極的學(xué)習(xí)心態(tài)。二是自我突破和創(chuàng)新。在熟悉行業(yè)和市場方面，能經(jīng)?！白叱鲩T去”交流、學(xué)習(xí)與拿來。三是在管理思維上勇于借鑒。在“從里往外看”的同時，也經(jīng)?！罢驹谕饷婵雌髽I(yè)”，既分析別人的長處，又認識自身的不足。二、堅持創(chuàng)新、持續(xù)領(lǐng)跑、永保產(chǎn)品競爭力沒有任何一家企業(yè)能在今天的市場環(huán)境中依靠一種固定產(chǎn)品保持持續(xù)領(lǐng)先。唯有不斷創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的市場競爭力。正是憑借產(chǎn)品本身良好的綜合質(zhì)素，配之以持續(xù)超越客戶期望的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，萬科方才得以向客戶提供了生活方式的諸多可能。

1、萬科產(chǎn)品力從哪里來？“專業(yè)追求，永無止境”，這句話洗練地表達了萬科對完美精神不懈的追求。落實在產(chǎn)品上，具體體現(xiàn)為萬科的產(chǎn)品力。（1）質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線早在1996年，王石便明確提出“質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線”，并在整個集團全力推行“全面質(zhì)量管理年”。在過去長達14年房地產(chǎn)開發(fā)的歷程當(dāng)中，萬科將自己最為重要的一條經(jīng)驗具體總結(jié)為：品質(zhì)是萬科地產(chǎn)的生命線。這里所說的品質(zhì)，一是產(chǎn)品的品質(zhì)，二是服務(wù)的品質(zhì)。萬科產(chǎn)品的品質(zhì)，或者說萬科的產(chǎn)品力，它與萬科服務(wù)的品質(zhì)、客戶的理念一起，共同構(gòu)成了萬科品牌、客戶忠誠度至為重要的兩大基石，也是萬科銳意創(chuàng)新，持續(xù)增長與領(lǐng)跑的重要保障。產(chǎn)品的品質(zhì)往往與房屋的質(zhì)量相提并論。在成熟的市場中，房地產(chǎn)產(chǎn)品力是一個綜合概念，而不僅僅局限于房屋本身。正是通過對房屋的自然文脈、平面布局、立面風(fēng)格、建筑質(zhì)量、景觀環(huán)境、社區(qū)氛圍等全方位的考慮，構(gòu)成了萬科完整均好而又性格鮮明的產(chǎn)品力。萬科產(chǎn)品是有自己獨特的文化氣息和人文情懷。①“萬科”代表一種生活方式對于萬科產(chǎn)品賦予了一種獨特的生活體驗，人們選擇了一種詩意的方式進行表達：“選擇萬科，就是選擇一種生活方式?！狈粗f科給客戶提供的，遠遠不止一幢房子那么簡單。正是憑借產(chǎn)品本身良好的綜合質(zhì)素，配之以持續(xù)超越客戶期望的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，萬科方才得以向客戶提供了生活方式的諸多可能。“建筑無限生活”，在萬科的發(fā)展歷程中逐漸凸顯，最終構(gòu)成萬科企業(yè)宗旨最為核心的內(nèi)容。②對產(chǎn)品力全面深刻的理解和持續(xù)執(zhí)著的追求關(guān)于萬科成長的歷史，簡單地說來，就是當(dāng)別人拿地賣錢的時候，萬科開始注意房子的事情；當(dāng)別人注意房子的時候，萬科又開始注重環(huán)境的問題……正是萬科對產(chǎn)品力全面深刻的理解和持續(xù)執(zhí)著的追求，使得萬科的產(chǎn)品力快速提升，萬科從當(dāng)時房地產(chǎn)市場最為低迷的時期不退反進，逐漸成長為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。（2）提供客戶真正想要的服務(wù)和產(chǎn)品萬科怎樣才能一步到位，真正在產(chǎn)品生產(chǎn)階段就滿足客戶需求？怎樣才能在設(shè)計、建造、營銷過程中如實地為客戶創(chuàng)造最大價值？怎樣才能把“房子重要的是住著怎樣，而不是看著怎樣”的客戶理念落實到實際的行動之中？怎樣才能和身邊的物業(yè)同事一道，將萬科的人文主義精神發(fā)揮到極致，在枯燥的程序和重復(fù)的細節(jié)中創(chuàng)造卓爾不凡的業(yè)績？“以客戶為導(dǎo)向”貫穿在萬科從拿地到客戶服務(wù)的全業(yè)務(wù)流程中。企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢只有一個來源，就是客戶價值。新的發(fā)展規(guī)劃中，萬科把“客戶細分”列在有質(zhì)量增長三大策略的第一位，這不僅指理念上的認可，還要具體執(zhí)行下去。通過努力，要在三年內(nèi)把萬科建設(shè)成為一個真正“以客戶為導(dǎo)向”的企業(yè)?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”的產(chǎn)品研發(fā)，除了具有技術(shù)啟蒙的含義，更注重人性的邏輯和人文的力量。根據(jù)人性需求的創(chuàng)新，一定不是在實驗室里的憑空想象，而是在對客戶進行仔細觀察的現(xiàn)場產(chǎn)生的靈感。所以萬科的學(xué)習(xí)標(biāo)桿PulteHomes公司前國際業(yè)務(wù)總裁在回憶他們?nèi)绾芜M行客戶需求定位時說，他們有盯住客戶需求和價值“七雙眼睛”，也有進入現(xiàn)場親身體驗的“身體和手足”。有一次為了做老年住宅，他還親自坐在輪椅上，感受行動不便的老人所住的房子，門把手應(yīng)該開在什么樣的高度，浴室里需要一些什么樣的輔助設(shè)施等等。萬科正在建立一套對客戶負責(zé)而不是對自己的研究成果或作品負責(zé)的體系，使產(chǎn)品設(shè)計站在客戶的立場，換位思考，提供客戶真正想要的產(chǎn)品。2、堅持創(chuàng)新，持續(xù)領(lǐng)跑萬科給自己的定位是“領(lǐng)跑者”，不斷創(chuàng)新，走在前面。從1984年的蹣跚起步，到1988年的股份化改造；從多元化的四處擴張，到專業(yè)化的主動收縮；創(chuàng)新精神就像一臺強勁的發(fā)動機，引領(lǐng)著萬科穩(wěn)健前進。創(chuàng)新正在成為萬科的企業(yè)靈魂。作為一個領(lǐng)跑的企業(yè)，萬科在很多地方都做到了創(chuàng)新，但最值得借鑒的創(chuàng)新還在于萬科的精神、建筑設(shè)計發(fā)展方向、項目產(chǎn)品和物業(yè)的創(chuàng)新。（1）每一個不同的樓盤力爭創(chuàng)新從萬科做的每一個不同樓盤，不同時期的物業(yè)管理，都在創(chuàng)新上力爭有所突破；無論制度還是產(chǎn)品，從觀念到行動，萬科人都希望能夠做到領(lǐng)風(fēng)氣之先，做到最好。創(chuàng)新推動萬科，也因此成了萬科企業(yè)的靈魂。萬科的企業(yè)性格的最大魅力在于每個階段都能根據(jù)時代變化向自己提出新要求的勇氣和應(yīng)時而變的氣度。（2）精神上不斷創(chuàng)新豐盈的企業(yè)創(chuàng)新的動力，源自萬科自身的定位，也與萬科的核心價值觀息息相關(guān)。萬科曾將自己的核心價值觀概括為，“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，可以從三個層面理解：①引領(lǐng)未來理想生活的時尚與潮流進入21世紀之后，社會發(fā)生變遷，萬科給自身的定位，不僅是創(chuàng)造社會財富，不僅是改善國人居住水平，還引領(lǐng)未來理想生活的時尚與潮流。不甘平庸，心中常懷理想，將企業(yè)追求的目標(biāo)放置在精神層面。②將企業(yè)追求目標(biāo)放置在精神層面站在企業(yè)的角度，萬科人將企業(yè)追求的目標(biāo)放置在精神層面，而不僅僅是產(chǎn)品層面的競爭。相當(dāng)一段時間以來，不少同行對萬科的產(chǎn)品“城市花園”、“四季花城”進行了深入的研究，但從結(jié)果上看，模仿歸模仿，四季花城是四季花城，城市花園仍然是城市花園。原因何在？就在于，“技術(shù)的復(fù)制是容易的，但精神創(chuàng)造不易模仿”。③“是創(chuàng)造而非建造”萬科人對自身工作的描述，是“創(chuàng)造而非建造”。曾經(jīng)有個故事：三個工匠，分別承擔(dān)建造教堂的工作。某日，有人分別問了他們一個相同的問題：你在干什么呢？第一個工匠沒好氣地回答：沒看到我正在忙著敲打石塊？第二個工匠嚴肅地說：我正在做一個雕塑。第三個工匠滿懷憧憬：我正在建造一座美麗的教堂。由此可見，更高的使命，不但激發(fā)員工想像的激情，也刺激個人創(chuàng)造的潛能。（3）住宅建筑設(shè)計和產(chǎn)品研究創(chuàng)新萬科設(shè)有專門的產(chǎn)品研發(fā)部主管公司產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新，要學(xué)習(xí)國外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。萬科認為自己是手工作業(yè)。如果說手工作業(yè)的生產(chǎn)方式在以前國內(nèi)地產(chǎn)市場的規(guī)模下還能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，那么未來中國地產(chǎn)市場規(guī)模將大大擴張，公司生產(chǎn)規(guī)模就要更快地增長，只有工廠化的生產(chǎn)方式才能使公司具有這樣的增長能力。萬科從建立《萬科住宅使用標(biāo)準》、《萬科住宅性能標(biāo)準》等一系列標(biāo)準開始，拿地、設(shè)計、采購到建造等一系列業(yè)務(wù)流程都為適應(yīng)“工廠化”住宅生產(chǎn)的要求而進行調(diào)整。如今，萬科標(biāo)準住宅的4個版本基本成型，已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅性能標(biāo)準方面的創(chuàng)新超過60項。①追求企業(yè)工廠化發(fā)展企業(yè)工廠化發(fā)展是一種必然的趨勢，工廠化實際上是一種生產(chǎn)方式的變革，對于地產(chǎn)企業(yè)來說，實際上是一種存在方式的變革。日本、美國和北歐住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的歷程，可以看到這些國家、地區(qū)，差不多開始于五十年代，美國在二戰(zhàn)之后有了一美元住宅，而日本二戰(zhàn)之后經(jīng)過產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，發(fā)展自己的工廠化住宅，主要是政府通過稅收政策和一些行業(yè)的標(biāo)準，鼓勵企業(yè)在這種政策之下發(fā)展自己的產(chǎn)品或者說從事自己的研究工作。這些國家房地產(chǎn)企業(yè)工廠化程度和范圍目前都比較成熟。②帶領(lǐng)中國房地產(chǎn)行業(yè)走住宅產(chǎn)業(yè)化道路中國目前的經(jīng)濟增長率、年建設(shè)量處于比較高的速度，在一個高速發(fā)展的時期，需要開始發(fā)展自己工廠化的住宅，中國處于這樣的歷史環(huán)境之中。與發(fā)達國家當(dāng)年有類似的背景環(huán)境，所以中國也要發(fā)展工廠化住宅，這是在發(fā)達國家已經(jīng)證明的一條必然趨勢。在研究工廠化住宅方面，萬科考察了日本美國等國家的房地產(chǎn)市場運作方式，以及市場各個產(chǎn)業(yè)鏈分布狀態(tài)。準備率先在中國帶領(lǐng)中國房地產(chǎn)行業(yè)住宅走產(chǎn)業(yè)化道路。③用產(chǎn)業(yè)化方式降低建造和客戶購買成本工廠化對社會和行業(yè)都有影響。目前工廠化住宅建造成本一定比傳統(tǒng)方式生產(chǎn)出來的房子要低，能夠降低房子的最終建造成本。促使一個行業(yè)降低成本大約有三種方式：第一種方式是技術(shù)進步，第二種是規(guī)模效應(yīng)，第三是產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)速度提高。工廠化住宅的方式更多地依靠后兩種途徑。技術(shù)進步降低成本，盡管收益不象計算機硬件，或手機、通訊等這樣的行業(yè)，帶來成本的大幅度降低，但對于客戶而言，拿到的產(chǎn)品，階段性成本（比如運營階段的水費、電費、維修費用等）一系列的下降，品質(zhì)提高，為最終的消費者帶來實實在在的收益。萬科計劃用三到五年的時間，通過研究、初試、中試等環(huán)節(jié)，使工廠化住宅在技術(shù)上具備推廣條件，同時奠定萬科在住宅工廠化方面的行業(yè)領(lǐng)先地位。（4）加強項目創(chuàng)新經(jīng)過多年積累，在地產(chǎn)項目開發(fā)上，萬科地產(chǎn)以其準確的市場定位、超前的規(guī)劃設(shè)計以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的品牌形象。在深圳開發(fā)的天景花園、威登別墅以及上海西郊花園是萬科涉足房地產(chǎn)行業(yè)最早的項目，在商品房市場剛剛啟動的當(dāng)時，萬科產(chǎn)品以優(yōu)美的環(huán)境，小而精的設(shè)計以及親和的物業(yè)管理，受到追求生活質(zhì)量的人們的普遍認可。萬科產(chǎn)品最早形成三大系列品牌：①“萬科城市花園”系列品牌1992年開始，萬科公司先后在上海、北京、天津、沈陽、深圳、成都等地推出大規(guī)模的居民住宅小區(qū)，形成了“萬科城市花園”系列品牌。憑借規(guī)模優(yōu)勢，萬科引入國外先進的規(guī)劃設(shè)計理念，配套完善，注重綠化、環(huán)境和社區(qū)文化的營造，強調(diào)人與人的親情和溝通，充分體現(xiàn)人的價值，項目整體風(fēng)格更為成熟和細致。②“萬科新城系列”品牌為了順應(yīng)郊區(qū)化住宅發(fā)展趨勢，1998年起，萬科又相繼在各地推出了“萬科新城系列”。天津萬科新城、深圳四季花城、沈陽花園新城、武漢四季花城等項目，注重住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，融入環(huán)保及高科技的含量，充分顯示了成熟社區(qū)的內(nèi)涵魅力。③“人文住宅”系列品牌2003年，北京萬科建設(shè)了具有北京特色的萬科西山庭院項目，它適合老北京人對四合院的獨特喜好。產(chǎn)品規(guī)劃院落與街坊，還有西山、運河和山后的稻香湖交相輝映。萬科西山庭院的規(guī)劃承襲了中國人對傳統(tǒng)宅院生活的情感需求，打破傳統(tǒng)宅院的封閉感，在社區(qū)里能充分感受近在咫尺的天然山水。成為中關(guān)村低密度住宅的新典范。萬科·藍山是廣州南湖板塊做得最精致的樓盤。它創(chuàng)新地推出了V-HOUSE四大創(chuàng)新產(chǎn)品，為樓市帶來了戶型改革的新風(fēng)。包括了情景HOUSE、趨優(yōu)HOUSE（疊加式別墅）、優(yōu)尚HOUSE（TOWNHOUSE）和創(chuàng)庫HOUSE，而且通過規(guī)劃的變化使所有單元做到不對望。

（5）萬科物業(yè)創(chuàng)新服務(wù)體系1992年1月萬科物業(yè)管理公司在深圳成立，萬科物業(yè)秉承“服務(wù)至誠，精益求精，管理規(guī)范，進取創(chuàng)新”的質(zhì)量