管理干部如何做好異常管理

-.z.1.何謂異常"應該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實續(xù)比管制基準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。2.異常管理的不合理現(xiàn)象2-1擔當單位劃分不當作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，並下處理對策，然後責任單位實施，而責任單位則以應付的心態(tài)處理。2-2異常處理與改善混為一談將異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。2-3異常反應單只由品管填發(fā)製程異常的發(fā)現(xiàn)好像只是品管單位的責任，與製造現(xiàn)場等其他單位無關。2-4未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。2-5找理由、找藉口未依據(jù)事實。2-6未能追根究底只有找到源頭〔根本〕原因，並採取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5'。為什麼會如此"須再深入調(diào)查以找出根本原因。2-7未追蹤確認效果經(jīng)異常處置後，沒有進一步確認措施是否有效"2-8僅採治標措施沒有進一步採取消除造成異常的根本原因之措施。2-9缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。3.如何迅速反應異常"3-1明確管制點點檢項目點檢項目--------原因查核管制項目--------結(jié)果查核管制點3-2表單有明確的管制基準使表單不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。3-3目視管理管理的結(jié)果與過程能透過看板、圖、燈號、顏色………….等充份顯在化。3-4明確的異常反應處理制度3-5鼓勵基層人員提問題基層人員若能提出問題，應多加讚賞。3-6培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念3-7基層幹部於下班前或後召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況。4.異常分析的概念*種預料之外變化正常過程下「應有」的實績(結(jié)果)即基準*種預料之外變化正常過程下「應有」的實績(結(jié)果)即基準「實際發(fā)生」的實績*Y異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。4-2異常真因〔最多2-3個〕、〔通常為1個〕。4-3不不良率5%基準5%基準著眼於使實績維持於應有的水準著眼於使實績達成改善目標⊕改善目標不良率5%4-4為什麼為什麼未成交件抱怨率達成率異常未成交件高抱怨率高達成率高為什麼分析原因少分析原因多5異常分析的思考步驟5-1以層別想法多角度說明異常現(xiàn)象什麼人、廠家、什麼機器………什麼人、廠家、什麼機器………什麼單位、地區(qū)、什麼時間……..什麼產(chǎn)品、項目、部位…觀察：三現(xiàn)⊕K.K.D.推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖⊕推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖統(tǒng)計手法：層別⊕5-2【異?，F(xiàn)象】與【正常現(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特徵。5-3找出有關的變化─即過程(4M1E)中，新的或以往不同的作法?！咀兓颗c【差異特徵】【變化】與【差異特徵】或【變化】與【異常現(xiàn)象】「變化」與「差異特徵」或「變化」與「異?，F(xiàn)象」5-4將「變化」與「差異特徵」或「變化」與「異常現(xiàn)象」結(jié)合，以推演，並調(diào)查，最可能之根本原因。5-5查證以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。例1：銷售量降低了*公司銷售部門主管於6/3接到總經(jīng)理電話，指責5月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想5月份所發(fā)生的事情：競爭廠家於5月中旬全面進行PR工作，他曾建議總經(jīng)理採取同樣步驟，但被否決了。5/5北區(qū)營業(yè)所有2位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到5/25才補足缺額。5/20南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。除了以上3點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結(jié)論：5月份銷售異常的原因為(1)競爭廠家進行PR，而公司未行動。(2)人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結(jié)論嗎"為什麼"6/4有個朋友A君於聽完主管分析後，建議如下：(1)作地區(qū)別推移圖北區(qū)北區(qū)中區(qū)南區(qū)異常是5/26異常是5/26以後(3)分別作南區(qū)各銷售員5月份推移圖〔從略〕各銷售員於5/26以後普遍下降，而非*幾個銷售員銷售量下降。由以上分析，請推演出5月份銷售量異常的最可能原因是什麼"理由如何"當然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。為查證最可能的原，6/5該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：銷售量降低WHY"銷售員發(fā)牢騷而不售貨WHY"銷售員對銷售助理懷恨WHY"銷售助理擺威風WHY"銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，您會建議該主管如何做好異常處置"例2：抱怨次數(shù)異常*大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(4月)抱怨次數(shù)異常，課長分析如下：3月4月3月4月ABCD其他DABC其他※事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常調(diào)查：4月份有關事務用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。從人員層別抱怨次數(shù)抱怨次數(shù)女秘書3月份沒有女秘書抱怨，但4月份卻有1/5的女秘書抱怨，故異常是女秘書。從地點層別抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言?！赣性寡缘摹古c「無怨言的」比較有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。女秘書認為地位降低而懷恨例3：不良率升高了*金屬加工廠，3/18領班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於1%以下；但3/17的不良率卻高達5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。建議：層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。調(diào)查發(fā)生異常前4M1E有何變化。將變化與差異特徵結(jié)合，以推演最可能原因。查證。6.異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應有的態(tài)度(1)客觀地自我檢討才會進步?！裾以?、非找藉口、理由。●根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設。(2)鍥而不捨，追根究底5-WHY分析。(3)不可為分析而分析。●統(tǒng)計手法主要用於界定異常真象。●可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。6-2上司對異常應有的態(tài)度(1)「異常解決」重於「責任追究」●若部屬於日常業(yè)務發(fā)生異常時能於過程徹底分析，並作再發(fā)防止；且屬於「善意實施」下的異常，最好不要太計較責任的追究?！袢舨繉傥催M行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。(2)訓練部屬於「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。7.異常處置7-1何謂異常處理"NONOO顯在化正常否遂行結(jié)果YES穩(wěn)定發(fā)揮實力異常處理]7-2處置方式分為(1)應急措施消除「異?，F(xiàn)象」，緊急「應變」，「調(diào)整」，為「臨時性」、「治標」。(2)再發(fā)防止消除「異常真因」，使不重複發(fā)生「治本」。7-3應急措施的具體作法(1)明確發(fā)生異常時的群體。(2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。(3)對過程採取處置措施，使異常現(xiàn)象暫時控制而不再惡化。(4)將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓練。(5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。7-4再發(fā)防止的具體作法針對異常真因進行下列動作；(1)檢討相關標準●標準有否"標準明確否"答案若是否定，則增訂標準?！駱藴首袷胤?若遵守標準而結(jié)果又不好，則修改標準?！駱藴柿私夥?若不了解則須教育標準。(2)對策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。(3)再發(fā)防止→防患未然●橫向作水平展開●縱向作源流管理●使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重複發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重複發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。7-5愚巧法(1)意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會做錯的方法。(2)效果●作業(yè)變輕鬆●作業(yè)沒危險●作業(yè)不靠技術●作業(yè)不靠判斷(3)方式●接觸式利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設定裝置是否接觸，以測知有無異常?！穸〝?shù)式際利用實動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以測知有無異常。●動作的步驟式利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較，以測知有無異常?！癜l(fā)生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉(zhuǎn)方式”與”區(qū)別不良品方式”。(4)範圍●顏色管理●目視管理●視、聽、嗅、觸等感官的應用●治具●自動化(5)愚巧法例子：●保險絲●跳動路面●駝峰路面●平交道自動警示系統(tǒng)●路面反光裝置●螢光貼紙●瓦斯臭味●電梯載重管制●電梯門未關妥無法啟動●三極插頭插座●以電眼