如何提高招聘的有效性

如何提高招聘的有效性時下正值招聘季節(jié)，企業(yè)開始大量攬才。然而，近期很多HR來信反映，自己整日淹沒在大量的簡歷和應聘者中，簡歷收到很多，而符合條件的卻太少，好不容易挑選出來，電話或面談也還可以，推薦給用人部門，卻又發(fā)現好像完全不是那么回事。最后，用人部門也認可的人，過一年半載再來看，會發(fā)現有些人其實并不是招聘時組織真正需要、符合職位期望的人。這一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊記者特采訪了業(yè)內資深HR和高級管理顧問，讓我們來看看他們在招聘中是如果避免此類問題發(fā)生的。提高招聘有效性需要關注招聘全過程向金輝某著名IT企業(yè)招聘工作是否有效有很多衡量的時間維度，從短期來看是否招到了部門需要的人，及時性如何，招聘的成本效率怎樣？從長期來看招聘來的人，是否滿足了組織和業(yè)務發(fā)展的需要，其個人工作和推動的組織績效如何，他長期的融合度、忠誠度和成長性如何？企業(yè)經常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？我們一般對招聘的關注和探討更多集中在了面試流程技術環(huán)節(jié)，而要使招聘有效，需要我們從招聘的整個過程來找方法。我認為，招聘可以分為三個大的環(huán)節(jié)：第一，招聘需求職位的分析定位。這是整個招聘的出發(fā)點，是決定招聘工作是不是在做正確的事的關鍵，方向準確了招聘才可能事半功倍。首先是職位的分析。一個職位如果是新衍生出來的，我們需要從組織架構的設置，工作流程的匹配優(yōu)化，業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略和階段這幾方面來分析。要著眼于崗位本身，看新職位需要做些什么，從職責再去推他需要什么素質能力。這里需要注意的是，對素質和能力的要求要著眼于合格層面，理想或優(yōu)化層面可在面試中把握，不能在崗位說明中就把適合這個崗位的最佳人選作為招聘的基本標準。如果是已有職位，只是由于人員變動的編制空缺，這個時候也不是用現有的職位說明書就夠了，對之前人員變動的原因，了解之后就會發(fā)現，職位說明書可能需要修訂，如哪方面要求其實是高了，做這個崗位其實暫時并不需要，哪方面知識或素質可能已經成為這個職位需要必備的了。用人部門對這些信息只是在心里有，招聘者需要通過訪談挖掘和整理，一方面要系統的了解清楚，盡可能減低信息損耗帶來的信息不對稱，另一方面也要幫助用人部門分析其需求的合理性，比如從組織和工作分析的角度，給用人部門專業(yè)的指導和建議。其次是人才的定位。根據內部的分析，需要和用人部門根據掌握的外部市場情況，對需要招聘的人選在外部做一個定位。一方面是根據候選人的學歷、地域、工作年限進行一個錨定，這里面如果招聘者對行業(yè)人才情況有一定掌握的話，再向用人部門了解業(yè)內行情的同時就能更好的給出職位要求定位的建議，避免要求的人才在業(yè)內基本是不存在的或極不靠譜。還有就是根據職位的工薪和職位級別，對比同類企業(yè)的職位，保證招聘的吸引力和可實施性。第二，人才的吸引和招募。這個環(huán)節(jié)很多企業(yè)做的不錯，也有數據可進行監(jiān)測和改進。在這兒提出幾點我的建議。首先是不管選用什么渠道，在職位發(fā)布時，不要把職位分析的全部內容照抄發(fā)出去，發(fā)布的信息，在職責內容上，需要調整描述的角度和重點，從需要吸引的目標人才的角度，使其清楚做什么的同時，讓其通過描述了解這個工作本身對其會有什么特別的發(fā)展，比如特別的權限，對組織發(fā)展的重要貢獻期望等。了解描述的如何，可以請內部的或熟悉的相近人員看一下給出評價，還可以在面試時請應聘者給出描述的觀感和改進建議。其次，對職位的要求。職位分析的內容，發(fā)出去是為了有助于應聘者判斷他是否可以投這個職位，屬于理想的優(yōu)先的條件建議不要發(fā)（獵頭渠道除外），溝通、團隊等素質水平候選人難以自行判斷，發(fā)了無效力還會分散應聘者注意力，而且遇上“面霸”，還可能引導他對這方面考察預設回答假扮或夸大素質軟技能。最后，在這些技術層面之外，一個企業(yè)的文化和發(fā)展打造的雇主品牌，一個企業(yè)人力資源政策和流程形成的招聘本身的品牌效應，是吸納人才的根本所在，需要長期的修煉內功、增長內力。第三，才是面試，試用的進一步考察和入職輔導階段。前兩個環(huán)節(jié)做好了，到這兒就是水到渠成、錦上添花的事情了。面試的方法技術比較成熟，大家關注的也比較多，需要注意的是用人部門的面試輔導和協助。招聘方法技巧和工具可以通過培訓交給用人部門，面試的時間、評估也要協調的同時進行管理，保證合理的進度和流程。招聘部門和用人部門面試中的配合，在實際中也要多磨合，各自側重考察哪些方面，哪里要重復對照考察，誰先誰后誰給應聘者哪些信息，細節(jié)決定配合效果。試用期的考察輔導最好有相應的制度安排，機制設置的保證，可以避免很多隨意性，因人因時而異的折扣就會減小，效果更有保障，過程也更好控制和管理。對于企業(yè)的招聘人員，要提高招聘的有效性，上面這些改進效果較容易顯現的。當然，在需求分析和發(fā)布吸引優(yōu)化環(huán)節(jié)，要看HR個人行業(yè)經驗熟悉程度。招聘人員自身一是要發(fā)展專業(yè)能力，如對組織架構、工作流程設計及崗位設置的把握能力，另一方面也要加深對公司內部業(yè)務及發(fā)展，外部行業(yè)人才情況的認識，即相關行業(yè)知識的積累和深化。提高招聘效率從規(guī)劃入手包紅剛某大型企業(yè)人力資源總監(jiān)提高招聘有效率，個人認為首先應該從招聘規(guī)劃著手。做好招聘規(guī)劃，要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質量的把關，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。做好招聘規(guī)劃，說起來容易，做起來難，難點就在于大量直線經理們認為招聘是人力資源專業(yè)人員的事，充其量他們只是在面試過程參與部分評判，所以這就要求HR們能夠了解職能部門的動態(tài)，了解職能部門員工狀況，做好規(guī)劃工作。招聘規(guī)劃來自三個方面，一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)下階段的發(fā)展會是個什么樣，我們要提前了解，做好招聘計劃。比如，企業(yè)戰(zhàn)略方面有新的調整，收購兼并新的企業(yè)或投資建設新的項目，要求我們能夠提前儲備相關人員。二是業(yè)務的拓展，業(yè)務的拓展會要求增加更多的員工，這需要我們去了解職能部門的動態(tài)，了解企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，提前做好應對。比如，企業(yè)今年預期銷售要增長的情況，產能提升的情況等，這些狀況都需要我們HR要跟職能部門做好溝通，做好招聘規(guī)劃，提前籌劃招聘工作。三是來自于職能部門員工流動，當前員工流動頻繁，許多時候，我們都會措手不及地安排招聘，而職能部門一旦出現有重要員工離職，往往會急催HR招聘，招聘需要有周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。在明確招聘規(guī)劃后，有兩點很重要：一是制定人才選聘標準，什么樣的人是我們所需要的，所謂“適才”指的就是這個意思。比如，確定我們的人才選拔標準是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么樣的標準。二是選擇合適的招聘渠道，有了標準，得有配套的渠道的選擇。招聘渠道方面，從大的方面來看有兩條，一條是內部招聘，另一條是外部招聘。比如，在我們公司，任何招聘首先要做的就是內部的招聘，配合培訓課目，配合內部的職業(yè)生涯規(guī)劃設計。從內部招聘有利于提高企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，但內部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。有一次，我們對內招聘某個崗位的時候，發(fā)現了異常，即不少人暗中活動，甚至寫小報告控告某些應聘人員，經過分析，原來是這個崗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后來通過重新調整，規(guī)范了企業(yè)薪酬體系。這也算是招聘服務于整個人力資源體系的一個典型案例了。內部招聘的成功關鍵在于建立內部人才系統庫，人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人來競聘空缺職位。外部招聘是員工補充的主渠道，內部培育體系再完善，也還是需要有外部招聘的補充。外部招聘甚至起到了鯰魚效應。在我們公司，外部招聘其實是比較少的，我們的招聘更多是兩類人，一類是工人的補充，一類是校園招聘活動，更多的技術管理人員來自于自己的培育。但我們也知道，一個有活力的企業(yè)，需要外來文化的不斷沖擊，自己培育的人才在這方面對企業(yè)的沖擊會很少，進入企業(yè)后經過培訓等手段，文化的同一性日趨嚴重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要適當進行外部的招聘。要提高外部招聘成功率，在招聘周期足夠的情況下，招聘的流程控制就顯得十分的重日常的招聘中，針對不同的層級不同的崗位，我們需要設計不同的招聘流程，筆試、面試（結構化面試、壓力面試、非結構化面試、情景面試）、性格測評、崗前調查等等需要根據不同崗位作不同要求。在我們公司，建立有大量的筆試題庫，根據不同崗位抽出不同的筆試題來測試你的基本知識。面試也一樣，根據不同崗位采用不同的面試方式，有些重點崗位甚至面試都會設計成幾次來做，每次面試都可以設計成一票否決。需要提醒的是，面試需要設計成幾個階段：即關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段，而且在面試前需要做大量的準備工作，詳細分析候選人的簡歷，面試官的相互溝通等；在面試過程我們需要設計開放式問題，因為封閉式問題肯定無法得到準確的答案。記得有一次在招聘一個重要管理崗位的時候，一位候選人通過了我們全部的筆試面試測評，得到面試官們一致的好評，甚至候選人已多次來公司溝通交流、參觀，但人力資源部還是堅持要做崗前調查，結果在崗前調查過程中，這位候選流露出了對人力資源部的不滿，最后，崗前調查倒也沒有發(fā)現什么，但這個過程中，這位候選人的某些沒有被面試時發(fā)現的個性顯露得一覽無疑，即多疑、急躁、甚至以見過董事長，董事長都已承諾為由對人力資源部施加壓力，作為一個重要管理崗位，這種性格無疑是致命的，最后人力資源部予以否決。規(guī)范流程科學選才提高招聘效率的重要保障王惠穎天津庶嘉企業(yè)管理顧問有限公司如何提高招聘的有效性，目前已不單是人力資源部所必須面對的問題，越來越多的企業(yè)領導者及用人部門的負責人，正頻頻投來關注的目光。對企業(yè)而言，招聘的有效性主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業(yè)所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業(yè)的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。如何提高招聘工作的有效性，可從以下幾方面考慮：第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應結合企業(yè)的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。選擇招聘地點，應充分考慮人才的分布規(guī)律、求職者的活動范圍、企業(yè)的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術工人，可以通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業(yè)的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才，可到境內外各大城市知名學府中選拔優(yōu)秀人才，或請專業(yè)的獵頭公司協助。招聘的時間也是有一定的規(guī)律的，這是因為人才的供應本身也有時間規(guī)律：通常每年的元旦和春節(jié)前后是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時正值大學生畢業(yè)）；白領階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業(yè)應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發(fā)布招聘廣告是企業(yè)常用的招聘辦法，但廣告的發(fā)布亦有選擇：報紙招聘廣告適合于在某個特定地區(qū)的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網絡招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故倍受企業(yè)的青睞。中高級管理人才可委托獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助于專業(yè)的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老板重用的并沒有流動意向的頂尖級人才。并且可以對這些人才進行全面的調查，確保人才的質量，大大提高人才引進的成功率。第二，科學地甄選人才。在人員招聘中，企業(yè)若選人不當，將需對新員工花費更多的培訓費用和時間，將使企業(yè)增加人力成本，影響企業(yè)的生產經營。因此，選對人并把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業(yè)在招聘中選人的依據。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業(yè)。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中，通常情況下，企業(yè)的招聘信息一經有效的渠道（報紙、網絡等媒體）發(fā)布后，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個標準以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。2．以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。3．推行結構化面試。結構化面試是企業(yè)甄選人才的捷徑。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規(guī)范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由于工作環(huán)境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。第四，創(chuàng)建和諧的企業(yè)環(huán)境。隨著我國經濟的發(fā)展，人才的流動的現象相當頻繁。人才被招入企業(yè)只是成功的第一步，“筑巢引鳳”留住人才才是關鍵。員工離職了，無論他們在企業(yè)工作時間的長