化工企業(yè)班組管理

化工企業(yè)班組管理第1頁/共59頁

未來的化工企業(yè)精英、高級工

程師們，大家好！

第一章緒論

基礎(chǔ)部第2頁/共59頁開課目的：

從現(xiàn)代化工企業(yè)班組管理的實際出發(fā)，理論與實踐相結(jié)合

以案例教學(xué)為主線，突出化工企業(yè)班組管理的特點。以培養(yǎng)創(chuàng)新意識為靈魂，以培養(yǎng)應(yīng)用能力為根本。

第3頁/共59頁4守時用心分享靜音課堂公約4第4頁/共59頁化工企業(yè)班組管理第一章企業(yè)班組管理

化工技師學(xué)院第5頁/共59頁第一章企業(yè)班組管理概述第一節(jié)企業(yè)管理概述一、企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)（Enterprise）是以滿足社會需要和獲得盈利為目的，依法從事商品生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，獨(dú)立享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)的法人實體和市場競爭主體

。

企業(yè)的概念第6頁/共59頁1．現(xiàn)代企業(yè)是以滿足社會需要和獲得盈利為目的的經(jīng)濟(jì)實體

01022、現(xiàn)代企業(yè)必須自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧。03

可以從三方面來理解現(xiàn)代企業(yè)3．現(xiàn)代企業(yè)作為法人實體，必須具有法人地位。第7頁/共59頁

企業(yè)管理就是按照社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)，是管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的有機(jī)結(jié)合.企業(yè)管理的概念第8頁/共59頁管理學(xué)的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：管理是由一些概念、原理、原則和方法構(gòu)成的科學(xué)知識體系，是有規(guī)律可循的，同時通過學(xué)習(xí)和傳授得到藝術(shù)性：運(yùn)用管理時具有較大的技巧性、創(chuàng)造性和靈活性管理的藝術(shù)反映的是千變?nèi)f化的管理現(xiàn)象，管理的科學(xué)性反映的是萬千現(xiàn)象中的規(guī)律，使之上升為理論、方法和原理。兩者有機(jī)統(tǒng)一。第9頁/共59頁二、企業(yè)管理的特點

在確定市場的需求和定位后，選擇最有價值的戰(zhàn)略1、目標(biāo)管理

3、文化性

企業(yè)管理的特點2、人性化“以人為本”的人性化管理。是健全企業(yè)體制的管理。企業(yè)文化建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)目的重要途徑。第10頁/共59頁1、目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向以人為中心以成果為標(biāo)準(zhǔn)第11頁/共59頁2.人性化

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。

第12頁/共59頁3.文化性只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定人才一流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠發(fā)展，三流企業(yè)靠產(chǎn)品。為什么這么說？理由是什么？第13頁/共59頁

經(jīng)濟(jì)文化一體化發(fā)展趨勢對現(xiàn)代企業(yè)提出文化要求，使文化成為企業(yè)發(fā)展內(nèi)生性動力（1）產(chǎn)品——高文化含量（2）服務(wù)——高文化品位（3）經(jīng)營——高文化個性（4）管理——高文化素養(yǎng)文化存在的必然性第14頁/共59頁海爾模式：制度與文化結(jié)合的典范許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。正是最后形成的制度與機(jī)制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認(rèn)同。第15頁/共59頁

有人說，在企業(yè)規(guī)模較小時，用能人管理就可以；隨著規(guī)模的擴(kuò)大，必須上升到制度化的管理；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學(xué)層次，用理念、價值觀來統(tǒng)帥員工。

海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結(jié)合的典范。

員工的行為是員工理念系統(tǒng)、價值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當(dāng)企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價值系統(tǒng)相適應(yīng)時，員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價值系統(tǒng)不是一成不變的，它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。第16頁/共59頁人力資源管理流程管理現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容三、企業(yè)管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理第17頁/共59頁1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略決策過程，制定目標(biāo)。戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和控制。

環(huán)境分析：企業(yè)實力分析：提出問題:

確定目標(biāo)：制定方案：評價方案。

戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定步驟第18頁/共59頁

巨人集團(tuán)的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的，可以歸結(jié)為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下，采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。巨人集團(tuán)的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。

第19頁/共59頁2、人力資源管理定期對關(guān)鍵人才進(jìn)行能力評估建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)對候選人才培養(yǎng)。理念管理

學(xué)習(xí)管理以人為本，主動關(guān)心愛護(hù)員工。人員配置管理績效管理通過績效管理實現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏。人本管理第20頁/共59頁A.人員配置管理人員配置，需要建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，定期對公司所有關(guān)鍵人才進(jìn)行能力評估和候選人才的培養(yǎng)。人員評估的重心是能力，其次才是他現(xiàn)在的位置和業(yè)績。強(qiáng)化人才評估的有效性

（二）人力資源管理第21頁/共59頁2.績效管理A.績效管理的目標(biāo)績效管理的目標(biāo)：通過績效管理使員工的利益和公司的利益具有一致性，保持員工的工作積極性，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。案例1：分粥的故事2.績效管理第22頁/共59頁分粥的故事，令人回味無窮。

故事說，有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想辦法解決每天的吃飯問題———怎樣公平合理地分食一鍋粥。

他們試驗了不同的方法：

第一種方法：指定一個人分粥，很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好；第23頁/共59頁第二種方法：大家輪流主持分粥，每人一天，雖然看起來平等了，但是幾乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天；

第三種方法：推選出一個人來分粥，開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但沒多久，他開始為自己和溜須拍馬的人多分，搞得整個小團(tuán)體烏煙瘴氣；

第四種方法：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約機(jī)制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的，大家也很不滿意；第24頁/共59頁第五種方法：輪流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

令人驚奇的是，采用此辦法后，七只碗里的粥每次都幾乎一樣多，即便偶有不均，各人也認(rèn)了，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。分粥，本來是一項簡單的小事。但是，俗話說“民以食為天”，分粥關(guān)系到7個人的切身利益，對管理者來說，又是一項大事。

第25頁/共59頁無規(guī)矩?zé)o以成方圓

同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風(fēng)氣。所以一個企業(yè)如果有不好的工作風(fēng)氣，一定是機(jī)制的問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴(yán)格的獎勤罰懶。如果制定這樣的制度，是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。第26頁/共59頁

它是精神層面的績效管理；目標(biāo)是引導(dǎo)和激勵，理念的引導(dǎo)相對于制度管理，是軟管理；完善績效考評和激勵機(jī)制是硬管理。案例：斯通先生是如何激勵員工的？

B．績效管理的關(guān)鍵是理念管理第27頁/共59頁其一，以人為本，不斷提高企業(yè)員工的素質(zhì)。

其二，企業(yè)管理者應(yīng)主動關(guān)心愛護(hù)員工。C.人本管理第28頁/共59頁3、流程管理一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

流程主要解決怎么做的問題，管理需要通過流程來實現(xiàn)，流程管理的好，企業(yè)執(zhí)行力就高，企業(yè)成功的概率就大。

流程

流程管理第29頁/共59頁四、企業(yè)管理的職能計劃：確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略及計劃，協(xié)調(diào)活動組織：決定需要做什么，怎么做，由誰做指揮：指導(dǎo)和激勵所有參與者及解決沖突控制：對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保計劃完成第30頁/共59頁第二節(jié)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式第31頁/共59頁一、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

（一）組織合理機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、職責(zé)劃分（二）機(jī)構(gòu)精簡因事設(shè)崗（三）分工明確大陸國企的不足之處（四）便于協(xié)作案例1：不拉馬的士兵第32頁/共59頁

在管理界，這樣一個故事流傳已久，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，問其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時代的規(guī)則。站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時地調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。故事：不拉馬的士兵第33頁/共59頁也許有人會不解，這一點發(fā)現(xiàn)就可以獲得嘉獎，這位軍官真是得了個大便宜。其實其言差矣。從管理的角度看，此舉大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出），軍隊因此可以節(jié)省相當(dāng)?shù)馁Y源（如如果每一門炮少使用一個人的話）。如果節(jié)省的人力在另外的崗位上工作，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來進(jìn)一步分析，這實際上是一個組織工作系統(tǒng)的優(yōu)化過程?！叭说闷涫?，事得其人；人盡其才，事盡其功”。在每一個企業(yè)組織中，完善的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和合理運(yùn)作的目標(biāo)就是這十六字方針。反觀目前許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，“不拉馬的士兵”隨處可見，我們的企業(yè)又如何能夠高效發(fā)展呢？（濫竽充數(shù)）第34頁/共59頁二、化工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式

現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，跟企業(yè)的組織規(guī)模、行業(yè)特點有很大關(guān)系。針對化工企業(yè)來說，一般按企業(yè)大小，通行的有幾種組織形式。我們現(xiàn)將實際中普遍存在的幾種組織結(jié)構(gòu)類型介紹如下頁：第35頁/共59頁直線式組織結(jié)構(gòu)第36頁/共59頁直線式組織結(jié)構(gòu)的定義直線制組織機(jī)構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第37頁/共59頁直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點直線式優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導(dǎo)是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。第38頁/共59頁2、直線職能制：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的只能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。第39頁/共59頁直線職能制的優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。特點：分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入專業(yè)化管理。缺點：1、當(dāng)職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復(fù)雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導(dǎo)致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。第40頁/共59頁3、事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實施控制。第41頁/共59頁第42頁/共59頁優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。第43頁/共59頁4、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能部門項目小組C項目小組B項目小組A職能部門職能部門職能部門第44頁/共59頁優(yōu)點：1、加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性。2、實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。4、有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點：1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾。2、組織關(guān)系較復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)。適用于：臨時性工作任務(wù)較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。第45頁/共59頁6.模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些