某領導手冊總論

【美】斯科爾特斯2011-09-18于金帆廣告轉型期總論戴明領導手冊【前言】讀者范圍本書是作者多年來豐富經驗的結晶，他也更能從中絕精學習，他對各級主管都有意義。他所處理的是主管與各級同事之間的種種互動。他對經營管理各方面持系統(tǒng)化的觀點，并著重互動關系而非行動上的，涵蓋了管理層的各個方面。學習方法我建議主管或學生組成小組，同時研讀不同的章次，然后聚合起來一起討論。討論必須包括哪些是他們喜歡的，哪些是他們不喜歡的，以及最重要的一點，即哪些會影響他們的行動。研習會后也必須進行后繼活動，包括檢查以前說過“會有不同作為”是否見效等。此書的格式方便，表現(xiàn)方法清晰，允許大家采取這種討論方式。主題本書的主題為：經營管理上的轉化時必須的，即要從舊的“命令及控制式”改為“啟發(fā)式領導”。他指出這種需要源自許多變化，包括員工的教育水平提高了，工作中的科技含量日高部署常常比主管把事情做得更好（因此督導性工作漸漸過時）目前加諸于部署的諸多限制使其無從發(fā)揮所有的與工作相關的知識，以及主管未能認識“要協(xié)助員工，使其有能力日日革新”的需求和渴望更為清楚，并且更有能力成全之。只有在所有利益關系人同時得以發(fā)展時，組織本身才能得以發(fā)展。這猶如一隊馬匹來拉馬車時，車速不會比最慢的那匹更快?！拘蜓浴拷Y構簡介第一章為管理哲學史。第二和三章說明新哲學的核心思想第四、五、六、七、八章敘述不同的實際應用第九章處理我認為最有殺傷力的管理學假設及實務——即考績制度及相關的酬勞制等等，我還提出了不同的方案供你選擇。第十章綜述在當今世界中領導，以及作為領導者的新的自覺及習慣為何。在每一章后都有些練習活動及提問，旨在激發(fā)讀者多思考，并協(xié)助大家能在實際環(huán)境中加以應用。我強調的是，這些練習及提問，沒有所謂的正確答案，其真正的價值在于由它們所啟發(fā)的自我追尋，以及其所激發(fā)出的討論。不同凡響的見解貴組織的問題中95%以上出在系統(tǒng)、流程及方法上，而不是個別員工出了問題。貴組織的人們都已盡力而為，然而這樣仍無法補償因系統(tǒng)不適當或功能不彰所衍生的問題。我們盼望有英才能成就一番事業(yè)，其實這樣是不成的，而應該創(chuàng)設系統(tǒng)，使得正常人也能成就不平凡的業(yè)績。先改善系統(tǒng)就會改變人們的行為。而如果只采取改變人的行為方式卻無法改變系統(tǒng)。組織中的變革95%與改善沾不上邊。主管最大的無知乃是自以為能激勵別人，其實想激勵別人的額想法只會使事物變的更糟。各種獎勵制度背后有許多對于工人的傲慢和不信任?！究傉鹿?jié)】優(yōu)秀領導者的47項習慣優(yōu)秀領導者的47項習慣優(yōu)秀領導者的47項習慣【10領導學】優(yōu)秀領導者的47項習慣優(yōu)秀領導者的47項習慣優(yōu)秀領導者的47項習慣《戴明領導手冊》總論1、目的：解決什么是“成功的工作”的問題清楚地目的肯定熟練地手段成功的工作清楚地目的：你必須了解你的意圖、并持之以恒的追求他。熟練地手段：您必須有好方法，并能有技能的加以應用?？隙ǎ耗愕娜蝿毡仨氄敗⒛苷?。它必須不與基本價值觀沖突、他也需要族人及你內心的支持。契羅基族的成功古方2、新哲學的核心思想3、日常管理工作對于系統(tǒng)的認識知識理論關于變異的知識工作心理學1、系統(tǒng)化建設：完成日常工作2、發(fā)現(xiàn)問題（變異）:由善問來領導3、發(fā)展和改善：突破式改善；四種方法4、團隊建設：不用考績也有高績效5、目的：給予工作意義、目的、方向、焦點《戴明領導手冊》現(xiàn)場的好壞目的系統(tǒng)團隊協(xié)作它界定了為何做此事此工作是否值得做工作做法什么時候可知道工作成功了相依的活動和事件產生具有下述特色的結果：一致性精密性可靠性有共同目的而互依的個人及團隊間的人際關系，人際支援及整合的層次在：個人層次小組層次組間層次組織層次目的系統(tǒng)團隊協(xié)作的環(huán)境目的過程方法團隊協(xié)作團隊組織目的、系統(tǒng)與團隊協(xié)作間的相依關系系統(tǒng)與團隊《戴明領導手冊》組織觀應該令人精神振奮而又覺的值的應該是利他的，注意力集中服務外頭的人1目的形成服務工作的組織；結果會達到目的之系列相依活動、事件、過程、其他因素和情況等2系統(tǒng)使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的各分立的任務類（如預算、訓練、焊接、包裝）3職能形成形成形成使系統(tǒng)發(fā)揮功能所需的設備、機器與相關的技能、知識、經驗、洞察力、訣竅等角色、工作、職位：諸職能和個人能力集成工作或職位

政策、規(guī)則、溝通和報告關系合作、領導、被領導之形式和集團、小組、團隊等形式

誰被招募、雇傭或升遷？誰被解雇、暫時解雇或調職？

形成形成服務服務服務服務服務4能力5角色6結構7人事從目的的到人事組織發(fā)展的一種模式《戴明領導手冊》組織發(fā)展模式每一小團隊都為較大系統(tǒng)中的一個系統(tǒng)；某一團隊可能是組織內數(shù)各團隊中的一個；每個團隊都可能有自己的目的，而且每個目的可能都值得做。然而組織的問題出在：團隊小組數(shù)目過多，每個團隊各有其目的，各行其是，毫無一致，無協(xié)作可言。就個別來說這沒什么錯，但就集團而言，這樣就無法成事。目的與愿景可以協(xié)助團隊協(xié)調一致，可給予一組共同的指導來協(xié)助定焦點，這樣做會有用，但仍不夠，除了有共同目的和愿景外，組織內各個不同的小組和團隊，必須參與制定共同的優(yōu)先序及整合的行動計劃，也必須有一條活動網絡，來完成對組織重要的工作。突破式改善：這種在各種努力中達到協(xié)調一致并有所整合，使組織有方向、焦點的源頭稱為突破式改善目的愿景目的愿景優(yōu)先序計劃組織內的小組或團隊各行其事運用目的與愿景讓團隊協(xié)調一致團隊協(xié)調一致，并整合成一共同改善的系統(tǒng)《戴明領導手冊》團隊目的系統(tǒng)大愿景使命、愿景、價值觀、哲學關鍵指標數(shù)據長期標的和計劃中期標的和計劃年度的優(yōu)先序整個組織的年度改善計劃和突破改善活動網各部門和局部單位的年度改善計劃和改善活動網日常工作標準化流程每日努力為日常工作找出好方法日常工作中建立反饋環(huán)在工作中運用PDSA《戴明領導手冊》方向和焦點大愿景使命、愿景、價值觀、哲學關鍵指標數(shù)據長期標的和計劃中期標的和計劃年度的優(yōu)先序整個組織的年度改善計劃和突破改善活動網各部門和局部單位的年度改善計劃和改善活動網日常工作標準化流程每日努力為日常工作找出好方法日常工作中建立反饋環(huán)在工作中運用PDSA《戴明領導手冊》方向和焦點《戴明領導手冊》新領導能力根據的是“人與組織”問題上不同的前提、假設和信念新領導能力1、能以系統(tǒng)來思考并知道如何領導系統(tǒng)2、能了解在計劃與解決問題等工作上的變異3、能了解我們如何學習、發(fā)展和改善，并能領導真正的學習和改善4、能了解人們以及他們?yōu)楹稳绱俗?、能了解系統(tǒng)、變異、學習和人類行為之間的相依和互動。并能知道某一部分如何影響其他部分。6、能給組織以愿景、意義、方向和焦點。一般讀法為：“塞—波克”可表示“看注意”學會應用SIPOC，是了解如何把新哲學應用于人們日常工作所不可或缺的第一步，你的工作都為SIPOC集合而成，你及他們的工作都是一個整體流程中的一部分，其前、后都有作業(yè)步驟。開始能以更大的系統(tǒng)脈絡來看待工作，就要把它視為一個SIPOC，而山外有山般，他又屬于更大SIPOC的部分。S供應者I投入P流程O產出C顧客我們后繼的我們前面的我們做來增加附加價值的目的成功的獲取并應用新能力；達到質量特征；滿足顧客要求?！洞髅黝I導手冊》系統(tǒng)觀《戴明領導手冊》變異共同因變異：是系統(tǒng)內本身就有，也有諸多因素影響的結果，其中許多因素我們永遠不得而知。我們每天碰到的變異問題，諸如缺點、事故、誤差、浪費、報廢和重做等等------都是系統(tǒng)內建的共同因變異。特殊因變異：他是由可知的影響因素所造成的獨特事件。系統(tǒng)系統(tǒng)共同因變異特殊因變異特殊因變異《戴明領導手冊》學習方式根據許多學習方式理論，我們把人們區(qū)分為三種型態(tài)：視覺型（visual）、語言型（auditory）、和動作參與型（kinesthetic）視覺型學習者先通過觀看及讀和寫來學習書寫很重要學生以圖、表和圖畫來表達自己單擊此處添加文字內容單擊此處添加文字內容單擊此處添加文字內容單擊此處添加文字內容單擊此處添加文字內容視覺型（visual）語言型（auditory）動作參與型（kinesthetic）語言型學習者先通過聽與會話來學習口語很重要學生通過討論、會話和聲音來表達自己動作參與型學習者先從做中學習、即在體驗與活動中學習物件、行動和感覺很重要學生通過動作、姿態(tài)和接觸來表達自己PDSA循環(huán)為一永無休止的學習與改善循環(huán)A、行動

整合從研究評判所學的教訓，再形成理論，調整方法，確認還有那些需要學習P、計劃

確認目的和目標現(xiàn)成理論界定如何衡量成功計劃活動D、實施

執(zhí)行計劃，從事活動，進行介入與干預，應用我們最佳的知識來追求我們所要的目的和目標S、研究檢查

督導結果、測試理論與計劃的效應。研究結果尋找進步或成功或未預期的信號找出那些新教訓可學習、那些問題了可進一步解決PDSA--戴明環(huán)（1）S研究A行動P計劃D實施《戴明領導手冊》PDSA改善循環(huán)上升到新水平PDSA--戴明環(huán)（2）PDSA循環(huán)有如下三個特點S研究A行動P計劃D實施S研究A行動P計劃D實施1、大環(huán)帶小環(huán)。如把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDSA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDSA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機的構成一個運轉體系2、階梯式上升。PDSA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容，更上一層樓，如圖所示3、科學管理方法的綜合應用。PDSA循環(huán)應用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法及工業(yè)工程（IE）中的研究方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具《戴明領導手冊》PDSA改善循環(huán)《戴明領導手冊》激勵激勵關系信任內在動機與外在動機外在動機有可能間接帶來正面的結果。例如，人們因工作而有金錢收入——一種外在獎勵。他準時上班，穿著整潔的服裝，并且發(fā)掘出自己的某些能力，所有這一切都有助于提升自尊。雖然某些外在動機有助于建立自尊，但是，完全順從外在動機，會導致個人的毀滅。在目前的體制之下，工作樂趣以及創(chuàng)新，都比不上好的排名來的重要。外在動機發(fā)展到極端，將會粉碎內在動機。將個人，小組，部門，地區(qū)排等級，并發(fā)獎金給排名在前者，將會打擊所有相關人員的士氣，包括受獎者在內。無論是小孩或大人，如果必須一直關心自己的表現(xiàn)，以爭取好成績和獎狀，就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度，我們教肓體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名，沒有人能夠享受工作樂趣。《戴明領導手冊》關系激勵關系信任要了解人先要了解關系。領導人民就需要與人建立個人關系，每日加以培養(yǎng)，并要鼓勵別人也來建立、培養(yǎng)關系。什么叫關系？我們指的關系是老是的、一對一的個人關系，面對面，彼此親切的稱呼其名。這種關系有些特征：你們會傾聽彼此的故事，你會把你的故事告訴別人。彼此尊敬而又懂的以別人所希望的方式表達出來。彼此深知對方有哪些弱點、敏感處，而彼此又能體諒對方，避開這些弱點和敏感處。我們花太多生命于工作場所，孤立而孤獨的做事，而沒有人際接觸和互動，人人不該不與外人關聯(lián)。大部分組織內的主管與部署的關系是恩賜式的、家長式的《戴明領導手冊》信任激勵關系信任要了解人們及其關系，得先了解信任。倆人要互信，需要在信任感上匯合，如圖信任（尊重）不信任（熱心）關懷我相信你關心我及持續(xù)的支援我的程度熱心我相信你勝任而又有能力的程度我相信你有能力勝任而又關心我時，我才會對你產生信任感，徒有能力或徒有關懷，都不能產生信任，而倆者兼?zhèn)洳判?。勝任與關懷都要有時間來展現(xiàn)、證實。一旦有些事使我懷疑你的能力或你對我的關心、互信就會受損，而這需要一段時間后才能重建?！洞髅黝I導手冊》組織成員應知道為了維持組織的內聚力和其系統(tǒng)的整合，所有組織成員都必須知道下述幾個問題：1、我們是誰？2、我們做什么生意？3、我們不做什么生意？4、我們向什么長期目標邁進？5、我們短期內那些工作最重要？6、所有我們的關系和所作所為是根據那些價值觀與原則？7、我個人的工作是什么？我的職責和運作如何配合組織的更大目的和系統(tǒng)。8、我的工作的最佳方法是什么？對我有何期望？誰對我的期望？何為“工作的不錯”？它又由誰來加以界定？9、我的工作如何才能有所改善？由誰以及用什么方法改善？我會參與這些改善嗎？如何參與？10、那些形式的反饋可以協(xié)助我知道我做的咋樣？他們的來源為何？確認出工作流程確認出關鍵職能和主要人物確認出核心資源確認出最佳方法并加以標準化消除浪費建立反饋環(huán)本章介紹一些實用的方法，可用于造就出個別不同單位間的彼此合作，創(chuàng)造出暢順、連續(xù)流之團隊和流程的環(huán)境。圖為你可以來改善日常工作的流程完成日常工作的六大步驟《戴明領導手冊》完成日常工作給現(xiàn)場優(yōu)先序現(xiàn)場要以整頓、整理為焦點確保核心資源，特別是關鍵職能和角色（人物），都要忙于現(xiàn)場的事研究現(xiàn)場流程和核心資源進行改革，降低現(xiàn)場成本（而不致降低質量）使現(xiàn)場流線型化，并使工作組織化確認現(xiàn)場浪費并消除之不要使現(xiàn)場處于等待狀態(tài)不要打斷或中斷現(xiàn)場使現(xiàn)場不會發(fā)生錯誤（防誤），使他更穩(wěn)健?，F(xiàn)場20條指導重要因素可控制時，要將現(xiàn)場中重復發(fā)生的工作標準化。面對現(xiàn)場失控因素改革現(xiàn)場來增加產出確認關鍵工序數(shù)據并例行監(jiān)控現(xiàn)場人員要持續(xù)進行教育和培訓保持現(xiàn)場溝通順暢開發(fā)現(xiàn)場人員持續(xù)的作PDSA，使他成為一種反射能力、習慣和流程。關懷現(xiàn)場及全員的人性需求使在現(xiàn)場工作起來有趣味假設“在現(xiàn)場中可感受到組織的每一件事”《戴明領導手冊》現(xiàn)場指導領導者決定需要去做、去完成什么工作主管（經理）決定如何做好領導者必須做好的事行政（辦事）人員應用主管所設計出的方法，來追求領導者所選定的目的。效益與效率：效益是涉及“作對事情”屬于領導人的范圍；效率涉及“把事情做好”是主管和行政人員的工作。應該有人問組織領導“你咋么知道你做對了？是什么指標告訴你的？”領導為教練而少做導演領導為實驗者而非控制著領導者為教育家而非建議者領導者為探詢者或考察者而少當檢驗者提問、傾聽、學習、領導《戴明領導手冊》領導新概念1、為什么七個基本萬用的問題此為顧問這行的秘訣，如你精通這七個問題及導言的問題，那么你的顧問費可以開價甚高；要是你的提問即誠懇而又一副天真無知狀，要價可更高，主管精通。2、目的是什么？3、要完成他需要什么？4、顧客會對這嗤之以鼻嗎？5、你的前提是什么？6、你有什么數(shù)據？7、你的數(shù)據從哪里來？提問背后的四大改善策略策略一：PDSA（計劃——執(zhí)行——研究——行動）策略二：標準化策略三：做！策略四：七步方法善問《戴明領導手冊》善問善聽領導績效差士氣差流動率高玩世嘲諷作假依考績評薪獎金及獎勵制考績獎賞與肯定前提1前提2前提3前提4由個人玩忽職守造成的問題要想工作成功，必須要求人們負責，來達到可衡量的標的主管能夠而且必須激勵并控制員工人們會保留實力，所以必須加以威脅或利誘才行圖為：自我維持的錯綜問題系統(tǒng)《戴明領導手冊》考績制的背后《戴明領導手冊》考績制的背后新的發(fā)展計劃根據的是倆項極為非傳統(tǒng)的對人前提1、人們愿意全力作出最好的。2、人們想要掌握自己的發(fā)展。此一新的發(fā)展計劃，包括一些模式組合：一些整合的材料和服務，可供員工使用，其中有些為:反饋模式（又稱為個人反饋）由員工控制；員工控制反饋的時機、頻率以及方式之設計；員工自愿參加；反饋直接給員工，而不經由主管。發(fā)展模式協(xié)助員工了解并認識組織內各種正式和非正式的個人發(fā)展系統(tǒng)“什么讓你感興趣”模式協(xié)助員工探討他們喜歡做什么，并開發(fā)目前工作，使其適合此偏好。此發(fā)展計劃是由該事業(yè)部的人力資源部門的12名顧客小組所開發(fā)而成的。認清它需要一種多元化得方法，其他一些要點為：個人對反饋與發(fā)展的需求各不相同。個人在發(fā)展過程中可以隨時決定進出。發(fā)展過程的一些重要特性：它不牽涉目標管理制它不是事業(yè)計劃展開法之一環(huán)他不是辨識績效的工具他是涉及個人自我了解的過程員工自行確認：目前處于何處，以及要走向何處？關鍵價值觀由人們自己評估督導人員不是唯一的反饋源員工自己有控制能力?！洞髅黝I導手冊》動力系統(tǒng)倆者顯然不同（戴明的經營責任十四點中，各有一點談教育與訓練），此處不以區(qū)分為焦點。有些事顯然為教育（例如統(tǒng)計思考、了解變異及共同因或特殊因），有些則顯然為訓練（例如：控制界限的計算），不過許多事很難如此涇渭分明，因為要看老師采取什么方法來教該主題等等。要分解此服務的脈絡為：我們要確認人們必須學習新東西的理由是什么？而不必管它是教育還是訓練需要。教育與訓練運用下述時機，作為確認訓練與教育需求的來源。研究既有系統(tǒng)和過程的不足之處，并