(參考)人力資源管理復習思考題和作業(yè)

(參考)人力資源管理復習思考題和作業(yè)LtDPAGEPAGE4《人力資源管理》復習思考題（作業(yè)是第三部分簡述題和第四部分論述與案例分析題，共9題）一、簡答題1、簡述人力資源、勞動力資源、人才資源的區(qū)別與聯(lián)系。2、簡述人力資源管理的職能有哪些？3、簡述組織進行績效管理的目的。4、簡述人力資源規(guī)劃的作用。5、簡述人力資源職位分析的過程。6、簡述績效面談的作用。7、簡述員工培訓的內涵及其意義。8、簡述績效管理與績效考核之間關系。二、辨析題：1、人力資源和人力資本是同一個意思的兩種說法，人力資本就是人力資源。錯誤。一是兩者關注的焦點不同。人力資本關注的是收益問題，人力資源關注的是價值問題。二是兩者概念的范圍不同。人力資本存在于人力資源中。三是兩者性質不同。人力資源是將人力作為財富的源泉，是從人的潛力與財富關系來研究人的問題。人力資本則將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關系來研究人的問題。2、企業(yè)管理制度與人力資源管理制度都是實現(xiàn)組織目標的工具，對企業(yè)運行發(fā)揮重大影響，因此，這兩類管理制度是同一層面上的管理制度。錯誤。企業(yè)管理制度是整個企業(yè)運行的規(guī)范，包含了企業(yè)整個人員、生產、財務及銷售的運行制度；人力資源管理制度只是其中涉及人員管理的制度，屬于企業(yè)管制制度的重要組成部分之一。因此，他們不是同一層面上的制度。力資源的素質要求和專業(yè)結構。（5）外部競爭者：競爭歸根結底是人才的競爭，影響員工招聘、待遇、使用等。2、企業(yè)內部因素：（1）企業(yè)戰(zhàn)略：決定了企業(yè)未來發(fā)展方向和速度，也就決定了企業(yè)未來需要什么樣的人力資源。（2）企業(yè)的經(jīng)營狀況：經(jīng)營規(guī)模、結構和盈利、產品或服務的銷售預測影響企業(yè)人力資源的需求量、結構和薪酬福利。（3）企業(yè)的管理水平：在管理理念和制度中，最重要的內容是對“人”的管理。（4）企業(yè)組織結構：扁平型與金字塔型組織結構以及機械型與有機型組織結構對員工的需求，工作內容有很大差異。3、企業(yè)人力資源自身因素：現(xiàn)有人員狀況：企業(yè)員工的素質、結構、流動以及過剩與短缺狀況影響人力資源需求。（1）退休；（2）辭職（解除勞動合同）；（3）中止合同者；（4）死亡；（5）休假3、組織內部招聘與組織外部招聘的優(yōu)點各有哪些？答：（一）組織內部招聘的優(yōu)點：1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望；2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速的開展工作；3、對企業(yè)目標認同感強，辭職可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展；4、風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高；5、節(jié)約時間和費用。（二）組織外部招聘的優(yōu)點：1、為企業(yè)注入新鮮“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力；2、避免企業(yè)內部相互競爭所造成的緊張氣氛；3、給企業(yè)內部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力；4、選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。4、影響面試的主要因素有哪些？答：（1）第一印象。在最初的幾分鐘面試時，就對應聘者作出了評價。（2）對比效應。面試者易受前一位應聘者的影響，并以此作為標準去衡量后一位應聘者。（3）負效應。對同樣程度優(yōu)點、缺點，強調缺點，過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人。（4）考官不熟悉工作要求。面試者本人對職缺崗位的任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量應聘者。（5）暈輪效應。某個應聘者的一兩個優(yōu)點或缺點，影響了對這位應聘者其他特征的評價。（6）像我效應。由于應聘者在某個方面和面試考官相似，而給應聘者較好的評價。（7）雇傭壓力。有時，由于招聘任務時間緊迫，為完成招聘任務，不得不加快速度，急于求成，當上級對招聘結果有定額要求時，面試者對應聘者的評價就會偏高。（8）面試過程中，面試考官說話太多，有礙于從應聘者那里得到與工作相關的信息。（9）面試類型。一般來說采用非結構式面試，其結果不如結構式面試可信和有效。但在招聘高層管理人員時，常需采用非結構式面試。（10）被應聘者的非語言行為影響。5、績效管理與績效考核之間有何關系？答：（一）績效管理與績效考核的差異1、整體與部分的差異。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。2、重視過程與重視結果的差異。績效管理是一個過程，注重過程的管理，是一個圍繞組織目標而建立的促進組織成功的體系；而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，是一個階段性的總結。3、雙向互動與單向的活動的差異。（1）績效管理是管理者和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程；績效考核只是管理者對員工單向的工作業(yè)績的考核評價。（2）績效管理能建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使管理者與員工站到了對立的兩面。4、是否具有前瞻性的差異。績效管理注重目標和計劃的制訂，要求管理著對整個組織有一個明確的目標和發(fā)展戰(zhàn)略；而績效考核不具備前瞻性，只是考核的一個手段，只注重成績的大小。（二）績效考核與績效管理的關聯(lián)性（1）績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織的績效管理的改善提供資料，幫助管理者不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。（2）階段性的績效考核與員工激勵、薪酬分配和培訓發(fā)展等內容有效結合起來將更有利于績效管理的開展，一方面檢驗前一階段績效管理實施的效果，一方面管理者兌現(xiàn)當初對員工的承諾，激勵他們不斷為提高自己的績效而努力工作。6、從橫向和縱向視角簡述人力資源開發(fā)的主要路徑。答：人力資源開發(fā)是指綜合利用培訓開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)、組織開發(fā)、管理開發(fā)等手段來改進個人、群體和組織效率。分橫向（“面”一般屬通識性的）和縱向（“層級”一般屬技能性的）。人力資源的開發(fā)重在人潛能的發(fā)現(xiàn)、培育、激發(fā)、提高。路徑：（1）發(fā)展人才市場，構筑人才資源市場配置的新模式。（2）加強勞動力市場建設，繼續(xù)深化用工制度和人事制度改革。（3）加大人才資本投資，認真實施人才工程。（4）制定激勵政策，提高專業(yè)人才待遇，促進人力資源開發(fā)。（5）建立以技能鑒定制度為載體的職業(yè)資格證書制度。（6）完善職業(yè)培訓制度，建立科學、有效的培訓管理機制。四、論述與案例分析題1、聯(lián)系實際談談你對從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的重要性認識。答：（一）現(xiàn)代人力資源管理的優(yōu)越性。傳統(tǒng)人事管理制度的基礎框架是計劃經(jīng)濟條件下的產物，在市場經(jīng)濟體制下，它存在著許多弊端和缺陷。而現(xiàn)代人力資源管理模式正是適應了企業(yè)時代發(fā)展的需要，它雖源于傳統(tǒng)的人事管理，卻擁有傳統(tǒng)人事管理所不具備的、適應時代進步的優(yōu)越性，在對人的重視程度、對人的理解角度、職責的性質以及管理形態(tài)等方面都呈現(xiàn)出了時代的特點。（1）傳統(tǒng)人事管理強調對“事”的管理；而現(xiàn)代人力資源管理把員工視為具有內在無限建設性潛力的最活潑的要素，使其主觀能動性和潛力得以充分發(fā)揮。（2）傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務性管理；而現(xiàn)代人力資源管理更具戰(zhàn)略性和預見性。（3）現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具系統(tǒng)性、科學性和可行性。（二）傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的重要性。（1）現(xiàn)代人力資源管理是現(xiàn)代社會化大生產高度發(fā)達、市場競爭全球化的產物。快速變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術變革、全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)劃、技術等優(yōu)勢都將是非常短暫的，只有持續(xù)構筑人力資源競爭力企業(yè)才能基業(yè)長青。（2）不同的管理模式，將會給企業(yè)前景和員工個人成長帶來截然不同的驅動力量。人在不同的人力資源開發(fā)與管理模式的影響下，會有不同的行為、心理表現(xiàn)，這些人的不同的心理表現(xiàn)和行為，又將影響企業(yè)發(fā)展。突破“以事為中心”的管理風格，實行“以人為中心”的管理風格，充分考慮像馬斯洛需求層次理論所提到的“人性需求”，激活人作為資源的活力，促進企業(yè)和員工的“共同成長”。（3）如聯(lián)想、海爾、長虹等知名企業(yè)的人力資源管理，共同之處就是突出“企業(yè)的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭”這種人力資源管理理念。可見。從形勢發(fā)展、管理模式差異和實踐證明等方向，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變具有十分重要的意義。2、企業(yè)或組織如何確定培訓期間及培訓后的工資。答：（一）培訓期間的工資。員工參加培訓是公司或者組織發(fā)展的需要，也是員工的權利，關于培訓期間的工資：一方面，若是任職前的培訓，一般是實習工資，比如60%，這個每個公司可以有自己的做法，但是法律有最底規(guī)定（基本工資保護法）。另一方面，若是任職中的提升業(yè)務培訓，則是不變的工資。另外，如果是技能培訓，可以獲得相應的資格證書的，培訓結束回到工作崗位，工資要按照相應的等級做調整。（二）培訓后的工資。影響薪酬標準的因素很多，比如行業(yè)的整體狀況，企業(yè)的經(jīng)營情況，管理當局的薪酬政策，工會組織對薪酬的影響程度等等。確定薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵限度原則、適應需求原則。主要是由工資等級、工資標準、技術(業(yè)務)等級標準，以及職務(工種)名稱等內容所組成。3、案例分析：績效工資，好“經(jīng)”為何讓北大念歪了近日，北京大學法學院多名教授在教師郵件群中批評學院學術政策。事因法學院宣布績效工資分配方案，教師工資將按工作量分配，法學院多名教授對此表示不滿。2月3日，北大法學院教授賀衛(wèi)方證實，郵件群中內容確為該院教授表達真實意思事情的原委大致是北大法學院設立績效工資分配方案，院行政人員根據(jù)職務高低分為五千元、四千元和三千元三個檔次；法學院教師工資則按照工作數(shù)量來分配，如“核心刊物”發(fā)表論文數(shù)，授課小時數(shù)以及社會工作等。此方案并未事先征求法學院教師的意見，如果一名教授上年度沒有在“核心刊物”發(fā)表論文，授課小時數(shù)又不多，所拿到的績效工資可能還不如一名剛參加工作的行政工作人員。表面上看，都是績效工資惹的禍，但實際上績效工資很無辜。當初國家推出工資改革時，績效工資被寄予厚望，就是充分打破“大鍋飯”，充分體現(xiàn)多勞者的勞動價值。但如今看來，好經(jīng)很有被念歪的可能。（來源：新華網(wǎng)2010年2月5日）問題：(1)北京大學法學院的績效工資實施存在哪些問題？應如何改進？答：（一）存在兩個問題：（1）把教師的績效工資用某種量化的方式來計算，特別是用發(fā)表論文來作為績效工資的依據(jù)，是不科學的。因為衡量學術成就的大小不能把發(fā)表論文的數(shù)量作為唯一依據(jù)。由于學科性質的不同，發(fā)表論文數(shù)量也會受到影響，僅僅用論文數(shù)量來評價的話，顯然有失公平。（2）決定績效工資的程序沒有征求教師的意見，而由行政部門自行決定，也不符合推行績效工資的本意。這種考核辦法的導向結果是高校管理層和教師個體都一味追求量化指標，忽視了科學研究和人才培養(yǎng)的質量。（二）改進方法：實行績效工資，需要多方面分析或評價。教師的績效，除了論文數(shù)量之外，還有教學過程和教學質量的績效，此外，還需要對其科研水平和社會服務進行綜合評價。教師績效不是一個單一維度可以概括的，必須有多個評價指標，從不同方面進行考核評價。(2)若要使績效工資發(fā)揮激勵效應應注意哪些問題？答：高校要使績效工資發(fā)揮激勵效應，應重視績效工資的激勵作用和公平性的關系。（1）要充分