售后服務(wù)效率管理分析

售后服務(wù)效率管理分析第1頁/共63頁售后服務(wù)效率管理二0一六年十月第2頁/共63頁第一部分效率管理

一、為什么要進(jìn)行效率管理1.效率管理是管理的根本方法

世界經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入特色和效率競爭時代，經(jīng)營理念和科學(xué)管理決定了企業(yè)的成敗。21世紀(jì)的市場是一個快速前進(jìn)，講究效率的市場。分工不明，反應(yīng)遲緩，缺乏創(chuàng)新，高耗低效的企業(yè)，必將被新一輪的競爭所淘汰。效率管理在這種新的競爭形勢下將發(fā)揮重要作用。管理行為無論怎么變化，管理行為的實(shí)質(zhì)都是追求效率，管理者不能僅從實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，也不能僅從直覺來進(jìn)行管理，因此，我們要進(jìn)行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加達(dá)到管理目的。第3頁/共63頁2、目前現(xiàn)狀

例如：某售后服務(wù)部，人員數(shù)為50多人，月營業(yè)收入80萬左右，按人均營業(yè)額計算，每人每月創(chuàng)造的營業(yè)額為1.5萬左右。但依此品牌和客戶量分析，正常每人每月創(chuàng)造營業(yè)額應(yīng)達(dá)到2、8萬，營業(yè)額為150萬左右。因此不難理解原因：業(yè)務(wù)量不足，可能人員配置不合理，那么，人已充足，為什么又許多客戶反映修車時間過長呢？上次質(zhì)量小組飛行檢查中發(fā)現(xiàn)：SA接待每位客戶的時間為40分鐘左右。因此，發(fā)現(xiàn)某些運(yùn)營環(huán)節(jié)存在效率較低現(xiàn)象。也有的企業(yè)中，管理者在風(fēng)險面前明哲保身，拼命增加人員，低效率運(yùn)作，不求有功但求無過，因此，成本增加，效率低下，效益小會議討論正常接待標(biāo)準(zhǔn)為10~15分鐘/人提示企業(yè)的3種風(fēng)險：項(xiàng)目風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理風(fēng)險。第4頁/共63頁3、汽車售后的三大支柱：

為了保證特約店的穩(wěn)定發(fā)展，就要得到用戶對本店的信任和信賴，與用戶建立良好的持久的關(guān)系，為達(dá)到這個目的，售后服務(wù)有三大基本項(xiàng)目，就是業(yè)務(wù)接待、效率、質(zhì)量。提示目前的競爭環(huán)境就象走鋼絲，必須掌握好這三個“平衡桿”。否則下面就是張著大口的房地產(chǎn)、稅務(wù)。有些經(jīng)營不善的企業(yè)就是在為業(yè)主作貢獻(xiàn)，上交租金而沒有效益產(chǎn)出第5頁/共63頁

公司要我們創(chuàng)造更多的

順便說一句你只有較少的

資金員工時間設(shè)備怎么辦？利潤銷售額客戶質(zhì)量提示名詞解釋：成本否決制。即，對超支部分如不能作出合理解釋的，將一筆否決第6頁/共63頁二、效率管理1、效率管理的定義：對組織以及組織的流程進(jìn)行效率分析，以提高效率為管理目的，達(dá)到組織目的管理方法為效率管理。效率管理是目標(biāo)、過程管理的方法，進(jìn)行規(guī)范化的管理必須以效益優(yōu)先為原則。必須對管理模式、組織架構(gòu)等進(jìn)行重新評估，用最簡潔、有效的模式應(yīng)對幾年的激烈競爭。第7頁/共63頁2、效率的含義

1)、最初的效率概念是傳統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率的意思。2)、隨著工業(yè)革命的深入，隨著體力勞動被機(jī)器代替，而購買機(jī)器需要大量資金，因此，資金被當(dāng)作生產(chǎn)力因素之一，當(dāng)資金被當(dāng)作生產(chǎn)力因素之后，資金的投入和產(chǎn)出的大小作為企業(yè)效率高低的標(biāo)志。3）、一般意義上講，效率概念基本含義是投入和產(chǎn)出或成本與收益的對比關(guān)系。第8頁/共63頁表達(dá)公式：效率=收益/投入A、投入量投入量是指為實(shí)現(xiàn)組織目的所消耗的人力、物力和財力的總和。投入或成本從一般意義上來講，就是利用一定的技術(shù)生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供一定服務(wù)所需要的資源，包括物質(zhì)資源、人力資源。第9頁/共63頁分析：售后服務(wù)中的費(fèi)用投入表：（表一）B、收益對售后服務(wù)來說收益指：營業(yè)額、毛利、凈利潤等，歸根到底追求的是凈利潤，在業(yè)務(wù)量比較大的情況下，經(jīng)營情況貌視良好，卻也是最易掩蓋費(fèi)用和支出的時候。因此，利潤效益指標(biāo)最能反映企業(yè)的贏利情況。第10頁/共63頁3、從財務(wù)角度經(jīng)營獲利能力分析資產(chǎn)利用效率：商界以損益盈虧為中心。因此，圍繞資本增值與保值，從財務(wù)角度闡述分析問題有更高的勝率，最大限度提高利潤，降低成本及開支是管理者最重要的職責(zé)。第11頁/共63頁總資產(chǎn)利潤率：反映企業(yè)利用全部經(jīng)濟(jì)資源的獲利能力，反映的是資產(chǎn)利用效率。

利潤總額

總資產(chǎn)利潤率=——————

總資產(chǎn)平均余額

第12頁/共63頁(1)、總資產(chǎn)利潤率比率越高，說明資產(chǎn)利用的效率越高，表明企業(yè)在增收節(jié)支和節(jié)約資金使用取得良好的效果。(2)、與同行業(yè)平均水平以及同行業(yè)先進(jìn)水平對比，分析形成差異原因，正確評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，挖掘提高企業(yè)利潤水平的潛力。(3)、總資產(chǎn)利潤率的大小取決于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快慢及銷售利潤率的大小，所以，提高總資產(chǎn)利潤率從加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)利用率以及加強(qiáng)銷售管理，增加銷售收入，提高利潤水平入手。說明：第13頁/共63頁4、效率管理的目的：重視過程管理，重視企業(yè)流程，發(fā)現(xiàn)、解決影響收益的問題，提高投資效益工作，工作的一切重心是為了加強(qiáng)工作效率，最終提高企業(yè)的整體贏利能力。第14頁/共63頁5、效率管理流程：PlanDoCheckAction考察組織狀況，進(jìn)行效率對比，確定效率標(biāo)準(zhǔn)，提出方法、策略、方案。方法執(zhí)行，組織實(shí)施。評估、檢查實(shí)施過程，監(jiān)督及反饋衡量績效。總結(jié)實(shí)施結(jié)果，采取措施，糾正偏差

見示范圖：業(yè)務(wù)發(fā)展PDCA管理循環(huán)第15頁/共63頁第二部分

售后服務(wù)效率管理的有關(guān)數(shù)據(jù)分析維修能力：人員配置：1.）車間維修：勞動力計算：（根據(jù)工人熟練程度不同,下列維修能力比例可能有偏差）A.熟練工人維修能力：100%×a=AB.半熟練工人維修能力：50%×b=BC.學(xué)徒工維修能力：33%×c=CA+B+C=有效維修人員總和第16頁/共63頁車間維修能力一般企業(yè)不按上述工人的維修能力進(jìn)行分析，只按機(jī)電工人數(shù)和鈑噴工人數(shù)進(jìn)行分析。參考標(biāo)準(zhǔn)：每位機(jī)電工人日維修量為3.5—5臺4×15人=60臺/天每位鈑噴維修工人維修量為1臺1×15人=15臺/天例如：某企業(yè)有15名機(jī)電工人，15名鈑噴第17頁/共63頁2.）業(yè)務(wù)接待參考標(biāo)準(zhǔn)：每個業(yè)務(wù)接待每天接車能力為8-12臺

80臺÷12臺/人=7人

80臺÷20臺/人=4人則：業(yè)務(wù)接待人員數(shù)為7-10人為合理。例如：每天接待85臺車需配置工人數(shù)第18頁/共63頁3.）業(yè)務(wù)接待和車間維修人員對應(yīng)的比例：參考標(biāo)準(zhǔn)：每位業(yè)務(wù)接待對應(yīng)5~6位車間維修人員按30位車間人員計，則有5~6位業(yè)務(wù)接待即為合理。第19頁/共63頁配置比例不合理的原因：生產(chǎn)工人過多，工人技術(shù)熟練程度不夠。車間分組過大，統(tǒng)籌工作不合理。接待人員過少。接待人員未能有效跟進(jìn)車輛狀況及進(jìn)度。預(yù)約車過少，車間時間安排不合理。接待人員估價是否準(zhǔn)確，報價是否完整。A.比例過大（生產(chǎn)工人比例大于業(yè)務(wù)接待）會產(chǎn)生第20頁/共63頁生產(chǎn)工人不足。生產(chǎn)工人勞動強(qiáng)度過大，長期加班工作。車間工人自檢把握力度不足。車間維修過程中是否偷工減料。業(yè)務(wù)接待人員過多，人浮于事，業(yè)務(wù)水平不夠高。B.比例過?。ㄜ囬g維修人員比例小于業(yè)務(wù)接待人員）會產(chǎn)生：第21頁/共63頁4.）生產(chǎn)性工人同非生產(chǎn)性人員配置比例：參考標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)性工人同非生產(chǎn)性人員配置比例為2-3人：1人生產(chǎn)性工人數(shù)占全部售后服務(wù)部人員比例：60%—65%第22頁/共63頁a.生產(chǎn)性工人過多，工人熟練程度不夠。b.管理人員過少，管理不徹底。c.管理控制環(huán)節(jié)不能有效把握。A.比例過大(生產(chǎn)性工人比例比非生產(chǎn)性工人過大）會產(chǎn)生：第23頁/共63頁B.比例過小（生產(chǎn)性工人比例比非生產(chǎn)性工人過?。a(chǎn)生：生產(chǎn)性工人不足，勞動強(qiáng)度大，可能影響維修質(zhì)量。業(yè)務(wù)量過小。管理人員過多，分工不合理，管理人員職責(zé)不明，人浮于事。第24頁/共63頁2、工位配置：1.）專家數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：每個工位日周轉(zhuǎn)率為：4—7臺次/天能達(dá)到最有效的工位利用。2.）參考標(biāo)準(zhǔn)：每個熟練工人配置1.2個工位（包括舉升機(jī)工位共2個）3.）參考標(biāo)準(zhǔn)：每個升舉機(jī)配置2—3個工人（包括技師、中工、學(xué)徒）第25頁/共63頁

3.績效：

1.）參考標(biāo)準(zhǔn)：豐田、本田品牌每位售后服務(wù)人員月人均營業(yè)額為2.8—3萬

2.）參考標(biāo)準(zhǔn)：豐田、本田平均每位機(jī)電和鈑噴工人每月貢獻(xiàn)人工費(fèi)為：1.8—2.2萬元3.）參考標(biāo)準(zhǔn)：人員工資和毛利總額比例為：

第26頁/共63頁4.勞動效率：1.）勞動效率參考標(biāo)準(zhǔn)：勞動效率=實(shí)際上班時間/付薪時間為110%2.）勞動生產(chǎn)率參考標(biāo)準(zhǔn)：勞動生產(chǎn)率=實(shí)際生產(chǎn)時間/付薪時間為90%問：勞動生產(chǎn)率怎么統(tǒng)計？哪一種方法統(tǒng)計最科學(xué)？提示勞動生產(chǎn)率=生產(chǎn)時間/付薪小時第27頁/共63頁5.建立效率標(biāo)準(zhǔn)：使用效率管理的方法，要在組織中建立正確的標(biāo)準(zhǔn)，對管理狀況和效果的判斷是管理者水平高低的主要標(biāo)志。

設(shè)計效率標(biāo)準(zhǔn)是整個效率管理的重要組成部分第28頁/共63頁1.）設(shè)計效率標(biāo)準(zhǔn)的一般過程：①效率標(biāo)準(zhǔn)是可以用過去成功資料分析為基礎(chǔ)或同類組織的經(jīng)驗(yàn)。②在缺乏充分?jǐn)?shù)據(jù)資料時，可以過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)判斷，建立工作標(biāo)準(zhǔn)。③在對具體工作所做的客觀定量分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計每個人的工作量。第29頁/共63頁2.）確定效率標(biāo)準(zhǔn)的方法：①穩(wěn)定性：可在不同范圍條件適用，較長時間內(nèi)維持其效果②明確性：可測量標(biāo)準(zhǔn)的量值、單位，允許偏差區(qū)清楚明了，便于理解的執(zhí)行③參與性：應(yīng)盡量讓具體業(yè)務(wù)的人員參與討論④關(guān)鍵控制點(diǎn)：管理者應(yīng)從關(guān)鍵控制點(diǎn)上去衡量績效，每個目標(biāo)、每項(xiàng)活動、每項(xiàng)改善、每道程序或每項(xiàng)預(yù)算都可作為控制點(diǎn)第30頁/共63頁第三部分

影響效率原因分析一、效率：1.提高工作效率1.）提高人的效率：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理的首要因素在于對人的管理提高人的積極性、創(chuàng)造性，做到人盡其才。明確崗位職責(zé)，制訂有效的考核方式。建立有效的工作制度和法規(guī)。有效的分配體系和薪酬制度。要提高人的工作效率可以從2個方面來加強(qiáng)：滿負(fù)荷工作、競爭機(jī)制。要保證效益首先應(yīng)清楚一個組織存在的短、長期目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)建立組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等來優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。這是一個整體的組織行為第31頁/共63頁2.）提高物的效率：物是系統(tǒng)的基本要素，是管理活動所必須的物質(zhì)條件和物質(zhì)成分的總和，財也是物，是物的價值表現(xiàn)。任何組織都不能把通過高消耗來獲取組織發(fā)展的機(jī)會，而把降低生產(chǎn)成本和管理成本作為挖掘發(fā)展?jié)摿Φ耐緩剑瑥亩菇M織在殘酷的競爭環(huán)境中生存發(fā)展。A管理好、使用好資金。B利用好物資、設(shè)施和設(shè)備等物質(zhì)資源。第32頁/共63頁2.提高效率的五條途徑：效率公式=有效結(jié)果/投入量1.）投入量不變，有效結(jié)果↑，效率↑。如;提高配件周轉(zhuǎn)率，增加業(yè)務(wù)等。2.）有效結(jié)果不變，投入量↓，效率↑。如;降低物耗、能耗，減少勞動量消耗等。3.）有效結(jié)果↑，投入量↓，效率↑。如;采用新技術(shù)。4.）投入量↑，有效結(jié)果比投入量有更大幅度增加，效率↑。如:促銷、服務(wù)雙周。5.）有效結(jié)果↓，投入量比有效結(jié)果有更大幅度減少，效率↑。如:減少人員，造成產(chǎn)量細(xì)微影響，但收益有了提高。第33頁/共63頁二、售后服務(wù)部效率低的原因：

討論：利用魚刺圖尋找影響效率的原因（分析根源、治標(biāo)又治本）（如：維修時間過長的原因）

人員設(shè)備環(huán)境材料方法維修時間過長第34頁/共63頁三、提高效率

1、設(shè)定目標(biāo)：正確地工作（工作質(zhì)量）如果想使工作效率提高，首先把“無差錯工作”作為對質(zhì)量的定義。第35頁/共63頁2.）快速地完成工作（工作速度）時間就是金錢，我們希望工作流程快速運(yùn)轉(zhuǎn)，我們需要對工作進(jìn)展速度進(jìn)行測量：第36頁/共63頁3.）按時完成工作（工作可靠性）如果預(yù)先制訂好計劃，就有可能提高效率，要達(dá)到這一目的，需要良好的預(yù)測、周密的計劃以及可靠的工作流程第37頁/共63頁4.）適合用戶需求（靈活性）沒有任何事情是一成不變的，用戶越來越精明，總是很容易改變主意，新的競爭者出現(xiàn)了，我們應(yīng)提前調(diào)整目標(biāo)，而不是等到迫不得已時才這么做。第38頁/共63頁5.）從事商業(yè)活動的開支（成本）利潤=收入—成本，所有的活動都需要成本支出，所以減少一些不能增值的活動，將使成本降低，效益提高。第39頁/共63頁2、優(yōu)化流程：1）、經(jīng)營模式投入運(yùn)作流程產(chǎn)出投入進(jìn)入工作流程●人（客戶和雇員）●材料（原材料、各種部件、所用物品等）●信息（目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、電腦數(shù)據(jù)、來電等）●設(shè)備（辦公用房、電腦、機(jī)器等）

通過工作流程的產(chǎn)出●服務(wù)（有好有差—我們應(yīng)避免“差”的服務(wù)）●浪費(fèi)（不能從頭再來，已經(jīng)無可挽回的錯誤—我們必須盡量避免）●廢料(需要付出代價才能修正的錯誤—我們應(yīng)該盡量減少)第40頁/共63頁請評價：服務(wù)升級的十二項(xiàng)流程的環(huán)節(jié)1.主動接觸welcomeMonday30mar200007:45李大明07：4508：00陳文琪08：0008：15林文心08：1508：3008：302.顧客預(yù)約3.個性化接待流程4.目錄式報價5.顧客關(guān)懷6.工作排程7.預(yù)先檢料8.品質(zhì)控制9.開立結(jié)帳明細(xì)10.提供車主資訊及交車11.維修后顧客追蹤12.預(yù)防再發(fā)第41頁/共63頁討論：1.）實(shí)行預(yù)約管理2.）實(shí)行預(yù)先檢料管理3.）具體問題點(diǎn)解決：兩個質(zhì)檢員，一個質(zhì)檢員休息，另一個質(zhì)檢員外出試車了，有車需要檢驗(yàn)怎么辦？等待？還是？質(zhì)檢項(xiàng)目時間怎么控制？業(yè)務(wù)接待在車流多時，是否可先手寫單，派工之后再輸入電腦？提示比如應(yīng)要求配件預(yù)先準(zhǔn)備5千、1萬公司檢料籃，必要時還應(yīng)送到工位，以節(jié)省維修時間、提高工作效率討論結(jié)果：在崗位說明書中明確：當(dāng)某一正職不在現(xiàn)場時，指定另一個人補(bǔ)充互換。如指定車間主任或技術(shù)工程師，在當(dāng)質(zhì)檢不在場時擔(dān)任質(zhì)檢工作討論結(jié)果：手寫能夠節(jié)約時間，應(yīng)該可行第42頁/共63頁配件部是否要作缺料零件分析統(tǒng)計并重新設(shè)定庫存的方案？急件到貨之后如何第一時間讓業(yè)務(wù)接待知道并及時告知車主？討論結(jié)果：①可以由配件直接通知客戶(目前天汽作法)②由配件填寫SA的BO看板。即，當(dāng)某一急件到后由配件到前臺填寫B(tài)O看板，SA根據(jù)看板內(nèi)容通知客戶。怎樣科學(xué)的讓前臺知道車間車輛進(jìn)度情況，又能節(jié)約業(yè)務(wù)接待時間？5S是提高勞動效率的基礎(chǔ)，例如：所有工具擺放按固定位置擺放，節(jié)省尋找工具的時間。分析運(yùn)作流程中哪些動作、手續(xù)、環(huán)節(jié)是多余的。車間主管怎么控制每張工單完工時間第43頁/共63頁一個好的工作量調(diào)度系統(tǒng)（表二），使SA預(yù)約客戶能最大限度利用車間設(shè)施和技師SA隨時了解可預(yù)約剩余工時保證車間順利運(yùn)轉(zhuǎn)不同工作分配給最擅長的技師車間每臺車進(jìn)度位置用圖表表示任何對預(yù)定工作量無法預(yù)料的改變迅速標(biāo)明，以便采取措施所有工作詳細(xì)計劃，以滿足用戶承諾的時間無法按約定時間交車，盡快報告SA車流量分析：（理想化狀態(tài)）第44頁/共63頁討論：提高效率的方法：方法1：1.）成立快修組，分倆班上班、其中一班人8：45至18：15、另一班人10：45至20：452.）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)8：45—11：45車流量相對過少，而正常下班之后即：18：15—20：45還陸續(xù)有車入廠，運(yùn)用削峰填谷原理合理分派生產(chǎn)力。第45頁/共63頁方法2：進(jìn)行預(yù)約在8：45—11：45和14：15—16：45兩階段車流量不能滿足勞動生產(chǎn)力需求，為最佳預(yù)約時間。第46頁/共63頁車間生產(chǎn)力低的原因分析：生產(chǎn)率低的原因糾正措施技師技術(shù)水平較低分派工作與技師技術(shù)不相配對新產(chǎn)品或部件不熟悉缺乏技術(shù)數(shù)據(jù)、技術(shù)通道缺乏技術(shù)、診斷方面的支持缺乏備件和技術(shù)設(shè)備培訓(xùn)不足缺乏專用工具缺乏激勵，積極性不高，怠工現(xiàn)象考慮對提高生產(chǎn)率的獎勵方式建立和監(jiān)控專用工具備件及其它設(shè)備使用情況的系統(tǒng)程序?qū)τ谲囬g和個人的進(jìn)步，給予承認(rèn)和獎勵建立制度和檢查個人的改進(jìn)目標(biāo)做好技師培訓(xùn)記錄，制定技師定期培訓(xùn)計劃利用定期獎勵的方法，激發(fā)員工積極性建立并定期評審技師的生產(chǎn)率記錄設(shè)立技術(shù)資料室，保證所有資料、手冊、通訊等完整、條理并不斷更新，嚴(yán)格執(zhí)行外借與歸還手續(xù)設(shè)立并不斷更新技師技能水平一覽表評審最佳技師的廠級表彰和獎勵計劃定期通報新到的技術(shù)信息和專用工具評估新產(chǎn)品培訓(xùn)需求分派工作時，考慮引入團(tuán)隊(duì)合作概念

第47頁/共63頁車間利用率低下的原因分析：利用率低下的原因糾正措施由技師將汽車移進(jìn)移出工作區(qū)在備件柜臺等料時間過長等待派工等待專用工具設(shè)備、場地午餐、工間休息時間過長等待批準(zhǔn)授權(quán)或確認(rèn)車間布局不合理溝通布局不當(dāng)車間紀(jì)律差計劃制訂不合適工作量不適工作量不足缺乏積極性和緊迫感制定和實(shí)施專用工具使用和歸還的程序通知某些他們可能失去收入的項(xiàng)目定期檢查維修單（數(shù)量、售出工時、工種）并確定工作是否滿額根據(jù)工作難易程度，安排其有相應(yīng)技術(shù)和能力的技師檢查工作計劃和調(diào)查程序?yàn)闆]有完成任務(wù)的技師制定具體的工作目標(biāo)詢問技師備件柜臺延遲的原因表彰在時間利用方面做得最好的技師為技師預(yù)先備好備件，減少他們的等待時間加強(qiáng)執(zhí)行有關(guān)工間休息、午餐時間規(guī)定加快批準(zhǔn)和授權(quán)的時間，適當(dāng)下放決策權(quán)第48頁/共63頁4、提高生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力：就是在一定時間內(nèi)，鑒于已知的可用資源水平，所能獲得的最大的產(chǎn)出。售后服務(wù)部資源包括：客戶、資金、人力、配件物料、設(shè)備、信息第49頁/共63頁Ⅰ、優(yōu)化人力資源：1）、持續(xù)培訓(xùn)，提高員工技能和水平。2）、根據(jù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，檢查是否有富裕人員。3）、崗位職責(zé)、工作責(zé)任制設(shè)定和強(qiáng)化。4）、圍繞質(zhì)量、績效、重新設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。5）、建立合理的薪酬分配制度、有效激勵機(jī)制第50頁/共63頁討論：

A、每班組定員幾人最有效？班組的技師、中工、學(xué)徒怎么配置有效？B、建立快修組，增加快修效率。第51頁/共63頁Ⅱ、工時管理或薪酬分配制度重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)1.）每個公司根據(jù)品牌不同，總公司按毛利的百分之幾作為該公司的工資和提成的總額。

2.）薪酬、提成制度怎么管理？在旺、淡季時由總公司設(shè)定系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，前提是保證維持在本地市場水平。討論：A、某企業(yè)提成考核中，業(yè)務(wù)接待按：個人每月營業(yè)額、個人毛利額、個人接待單車營業(yè)額、個人接待臺數(shù)、CS五項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行提成及考核是否合理？

3.）工時折扣如何管理？

4.）服務(wù)經(jīng)理怎樣進(jìn)行效益、運(yùn)營費(fèi)用目標(biāo)管理？

5.）商務(wù)政策涉及到工時發(fā)生重大變化時，服務(wù)經(jīng)理怎樣預(yù)先把信息反饋給總公司，由總公司進(jìn)行及時調(diào)整有關(guān)政策。

例如：豐田空調(diào)招回月和每年2次服務(wù)雙周。第52頁/共63頁案例：工時統(tǒng)計對比：實(shí)際工時=總工時費(fèi)/車間工人付薪小時品牌的保修工時：如：豐田75元/小時折扣工時：本品牌其他車行的工時：第53頁/共63頁通過工時費(fèi)分析對比，以保修工時費(fèi)為參照，幫助工時折扣政策的制定調(diào)整。第54頁/共63頁Ⅲ、提高配件物料利用效率配件利用率低下的原因糾正措施配件周轉(zhuǎn)率底配件采購時間過長配件訂購錯誤配件積壓過大，配件貶值、報廢急件到貨之后，不能及時領(lǐng)出使用配件發(fā)料速度慢車間報錯配件，引起配件退貨急件過多，物流費(fèi)用過高索賠配件未通過，造成庫存積壓或損失1、科學(xué)地進(jìn)行維修市場的分析預(yù)測，有效制定配件計劃，確保庫存結(jié)構(gòu)合理。2、倉位合理布置，常用件放在易拿處；3、徹底掌握配件銷售市場信息，使用最快的采購手段，預(yù)先確認(rèn)采購地點(diǎn)、配件情況4、確認(rèn)準(zhǔn)確零件號，或者帶舊件進(jìn)行比較采購；5、每月列出超出5個月、9個月、12個月的配件清單，作出積壓庫存的處理方案。建立報廢制度，建立倉庫保質(zhì)措施。6、建立配件急件訂貨前臺、配件部可視系統(tǒng)。使得各部門之間溝通及時。7、提高配件人員物流管理水平、責(zé)任心有效的進(jìn)行5S管理8、形成有效的庫存模式，設(shè)置最底庫存預(yù)警9、實(shí)行預(yù)先撿料程序，設(shè)立預(yù)先撿料10、簽定定點(diǎn)單位，由定點(diǎn)單位送貨和月結(jié)，節(jié)約時間，盤活資金11、前臺同客戶確認(rèn)需更換配件情況12、車間上報難于判斷的配件，請技師協(xié)助，準(zhǔn)確報件，一臺車