國際工程項目成本管理及規(guī)范化管理

Word版本，下載可自由編輯國際工程項目成本管理及規(guī)范化管理當今全球經(jīng)濟一體化的趨勢日趨顯然，同時隨著我國勝利加入世貿(mào)組織，我國經(jīng)濟也將全面融入到世界經(jīng)濟之中。將會有更多的國際資本進入我國的工程建造市場－市場國際化，從而使我國的工程建造市場的競爭越發(fā)激烈，我國的建造企業(yè)也必定更多地走向世界－企業(yè)國際化，在國際建造市場同樣面臨激烈的競爭。市場的國際化和企業(yè)的國際化，帶給我們的是挑戰(zhàn)也是機遇。如何在國際市場的激烈競爭中占領(lǐng)我們應(yīng)有些份額，就必需提升我們的工程項目管理水平，使之與國際先進水平接軌－項目管理方式的國際化。

工程項目管理的主要內(nèi)容就是對項目工期、成本及質(zhì)量舉行控制和管理。作為一個建造企業(yè)實施項目時，在滿足合同要求工程質(zhì)量與工期的前提下，必定要追求利潤最大化。隨著市場競爭激烈程度的增強，市場經(jīng)濟機制的進一步的完美，低價競標就會成為競爭的普遍特征，因此高報價帶來的高利潤就會變?yōu)椴粡痛嬖冢┆毨每茖W的管理，良好的成本控制來挖掘出更多的利潤空間-，做到管理出效益。質(zhì)量是企業(yè)的生命，其重要性不用多說。這里就本人在國外多年參加國際工程項目管理的經(jīng)受談?wù)勴椖康某杀竟芾砗凸ぷ鞯囊?guī)范化方面的體味。

一、項目成本管理

在國際市場，諸如一些世界銀行貸款項目、私人投資項目在對建造承包商利用資歷預審后，往往會挑選最低價中標，因而競爭會異樣激烈。利用合理低報價拿項目，而實施國際工程所面臨的不確定風險因素又無數(shù)，因而項目成本管理就成為利潤的增長點。項目成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，利用方案、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。

從項目中標簽約開頭到施工預備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，在囫圇過程中分階段舉行方案成本、預算成本、實際成本的實時對照，對各階段目標成本完成狀況舉行差異分析，提出改進建議，使實際成本臨近目標成本。

舉行項目成本控制，就要先制定出目標成本。目標成本的制定是按照我方報價、企業(yè)內(nèi)部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進度方案作出的科學預測，它是舉行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中舉行成本控制的目標。它的制定必需充分考慮如下因素：人、財、物等資源配置相對合理，各種資源的工作效率和可通過程度較高，難以避開的損耗、低效率，技術(shù)難度造成的返工，自然環(huán)境等。

這樣制定出來的目標成本既切合實際，又切實可行，操作起來既有難度，又能夠達到目標，從而具有客觀性、科學性、現(xiàn)實性、激勵性、穩(wěn)定性。其中材料費普通占項目施工建安費的比重極大，應(yīng)作為重點分離對主材、地材、輔材、其它材料費舉行逐項分析，按照材料的供給地點、購買價、運送方式及裝卸費，分析招標文件和施工設(shè)計中規(guī)定的材料規(guī)格、用量，匯總分析其它材料費，制定目標成本材料費。分析項目單元作業(yè)過程中所需用的機械設(shè)備，機械設(shè)備的保養(yǎng)維護費用，機械設(shè)備的通過程度，市場上設(shè)備租賃費狀況，測算機械使用的臺班數(shù)，制定出目標成本機械費。結(jié)合財務(wù)預算，采取總額控制，本著節(jié)儉的原則制定浮現(xiàn)場管理費。

制定出目標成本后，就可以此為依據(jù)舉行貫通于項目管理活動全過程成本控制。首先要以節(jié)省經(jīng)濟為原則，節(jié)約項目施工用人力、物力和財力。在不經(jīng)意間節(jié)省出來的成本是驚人的，但節(jié)省肯定不是偷工減料或消極的限制與監(jiān)督，不然就會得不償失，造成質(zhì)量低或給后續(xù)的分部分項工程帶來不利影響，甚至可能帶來返工和增強保修費用，更為重要的是質(zhì)量因素還嚴峻影響企業(yè)聲譽。筆者曾經(jīng)在某國實施一小學修理項目，因想提升模板等周轉(zhuǎn)材料的通過率，在不影響質(zhì)量的前體下縮短了養(yǎng)護周期，被監(jiān)理工程師責令部分返工，反而是撿了芝麻丟了西瓜，造成了更多的成本支出。

因此要樂觀制造條件，以優(yōu)化施工計劃，改進施工工藝，從提升項目的科學管理水平入手來達到節(jié)省。要使成本控制真正發(fā)揮效益，必需貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的全部部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)懷成本的樂觀性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要根據(jù)目標成原來約束自己行為的良好局面。相應(yīng)設(shè)立執(zhí)行具有激勵作用的酬勞體制，定期對工作業(yè)績舉行考評獎懲，執(zhí)行定額管理，采取成本結(jié)余提成制度這樣自然會在項目部內(nèi)形成人人關(guān)懷成本的風氣，每個人都會邊計算成本邊干活。

詳細實現(xiàn)成本控制目標，就要合理控制好人工費、材料費、機械使用費和現(xiàn)場管理費等項目支出。

1、其中人工費隨著人們生活水平的提升，用工的薪資酬勞也不斷升高，所以人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。確定適合項目的施工組織模式，引入競爭機制和配套的經(jīng)濟刺激手段，精簡管理人員，一專多能，明確職責，做到事事有人干，加強人工工時效率的考核，盡量將作業(yè)量分配到個人，在充分考慮勞動強度的同時，努力提升工作效率，對作業(yè)工時和作業(yè)量搞好統(tǒng)計，并將此與績效酬勞掛鉤，獎優(yōu)罰劣采取淘汰制。

采取多樣化的薪酬設(shè)計，既可以與工效掛鉤，又可以與崗位、技能掛鉤，還可以與業(yè)績掛鉤，或?qū)嵭挟a(chǎn)量包干體制，多勞多得，誰工效高，誰多得。全部這些，都是為挖掘勞動者的最大潛力，調(diào)動其工作樂觀性和效率而實行的措施，提升員工收入的同時達到控制目標人工費的目的，形成雙贏局面。在實施某國家銀行大樓項目，當?shù)貏趧?wù)價格相對較低，約為國內(nèi)水平的三分之一，因此選派的中國員工多為一專多能型，中國員工與當?shù)毓凸さ谋壤秊?：6，并實行產(chǎn)量包干體制，加強人工工時效律考核，很大程度降低了項目人工費，同時也提升了員工的收入和樂觀性。

2、材料費普通占所有工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，是成本控制的關(guān)鍵。普通根據(jù)量、價分別的原則舉行控制。對材料消耗量的控制：首先根據(jù)目標成本中該項目單元施工所需要的材料消耗量，采取限額領(lǐng)料制度；第二是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮便宜材料的替代。

加強周轉(zhuǎn)材料的管理，延伸周轉(zhuǎn)次數(shù)等；努力削減材料運送和儲存過程中的損耗，制定損耗定額，加強材料稽核，查找短缺緣由，追究責任人。可以建立供給商檔案和材料價格市場實時查詢系統(tǒng)，在保質(zhì)保量前提下，采取比價選購管理，可以對大宗材料的選購，采取競標制，也可與信譽好的大型創(chuàng)造商簽定長久供貨合同，既可取得優(yōu)待條件，又可規(guī)避市場價格波動所帶來的風險。

第二是合理組織運送，能在當?shù)亟鉀Q的設(shè)備材料就近購料，備足當?shù)夭灰踪徺I的耗材及備件，削減后續(xù)補料運費的發(fā)生，選用最經(jīng)濟的運送方式，以降低運送成本。再次是要考慮資金的時光價值，削減資金占用，合理確定進貨批量與批次，對部分材料實時選購，實現(xiàn)零庫存，降低材料儲存成本，從而降低材料費支出。中國建材的物美價廉給中國承包商增強了一定的競爭力，但要充分認識當?shù)氐囊?guī)范標準，綜合考慮當?shù)厥袌龅恼J可度、準入制度、運送成本和周期、周轉(zhuǎn)成本等，可為項目帶來可觀的利潤。如某國的同等質(zhì)量的建材價格水平約為國內(nèi)的3～4倍，扣除運費、關(guān)稅和損耗等成本，采納國內(nèi)建材仍可節(jié)約一半的費用，因此合理采納材料可帶來客觀的效益。

3、對于機械費，應(yīng)盡量削減施工中所消耗的機械臺班量，利用合理施工組織、機械調(diào)配，提升機械設(shè)備的通過率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的修理、保養(yǎng)工作，降低大修、常常性維修等各項費用的開支，避開不正值使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備方案的管理，充分通過社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。在設(shè)備選型時，對于國內(nèi)技術(shù)比較成熟的并且施工強度不大的機械，普通實行國產(chǎn)設(shè)備，而推土機、挖掘機、裝載機、壓路機等最好購買國際知名品牌。另外要注重品牌型號的統(tǒng)一性，以降低修理保養(yǎng)等后期支出。

4、現(xiàn)場管理費主要包括為施工預備的暫時設(shè)施費用支出、為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不行少的管理開支等費用。首先要適當壓縮臨建規(guī)模，盡量削減與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支。第二在管理效率上深挖潛力，嚴格根據(jù)財務(wù)預算開支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超預算支出，分析緣由，制定嚴格的審批程序。

項目成本的發(fā)生涉及到項目的囫圇周期，從施工預備開頭，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要陪同項目施工的每一階段，如在施工預備階段制定最佳的