公司組織管理診斷報(bào)告

九月機(jī)密BD

組織管理診療匯報(bào)公司組織管理診斷報(bào)告第1頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08項(xiàng)目開(kāi)啟資料搜集內(nèi)部研討發(fā)放、回收職位說(shuō)明書(shū)勾畫(huà)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討職位說(shuō)明書(shū)中期匯報(bào)匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段中層訪談：84人次高層訪談：5人次；電話訪談：30人次共計(jì)：119人次撰寫(xiě)匯報(bào)高層訪談：15人次；中層訪談：18人次電話訪談：23人次共計(jì)：56人次匯報(bào)第30－30天09/26-09/26中、高層交流問(wèn)卷設(shè)計(jì)問(wèn)卷發(fā)放問(wèn)卷分析第13-29天09/09-09/25撰寫(xiě)匯報(bào)補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)中層管理者訪談資料搜集整理公司組織管理診斷報(bào)告第2頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第3頁(yè)19551985年份建所健康發(fā)展改革奮進(jìn)197719661960文革BD發(fā)展階段回顧初步發(fā)展蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè)從仿制到立足國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)變破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進(jìn)以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，填補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足科研開(kāi)發(fā)、規(guī)模化生產(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺(tái)階計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變1998受金融危機(jī)影響有所滑坡，后好轉(zhuǎn)公司組織管理診斷報(bào)告第4頁(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，BD直線職能式組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)初穩(wěn)定環(huán)境和企業(yè)辦社會(huì)等特點(diǎn)外界環(huán)境穩(wěn)定任務(wù)以計(jì)劃方式下達(dá)收入以科研經(jīng)費(fèi)劃撥企業(yè)辦社會(huì)所首長(zhǎng)所辦公室機(jī)動(dòng)處行政笠財(cái)務(wù)科房產(chǎn)科衛(wèi)生科食堂科幼稚園行政處一車間二車間五車間七車間機(jī)動(dòng)科檢驗(yàn)科政治處器材處技術(shù)處計(jì)劃科材料科配件科干部科組織科宣傳科保衛(wèi)科計(jì)劃科標(biāo)準(zhǔn)化科教育科檔案資料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年組織結(jié)構(gòu)圖基層單位只接收上級(jí)分配下來(lái)任務(wù)，沒(méi)有自己獨(dú)立業(yè)務(wù)，是經(jīng)典直線職能式組織公司組織管理診斷報(bào)告第5頁(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)，BD外部環(huán)境已發(fā)生了根本性改變1977年底，BD八項(xiàng)任務(wù)作了修訂，在科研基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量材料和儀器，增加收入，填補(bǔ)技術(shù)改造費(fèi)用不足，并逐步向科研費(fèi)用自給自足方向發(fā)展國(guó)家不再全包BD生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力軍轉(zhuǎn)民大政策經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家對(duì)科研院所管理方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級(jí)計(jì)劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠本身實(shí)力和活力獲取機(jī)會(huì)環(huán)境改變公司組織管理診斷報(bào)告第6頁(yè)“適者生存”，BD順應(yīng)環(huán)境改變逐步調(diào)整著本身組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研試驗(yàn)廠科技委開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng)物資供給部總工程師科技發(fā)展部條件保障副院長(zhǎng)條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心紀(jì)委退休辦離管處團(tuán)委人力資源部宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長(zhǎng)工會(huì)檔案中心外事辦法律顧問(wèn)室黨委副書(shū)記院部管理副院長(zhǎng)工會(huì)主席黨辦科技委主任質(zhì)量管理部標(biāo)準(zhǔn)化中心﹝產(chǎn)品發(fā)展部熔鑄中心人力資源副院長(zhǎng)黨委書(shū)記黨委副書(shū)記二級(jí)核實(shí)單位從事科研、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤(rùn)中心，實(shí)際上是事業(yè)部式管理方式，但二級(jí)核實(shí)單位部分職能如營(yíng)銷、采購(gòu)等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門(mén)進(jìn)行管理。整個(gè)過(guò)程是在探索中前進(jìn)，一直沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)職能分析和組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理地方生產(chǎn)科研銷售第二研究室后勤服務(wù)集團(tuán)院長(zhǎng)公司組織管理診斷報(bào)告第7頁(yè)直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點(diǎn)，二者混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為適當(dāng)選擇直線職能式事業(yè)部式所適應(yīng)環(huán)境較低不穩(wěn)定性中度到高度不確定性、改變性優(yōu)勢(shì)勉勵(lì)部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提升促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下適度改變因?yàn)榍宄a(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)絡(luò)步驟，從而實(shí)現(xiàn)用戶滿意跨職能適度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不一樣產(chǎn)品、地域和用戶在產(chǎn)品較多組織中效果愈加好決議分權(quán)劣勢(shì)對(duì)外界環(huán)境改變反應(yīng)較慢可能引發(fā)高層決議堆積、層級(jí)超負(fù)荷造成缺乏創(chuàng)新造成部門(mén)間缺乏橫向協(xié)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限失去了職能部門(mén)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)造成產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門(mén)化產(chǎn)品線間整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難公司組織管理診斷報(bào)告第8頁(yè)但混合式組織結(jié)構(gòu)在BD長(zhǎng)久整合不徹底性，為BD組織管理帶來(lái)了一系列問(wèn)題……職能部門(mén)B院職能部門(mén)、二級(jí)核實(shí)單位各自職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自飾演什么角色，都沒(méi)有清楚界定，部門(mén)間分工也不清楚，造成運(yùn)行不暢職能部門(mén)A職能部門(mén)X二級(jí)單位2二級(jí)單位1二級(jí)單位N……權(quán)責(zé)劃分問(wèn)：你認(rèn)為BD久遠(yuǎn)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第9頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第10頁(yè)組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源一個(gè)系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一個(gè)伎倆組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及百分比和關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)公司組織管理診斷報(bào)告第11頁(yè)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)包括權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度復(fù)雜性：組織分化程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為程度集權(quán)化：決議制訂權(quán)力分布包括原因部門(mén)化公司組織管理診斷報(bào)告第12頁(yè)它強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)包含目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合協(xié)調(diào)控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略三角組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對(duì)資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)合理配置，從而取得組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效組織結(jié)構(gòu)需滿足一定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)現(xiàn)公司組織管理診斷報(bào)告第13頁(yè)BD中存在部分職能部門(mén)定位錯(cuò)位，將不負(fù)擔(dān)管理職責(zé)部門(mén)設(shè)為職能管理部門(mén)，如標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)建立流程標(biāo)準(zhǔn)化中心集團(tuán)企業(yè)各工廠、院所上報(bào)建設(shè)項(xiàng)目審批國(guó)防科工委各編寫(xiě)單位組織主編單位開(kāi)計(jì)劃會(huì)落實(shí)各主編單位組織課題組編寫(xiě)初稿審核征求意見(jiàn)整理意見(jiàn)，完成送審稿審核開(kāi)審查會(huì)提出修改意見(jiàn)再次確認(rèn)形成報(bào)批搞確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化中心主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中能夠看出，其服務(wù)對(duì)象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是BD內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)二級(jí)核實(shí)單位，按照貢獻(xiàn)分析法，標(biāo)準(zhǔn)化中心不應(yīng)該作為BD職能部門(mén)公司組織管理診斷報(bào)告第14頁(yè)又如航材中心航材中心主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)對(duì)象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是BD內(nèi)創(chuàng)造利潤(rùn)二級(jí)核實(shí)單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門(mén)組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考評(píng)和發(fā)證負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測(cè)試行業(yè)管理負(fù)責(zé)各類辭書(shū)、手冊(cè)編纂出版工作、材料體系軟科學(xué)研究航材中心主要職責(zé)公司組織管理診斷報(bào)告第15頁(yè)在對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能和對(duì)內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對(duì)外經(jīng)營(yíng)管理職能較弱經(jīng)營(yíng)管理職能：協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間關(guān)系，使之適應(yīng)市場(chǎng)需要和改變，提升組織適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，確保經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)久穩(wěn)定增加管理職能，是外向型職能，帶有較多決議性生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定經(jīng)營(yíng)決議和計(jì)劃組織組織內(nèi)部活動(dòng)管理，以提升生產(chǎn)效率、增加、提升質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)職能來(lái)說(shuō)，屬于內(nèi)向、執(zhí)行性職能對(duì)外對(duì)內(nèi)科技發(fā)展部在型號(hào)項(xiàng)目方面有一定對(duì)外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭(zhēng)??；產(chǎn)品發(fā)展部市場(chǎng)行為極少，營(yíng)銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部?jī)H含有協(xié)議管理職能公司組織管理診斷報(bào)告第16頁(yè)職能部門(mén)之間橫向職責(zé)劃分不明確，造成部門(mén)間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部沖突必須要得到有效管理，不然一個(gè)組織就會(huì)有可能不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在BD，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突橫向沖突處理方式是：合并與協(xié)調(diào)科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部沖突是一個(gè)橫向部門(mén)間沖突科技發(fā)展部產(chǎn)品發(fā)展部目標(biāo)不一樣生產(chǎn)對(duì)科研支持生產(chǎn)對(duì)科研依賴有限資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源技術(shù)依存性科研項(xiàng)目標(biāo)取得和完成產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)與產(chǎn)品營(yíng)銷共享資源爭(zhēng)奪公司組織管理診斷報(bào)告第17頁(yè)部分職能部門(mén)管理者管理幅度過(guò)小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并管理標(biāo)準(zhǔn)普通認(rèn)為管理者管理幅度不宜少于2人，不然等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬人數(shù)黨辦主任干事1個(gè)人匯報(bào)書(shū)記（兼）1個(gè)人匯報(bào)副書(shū)記干事1個(gè)人匯報(bào)2個(gè)人匯報(bào)干事干事部長(zhǎng)（審計(jì)）審計(jì)主管副部長(zhǎng)（監(jiān)察）1個(gè)人匯報(bào)審計(jì)監(jiān)察部組織部紀(jì)委團(tuán)委黨辦干事部長(zhǎng)公司組織管理診斷報(bào)告第18頁(yè)按管理層次劃分，可分為決議層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次作業(yè)層管理層決議層決議層管理關(guān)系到組織全局對(duì)上負(fù)擔(dān)執(zhí)行、幫助和參謀責(zé)任，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督作用高層和中層全部要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有管理層職責(zé)被放到了作業(yè)層，有作業(yè)層職責(zé)實(shí)際上是管理層在做公司組織管理診斷報(bào)告第19頁(yè)在職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)權(quán)責(zé)關(guān)系上，一些職能部門(mén)對(duì)二級(jí)單位管理職能已由宏觀監(jiān)督服務(wù)管理層深入到作業(yè)層面操作范圍，如科技發(fā)展部首先不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)單位主動(dòng)性和責(zé)任感，另首先，職能部門(mén)所負(fù)擔(dān)責(zé)任太大科技發(fā)展部研究室科研課題立項(xiàng)科研課題計(jì)劃科研課題進(jìn)度檢驗(yàn)科研過(guò)程管理科研經(jīng)費(fèi)使用科研材料購(gòu)置科研人員崗貼、獎(jiǎng)金科研協(xié)調(diào)科研課題歸檔審查科研申請(qǐng)準(zhǔn)備提議課題組組員組成較小權(quán)限過(guò)程管理課題歸檔文件撰寫(xiě)課題歸檔文件審查能夠考慮將這些管理職能從科技發(fā)展部向研究室轉(zhuǎn)移公司組織管理診斷報(bào)告第20頁(yè)又如計(jì)量中心，管理層職能與作業(yè)層職能同時(shí)負(fù)擔(dān)，給中心本身工作帶來(lái)許多問(wèn)題對(duì)全院各單位計(jì)量器具檢測(cè)外檢對(duì)全院各單位計(jì)量工作統(tǒng)一管理初檢周檢計(jì)量政策、法律法規(guī)宣傳落實(shí)計(jì)劃審批上帳、貼彩標(biāo)、排周期周檢任務(wù)下達(dá)、數(shù)據(jù)庫(kù)維護(hù)追溯管理、周期管理狀態(tài)（ABC類、報(bào)廢、封存）改變管理原始統(tǒng)計(jì)檔案管理院閑置計(jì)量器具統(tǒng)一調(diào)配院計(jì)量人員管理型號(hào)計(jì)量管理自檢設(shè)備管理最高計(jì)量器管理設(shè)備（計(jì)量部分）驗(yàn)收中層管理職能作業(yè)職能現(xiàn)在這些職能全部放在計(jì)量中心，沒(méi)有將管理層職能與作業(yè)層職能分開(kāi)計(jì)量中心主要職能管理人員只維護(hù)了計(jì)量中心利益，而忽略了全院利益；測(cè)定人員在管理費(fèi)用使用方面有不利于院方問(wèn)題；中心主任花在事務(wù)上時(shí)間多，不利于計(jì)量技術(shù)提升，計(jì)量管理和計(jì)量技術(shù)都難管理好；公司組織管理診斷報(bào)告第21頁(yè)同時(shí)職能部門(mén)管理者與二級(jí)單位管理者存在兼崗現(xiàn)象，監(jiān)督、服務(wù)、操作職責(zé)由一人負(fù)擔(dān)物質(zhì)供給部副部長(zhǎng)兼任物質(zhì)庫(kù)主任，職能部門(mén)與二級(jí)單位職能不分業(yè)務(wù)到達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模化，才適于職能化，物質(zhì)部副部長(zhǎng)和庫(kù)主任由一人兼任，說(shuō)明這個(gè)職位職責(zé)不清楚供給和庫(kù)存假如不分開(kāi)，有可能產(chǎn)生聯(lián)手損害院方利益問(wèn)題物質(zhì)供給部部長(zhǎng)稽核人員原材料復(fù)驗(yàn)貨運(yùn)管理人員地中衡保管員副部長(zhǎng)（兼物質(zhì)庫(kù)主任）副主任自購(gòu)物質(zhì)驗(yàn)收綜合主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管物質(zhì)供給部組織結(jié)構(gòu)圖公司組織管理診斷報(bào)告第22頁(yè)適度職能專業(yè)化分工，能夠提升組織效率基本職能設(shè)計(jì)依據(jù)組織設(shè)計(jì)相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)依據(jù)組織任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用職能，如：質(zhì)量管理、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門(mén)、職務(wù)以至崗位要求對(duì)應(yīng)管理職能職能專業(yè)化作用：明確部門(mén)職責(zé)，提升管理效率職能專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在確保協(xié)調(diào)順暢前提下設(shè)置專業(yè)職能部門(mén)，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門(mén)活力公司組織管理診斷報(bào)告第23頁(yè)BD組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢(shì)沒(méi)有很好突出，資源浪費(fèi)、效率不高和效果不良現(xiàn)象財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部物資供給部科技發(fā)展部條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心紀(jì)委退休辦離管處團(tuán)委人力資源部宣傳文化部組織部非金屬科研副院長(zhǎng)陳祥寶工會(huì)院部黨辦標(biāo)準(zhǔn)化中心黨委書(shū)記、副院長(zhǎng)劉井宏相關(guān)形象工作內(nèi)容科技保密工作采購(gòu)工作內(nèi)容人力資源管理技改辦檔案中心法律顧問(wèn)室質(zhì)量管理部院長(zhǎng)、黨委副書(shū)記葛子干總工程師吳學(xué)仁科技委黨委副書(shū)記宋京平工會(huì)主席賀書(shū)奎開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng)張軍條件保障副院長(zhǎng)于潔飛管理副院長(zhǎng)李曉紅產(chǎn)品發(fā)展部科技委主任益小蘇外事辦公司組織管理診斷報(bào)告第24頁(yè)如宣傳職能分散在四個(gè)部門(mén)分管宣傳文化部職能：報(bào)紙、簡(jiǎn)報(bào)、櫥窗、電視院部職能：產(chǎn)品發(fā)展部職能：產(chǎn)品宣傳、企業(yè)形象科技發(fā)展部職能：企業(yè)形象、科研能力宣傳職能分散不利于部門(mén)規(guī)?；毮芊稚⒁自斐蓞f(xié)調(diào)成本增加，甚至產(chǎn)生部門(mén)間矛盾內(nèi)部網(wǎng)、對(duì)外形象宣傳公司組織管理診斷報(bào)告第25頁(yè)科技保密職能管理分散在科技發(fā)展部和保衛(wèi)保密部，職能管理流程中增加了無(wú)須要步驟，且實(shí)際并未到達(dá)所需效果對(duì)外發(fā)表論文流程經(jīng)辦人主管領(lǐng)導(dǎo)科技部知識(shí)產(chǎn)權(quán)主管科技委保衛(wèi)保密部審核審核審核NNNYYY申請(qǐng)蓋章投稿對(duì)外發(fā)表論文保密審核已經(jīng)在主管領(lǐng)導(dǎo)、科技部和科技委從技術(shù)上完成了，保衛(wèi)保密部只是蓋章，并無(wú)能力推行審核職能公司組織管理診斷報(bào)告第26頁(yè)物資供給部與條件保障部間采購(gòu)職能存在一定程度重合，規(guī)?；少?gòu)效用發(fā)揮不充分副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管416條保部部長(zhǎng)副部長(zhǎng)設(shè)備固定資產(chǎn)主管儀器改造主管設(shè)備改造主管進(jìn)口設(shè)備主管設(shè)備計(jì)劃主管設(shè)備購(gòu)置主管條保部采購(gòu)對(duì)象是設(shè)備，物質(zhì)供給部采購(gòu)對(duì)象是原材料、器材，二者并無(wú)實(shí)質(zhì)性差異，按照分工專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備采購(gòu)和物質(zhì)采購(gòu)應(yīng)在同一部門(mén)···物質(zhì)供給部部長(zhǎng)綜合管理公司組織管理診斷報(bào)告第27頁(yè)職能缺失將直接造成職能部門(mén)管理效應(yīng)發(fā)揮不足，如人力資源部考評(píng)、薪資職能缺位人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展確定和選聘有能力員工能適應(yīng)組織和不停更新技能與知識(shí)能干員工能長(zhǎng)久保持高績(jī)效水平能干、出色員工環(huán)境環(huán)境職能缺失發(fā)揮不足公司組織管理診斷報(bào)告第28頁(yè)使人力資源部從事多為事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等管理職能基本沒(méi)有發(fā)揮基本缺乏投入不足或效果不好現(xiàn)在主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)協(xié)議管理干部考評(píng)事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力戰(zhàn)略性工作投入不足，也所以不能為領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決議提供參考公司組織管理診斷報(bào)告第29頁(yè)又如財(cái)務(wù)部缺失財(cái)務(wù)分析、資金籌措、投資管理、審計(jì)等財(cái)務(wù)管理職能部長(zhǎng)出納報(bào)銷會(huì)計(jì)檔案管理會(huì)計(jì)工資核實(shí)會(huì)計(jì)銷售核實(shí)會(huì)計(jì)納稅管理會(huì)計(jì)稽核固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)成本稽核會(huì)計(jì)成本預(yù)算會(huì)計(jì)總帳會(huì)計(jì)質(zhì)量成本會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)融資會(huì)計(jì)投資會(huì)計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核實(shí)會(huì)計(jì)副部長(zhǎng)1人5人2人1人1人暫時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計(jì)劃室三個(gè)崗位職責(zé)只由一人負(fù)擔(dān)公司組織管理診斷報(bào)告第30頁(yè)令其無(wú)法給高管提供更高層次院經(jīng)營(yíng)管理支持財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)BD資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報(bào)分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考評(píng)經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)有職責(zé)公司組織管理診斷報(bào)告第31頁(yè)因各種原因，個(gè)別部門(mén)職能弱化，如科技委科技委主任專職委員（4人）技術(shù)主管（2人）秘書(shū)(1人)副主任(兼職1人)副主任(1人)副主任(兼職1人)航材中心，非職能管理部門(mén)長(zhǎng)久出差在外，一年有二分之一時(shí)間不在院內(nèi)，且兼28室主任，不能有足夠時(shí)間和精力開(kāi)展科技委工作94年改選后，一直沒(méi)有增選新委員，委員會(huì)由53人降低至現(xiàn)在15人，許多職能已無(wú)力負(fù)擔(dān)公司組織管理診斷報(bào)告第32頁(yè)崗位設(shè)置：存在職能專業(yè)化分工過(guò)細(xì)、沒(méi)有表達(dá)職能設(shè)置經(jīng)濟(jì)規(guī)模性，如條件保障部部長(zhǎng)(劉屏)副部長(zhǎng)(1人,李秉鐸)副部長(zhǎng)(1人,吳振海)副部長(zhǎng)(1人,賀靠團(tuán))設(shè)備固定資產(chǎn)主管（楊志琴）儀器改造主管（李波）設(shè)備改造主管（周宏明）進(jìn)口設(shè)備主管（于俊潔）廠房固定資產(chǎn)主管（王雁）基建規(guī)劃主管（張智勇）設(shè)備計(jì)劃主管（韓琪）設(shè)備購(gòu)置主管（蔡連生）電氣監(jiān)理（胡海博、張斌—借調(diào)）技改辦法主管（高澤）水暖監(jiān)理（趙君明）電力能源主管（榮立華）水暖能源主管（張志國(guó)）機(jī)械動(dòng)力調(diào)度（王俊安）環(huán)境保護(hù)主管（梁若虹）技術(shù)安全主管（張少萍）特種設(shè)備主管（馬品闌）技安巡查員（田其昌----外借）土建監(jiān)理（王震宇）辦公室人員(1人，朱日旭)基層部門(mén)對(duì)條件保障部工作滿意度調(diào)查崗位設(shè)置是以各崗位負(fù)擔(dān)職責(zé)和職能專業(yè)化程度劃分,如設(shè)備類采購(gòu)作為一類職能，能夠設(shè)為一個(gè)崗位，同時(shí)依據(jù)工作量，一崗可多人；作為條件保障部各崗位設(shè)置是以設(shè)備或基建細(xì)分類別，如相關(guān)設(shè)備細(xì)分為:進(jìn)口設(shè)備主管、設(shè)備計(jì)劃主管、設(shè)備購(gòu)置主管、設(shè)備固定資產(chǎn)主管、設(shè)備改造主管……劃分過(guò)細(xì)，工作量不飽滿，進(jìn)口設(shè)備一年普通只有一次左右，但也設(shè)置一個(gè)崗位；資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第33頁(yè)崗位設(shè)置：又如外事辦外事辦主任譯審翻譯外遣員辦事員1人1人1人1人1人存在暫時(shí)性工作由經(jīng)常性崗位員工完成問(wèn)題，經(jīng)常性工作、暫時(shí)性工作對(duì)崗位設(shè)置、考評(píng)方法、人員素質(zhì)要求不一樣。提議設(shè)1－2個(gè)經(jīng)常性崗位，其它設(shè)兼職崗位，暫時(shí)抽調(diào)人員來(lái)完成。資料起源：調(diào)查問(wèn)卷您認(rèn)為外事辦應(yīng)該怎樣調(diào)整？公司組織管理診斷報(bào)告第34頁(yè)崗位設(shè)置：再如檔案中心文書(shū)檔案科研檔案業(yè)務(wù)人員設(shè)備基建檔案管理人員檔案調(diào)撥人員檔案編研員中心主任（院部部長(zhǎng)兼）科研檔案管理人員檔案資料員11221111領(lǐng)導(dǎo)助理1主要問(wèn)題：崗位劃分過(guò)細(xì)；檔案有價(jià)值信息挖掘不夠。資料起源：調(diào)查問(wèn)卷您認(rèn)為檔案中心應(yīng)該怎樣調(diào)整？公司組織管理診斷報(bào)告第35頁(yè)崗位設(shè)置：人力資源部以“身份”管理出發(fā)，而非依據(jù)管理職能劃分崗位，造成管理?xiàng)l塊分割、各自為政現(xiàn)象有按管理對(duì)象劃分崗位，有按業(yè)務(wù)職能劃分，多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，說(shuō)明崗位工作不飽滿，能夠合并一些崗位干部管理工人管理工資管理人事勞資統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)組織人事檔案管理人事調(diào)配充裕人員管理再就業(yè)管理碩士管理博士后管理崗位培訓(xùn)管理繼續(xù)教育副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)1人1人1人1人1人1人1人1人1人部長(zhǎng)1人公司組織管理診斷報(bào)告第36頁(yè)崗位設(shè)置：質(zhì)量管理部崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有按管理對(duì)象類別設(shè)置，有按業(yè)務(wù)管理流程設(shè)置，職責(zé)上有一定重合和雷同111副部長(zhǎng)金屬主管非金屬主管質(zhì)量檢驗(yàn)主管質(zhì)量審核主管產(chǎn)品合格證主管11部長(zhǎng)5個(gè)二級(jí)單位2個(gè)二級(jí)單位3個(gè)二級(jí)單位2個(gè)二級(jí)單位3個(gè)二級(jí)單位1111按業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行劃分按下屬單位類別劃分崗位設(shè)置時(shí)劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接造成崗位職能有重復(fù)，在工作協(xié)調(diào)上會(huì)因?yàn)檫@種重復(fù)帶來(lái)一些無(wú)須要沖突質(zhì)量管理部組織結(jié)構(gòu)圖公司組織管理診斷報(bào)告第37頁(yè)崗位設(shè)置：科技發(fā)展部存在因人設(shè)崗、一人兼多崗等現(xiàn)象重點(diǎn)型號(hào)副部長(zhǎng)張慶玲部長(zhǎng)(趙希宏，副總師兼)非金屬副部長(zhǎng)何魯林工藝測(cè)試副部長(zhǎng)(空缺，劉平部長(zhǎng)助理)*綜累計(jì)劃主管（劉平----部長(zhǎng)助理兼）#經(jīng)費(fèi)協(xié)議主管（羅輝）#獎(jiǎng)金崗貼主管（羅輝）-綜合統(tǒng)計(jì)主管（羅輝）-技術(shù)主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩(shī)建陸本立）-直九直十一冶金辦（陸本立----返聘）結(jié)果專利知識(shí)產(chǎn)權(quán)主管（申裕后+魏邵斌）文件資料主管（申裕后）重點(diǎn)型號(hào)辦（張焱、鄭詩(shī)建）-行政內(nèi)務(wù)主管（申裕后）*試樣加工測(cè)試主管（楊忠明+楊永安---返聘）*外協(xié)供方主管（楊忠明）*科技簡(jiǎn)報(bào)聲像主管（李文林—返聘）副總工程師(5人)各類基金主管一人多崗，這幾個(gè)崗位可考慮合并一樣存在一人兼多崗現(xiàn)象沒(méi)必要作為常設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和鑄造副總師，屬因人設(shè)崗公司組織管理診斷報(bào)告第38頁(yè)崗位設(shè)置：財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)崗位劃分過(guò)細(xì)，預(yù)算、融資、投資崗位虛設(shè)部長(zhǎng)出納報(bào)銷會(huì)計(jì)檔案管理會(huì)計(jì)工資核實(shí)會(huì)計(jì)銷售核實(shí)會(huì)計(jì)納稅管理會(huì)計(jì)稽核固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)成本稽核會(huì)計(jì)成本預(yù)算會(huì)計(jì)總帳會(huì)計(jì)質(zhì)量成本會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)融資會(huì)計(jì)投資會(huì)計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核實(shí)會(huì)計(jì)副部長(zhǎng)1人5人2人1人1人暫時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計(jì)劃室三個(gè)崗位職責(zé)只由一人負(fù)擔(dān)報(bào)銷會(huì)計(jì)：調(diào)查反應(yīng)報(bào)銷業(yè)務(wù)天天只在早晨辦理業(yè)務(wù)，從服務(wù)職能發(fā)揮上分析，此崗工作安排時(shí)間不太便于二級(jí)核實(shí)單位業(yè)務(wù)及時(shí)辦理；工資核實(shí)會(huì)計(jì)：每個(gè)月在人力資源部遞交工資單后，進(jìn)行核實(shí)并付款，該崗業(yè)務(wù)每個(gè)月集中進(jìn)行一次；檔案管理會(huì)計(jì)：當(dāng)前由暫時(shí)工擔(dān)任此崗工作。該崗業(yè)務(wù)普通在一段時(shí)間帳務(wù)累計(jì)下才會(huì)發(fā)生，并集中處理；公司組織管理診斷報(bào)告第39頁(yè)崗位設(shè)置：宣傳文化部一樣存有崗位劃分過(guò)細(xì)現(xiàn)象，同時(shí)形象宣傳崗位與其它部門(mén)崗位職能有重合宣傳文化部部長(zhǎng)1人電視新聞主管電視新聞編輯廣播新聞主管(兼理論宣傳主管）1人報(bào)紙1.4版編輯1人報(bào)紙2.3版編輯1人形象宣傳主管（兼電視新聞編輯）1人理論宣傳主管部長(zhǎng)助理1人形象宣傳主管（兼電視新聞主管）1人不利于經(jīng)濟(jì)規(guī)模化易產(chǎn)生部門(mén)間矛盾科技部：企業(yè)形象、科研能力宣傳產(chǎn)品部：產(chǎn)品宣傳、企業(yè)形象院部：內(nèi)部網(wǎng)、對(duì)外形象宣傳院其它部門(mén)宣傳職能部門(mén)崗位職能劃分過(guò)細(xì)提議一人多崗員工對(duì)宣傳文化部改革看法資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第40頁(yè)崗位設(shè)置：工會(huì)中圖書(shū)管理、俱樂(lè)部管理、消費(fèi)服務(wù)社崗位沒(méi)有實(shí)質(zhì)作用，崗位職能劃分過(guò)細(xì)主席副主席副主席組織美工、會(huì)計(jì)宣傳教育及女工圖書(shū)管理員福利出納辦事員俱樂(lè)部管理文體文化館健身房消費(fèi)服務(wù)社1111111111非必要崗位與人力資源職能相關(guān)據(jù)訪談發(fā)覺(jué)，這些設(shè)施極少能夠?yàn)槁殕T提供給有服務(wù)，可考慮由物業(yè)管理與團(tuán)委活動(dòng)相關(guān)，無(wú)須單設(shè)公司組織管理診斷報(bào)告第41頁(yè)崗位設(shè)置：院部一些崗位沒(méi)有隨BD發(fā)展進(jìn)行必要調(diào)整，造成與其它部門(mén)崗位職能重合院部部長(zhǎng)政策主管形象主管公文秘書(shū)行政秘書(shū)（兼公文秘書(shū)）接待機(jī)要員打字員復(fù)印員11211問(wèn)：你認(rèn)為院部應(yīng)該怎樣調(diào)整？有待調(diào)整崗位存在必要性不強(qiáng)崗位資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第42頁(yè)組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，造成部門(mén)和員工在工作中處于一個(gè)迷惑狀態(tài)調(diào)查：在需要相關(guān)部門(mén)合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門(mén)間責(zé)任界定整個(gè)組織中，職能部門(mén)與二級(jí)核實(shí)單位間、二級(jí)單位間、職能部門(mén)間都存在著職權(quán)界定不清楚情況。在此狀態(tài)下，輕易出現(xiàn)資源沖突和相互推諉現(xiàn)象，影響組織運(yùn)作效率問(wèn)：您是否發(fā)覺(jué)有屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)工作，自己沒(méi)有權(quán)力負(fù)責(zé)？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第43頁(yè)影響著各層次人員在組織中工作效率問(wèn)：以下哪些情形在BD日常工作中比較常見(jiàn)？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第44頁(yè)同時(shí)多年來(lái)，BD職能部門(mén)改革不徹底問(wèn)：你認(rèn)為我院改革處于何種狀態(tài)？問(wèn)：你認(rèn)為我院改革步伐是快是慢？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第45頁(yè)造成機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事現(xiàn)實(shí)狀況調(diào)查顯示：近七成員工認(rèn)為機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是當(dāng)前存在最主要問(wèn)題調(diào)查顯示:人浮于事是員工不滿意各職能部門(mén)主要原因?qū)β毮懿块T(mén)工作不滿意原因調(diào)查對(duì)BD當(dāng)前存在問(wèn)題調(diào)查資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第46頁(yè)原因之一：收入分配制度不合理促使員工向職能部門(mén)轉(zhuǎn)移，造成人浮于事、官僚主義對(duì)員工重新選擇崗位調(diào)查假如僅以追求收入為標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)部門(mén)重新選擇調(diào)查結(jié)果調(diào)查顯示：重新選擇崗位情況時(shí)，超出二分之一員工將選擇職能部門(mén)調(diào)查顯示：假如僅以追求收入高為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門(mén)重新選擇中有近六成員工會(huì)選擇職能部門(mén)資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第47頁(yè)原因之二：穩(wěn)定、工作壓力小假如僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不一樣部門(mén)間選擇假如僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不一樣部門(mén)間選擇調(diào)查顯示：假如僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，超出九成員工會(huì)選擇職能部門(mén)調(diào)查顯示：假如僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，85%員工會(huì)選擇職能部門(mén)資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第48頁(yè)原因之三：靠近權(quán)力、高高在上傳統(tǒng)觀念研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷會(huì)計(jì)人事財(cái)務(wù)研發(fā)職能職權(quán)層次權(quán)力關(guān)鍵權(quán)力職權(quán)與權(quán)力對(duì)照?qǐng)D錐體中心是組織權(quán)力關(guān)鍵，越靠近這個(gè)權(quán)力關(guān)鍵，對(duì)組織決議影響越大一個(gè)人晉升得越高，反應(yīng)在其職權(quán)提升種，他與權(quán)力關(guān)鍵距離越近未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，能夠經(jīng)過(guò)向權(quán)力關(guān)鍵內(nèi)圈作水平移動(dòng)即可，而無(wú)須往上升遷一些人向職能部門(mén)靠近就是為了向權(quán)力關(guān)鍵靠近`假如僅以與權(quán)力中心靠近為標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)部門(mén)不一樣選擇資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第49頁(yè)原因之四：組織中非正式群體優(yōu)點(diǎn)表達(dá)不多，反而對(duì)組織發(fā)展存在著一定負(fù)面影響非正式團(tuán)體不一樣研究室提拔起來(lái)員工有親戚關(guān)系員工老領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)不一樣派別一些中高層領(lǐng)導(dǎo)小團(tuán)體不一樣偏好員工非正式組織缺點(diǎn)：擾亂正常溝通渠道與組織目標(biāo)不一致時(shí)，會(huì)降低組織效率有時(shí)妨礙組織變革非正式組織優(yōu)點(diǎn)：給組織組員帶來(lái)歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交需要填補(bǔ)正式溝通不足與組織目標(biāo)一致時(shí)會(huì)提升組織效率調(diào)查顯示：有近五成員工認(rèn)為多年復(fù)雜人際關(guān)系妨礙BD改革關(guān)于BD改革主要阻力調(diào)查資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第50頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第51頁(yè)從組織效用發(fā)揮來(lái)分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)指明燈戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下行動(dòng)方向選擇宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)實(shí)狀況，從而確保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)企業(yè)文化—大家為了共同理想而奮斗提升在外界地位公司組織管理診斷報(bào)告第52頁(yè)作為目標(biāo)實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，缺乏目標(biāo)組織就象沒(méi)有航燈小船一樣，不知漂向何方經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位策劃定義從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)辦法企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而要求實(shí)施細(xì)節(jié)全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超出1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)部門(mén)宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能落實(shí)執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門(mén)任務(wù)、職責(zé)包括范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)實(shí)狀況不清楚銜接不順暢導(dǎo)向迷茫公司組織管理診斷報(bào)告第53頁(yè)BD當(dāng)前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清楚一個(gè)沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織，在激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？問(wèn)：你是否知道BD戰(zhàn)略目標(biāo)問(wèn)：你認(rèn)為何原因影響B(tài)D前途資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第54頁(yè)同時(shí)，制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃參謀職能沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境分析不夠行業(yè)信息搜集（包含競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全方面對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息搜集基本沒(méi)有缺乏從事組織戰(zhàn)略研究關(guān)鍵人員院領(lǐng)導(dǎo)班子財(cái)務(wù)部科技發(fā)展部對(duì)BD戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析廣度和深度財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面職能匱乏，無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃制訂提供有效支持科學(xué)技術(shù)委員會(huì)產(chǎn)品發(fā)展部科技委委員多年沒(méi)有改選，委員由53人降低到現(xiàn)在15人，參謀職能發(fā)揮不充分對(duì)資源爭(zhēng)奪沖突歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢公司組織管理診斷報(bào)告第55頁(yè)人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步戰(zhàn)略制定過(guò)程人力規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃(長(zhǎng)久)宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問(wèn)題院需求外部原因內(nèi)部供給分析經(jīng)營(yíng)規(guī)劃(中長(zhǎng)久)規(guī)劃所需資源及配置策略新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)規(guī)劃關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃

年度計(jì)劃(短期)工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃與安排監(jiān)督與控制

制訂行動(dòng)方案崗位分析與配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利預(yù)測(cè)需求員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)凈需求量BD戰(zhàn)略目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規(guī)劃；同時(shí)，人力資源規(guī)劃微弱，造成不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn)公司組織管理診斷報(bào)告第56頁(yè)BD經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂過(guò)于重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，關(guān)鍵能力面臨喪失風(fēng)險(xiǎn)型號(hào)科研經(jīng)費(fèi)橫向課題經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)利潤(rùn)綜合開(kāi)發(fā)能力關(guān)鍵能力指標(biāo)科研基礎(chǔ)人才一些曾經(jīng)賴以自豪關(guān)鍵能力面臨著喪失風(fēng)險(xiǎn)閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低科研優(yōu)勢(shì)在不停弱化沒(méi)有重視員工能力提升員工能力發(fā)揮不足優(yōu)異員工在不停流失財(cái)務(wù)性指標(biāo)問(wèn)：你認(rèn)為我院久遠(yuǎn)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面？設(shè)備發(fā)揮不暢或無(wú)法發(fā)揮資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第57頁(yè)預(yù)算作為一個(gè)將資源分配給特定活動(dòng)數(shù)字性計(jì)劃，是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施工具之一預(yù)算方法增量預(yù)算零基預(yù)算預(yù)算種類收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算可變預(yù)算固定預(yù)算原料采購(gòu)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算售出產(chǎn)品成本預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算總預(yù)算圖注：科研服務(wù)與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過(guò)程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程同一公司組織管理診斷報(bào)告第58頁(yè)當(dāng)前BD財(cái)務(wù)預(yù)算基本采取是簡(jiǎn)單加成、匯總方式，缺乏對(duì)內(nèi)外原因綜合分析各部門(mén)責(zé)任人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)資金評(píng)審會(huì)預(yù)算會(huì)計(jì)編部門(mén)年度預(yù)算匯總各預(yù)算方案、立案審核討論部門(mén)預(yù)算方案按預(yù)算執(zhí)行經(jīng)過(guò)不經(jīng)過(guò)院長(zhǎng)審核預(yù)算會(huì)計(jì)當(dāng)場(chǎng)修改預(yù)算表按預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算流程各基層業(yè)務(wù)單位在去年基數(shù)值上簡(jiǎn)單進(jìn)行加成、匯總、討論形成缺乏對(duì)外部環(huán)境、BD內(nèi)部資源做出針對(duì)性分析公司組織管理診斷報(bào)告第59頁(yè)作業(yè)計(jì)劃制訂不少，但相互間銜接度低，造成效果不理想運(yùn)作中,計(jì)劃制訂較多,但計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中報(bào)批太多，造成計(jì)劃銜接不強(qiáng)；銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃銜接不好；作業(yè)計(jì)劃銷售計(jì)劃供給計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃問(wèn)：您部門(mén)是否制訂計(jì)劃?員工反應(yīng)事務(wù)報(bào)批過(guò)程普通要經(jīng)歷時(shí)間資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第60頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第61頁(yè)職權(quán)配置普通需符合四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)客觀要求，假如多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可防止，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)設(shè)計(jì)確保各級(jí)部門(mén)及其主管人員職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要處理好：決議權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)配置實(shí)施強(qiáng)制參謀制度，確保參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)匯報(bào)權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確要求假如不明確要求，部門(mén)間摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。詳細(xì)要求是：全方面、詳細(xì)；科學(xué)、確切；書(shū)面形式公司組織管理診斷報(bào)告第62頁(yè)但在BD院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層面，權(quán)責(zé)匹配上當(dāng)前尚不完全統(tǒng)一財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部科技委開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng)張軍物資供給部總工程師吳學(xué)仁科技發(fā)展部條件保障副院長(zhǎng)于潔飛條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心退休處離管處團(tuán)委宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長(zhǎng)陳祥寶工會(huì)檔案中心法律顧問(wèn)室黨委副書(shū)記宋京平院部管理副院長(zhǎng)李曉紅工會(huì)主席賀書(shū)奎黨辦科技委主任益小蘇質(zhì)量管理部標(biāo)準(zhǔn)化中心產(chǎn)品發(fā)展部黨委書(shū)記、副院長(zhǎng)劉井宏院長(zhǎng)指揮鏈上副院長(zhǎng)職權(quán)與黨務(wù)指揮鏈上黨委書(shū)記職權(quán)沒(méi)有明晰界定。指揮鏈不清楚，決議權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)分離，責(zé)任與權(quán)力不一致院長(zhǎng)、黨委副書(shū)記葛子干外事辦紀(jì)委人力資源部公司組織管理診斷報(bào)告第63頁(yè)副院級(jí)分工過(guò)細(xì)，為部門(mén)間協(xié)調(diào)增加難度院長(zhǎng)財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部科技委開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng)產(chǎn)品發(fā)展部物資供給部總工程師科技發(fā)展部標(biāo)準(zhǔn)化中心條件保障副院長(zhǎng)條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心質(zhì)量管理部黨辦紀(jì)委退休處離管處團(tuán)委人力資源副院長(zhǎng)人力資源部宣傳部組織部技改辦副總質(zhì)量師工會(huì)熔鑄中心外事辦檔案中心法律顧問(wèn)室管理副院長(zhǎng)工會(huì)主席共8個(gè)副院級(jí)職位，其中7位需要院長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，院長(zhǎng)同時(shí)還管理5個(gè)職能部門(mén)，按照管理跨度為4－6人標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是管理幅度較大非金屬科研副院長(zhǎng)科技委主任益黨委書(shū)記黨委副書(shū)記院部公司組織管理診斷報(bào)告第64頁(yè)個(gè)別職能部門(mén)出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象總工程師科技發(fā)展部標(biāo)準(zhǔn)化中心非金屬科研副院長(zhǎng)院長(zhǎng)每個(gè)部門(mén)只能有一個(gè)直接上級(jí)，不然會(huì)出現(xiàn)多頭指揮問(wèn)題，造成難以考評(píng)，或者下級(jí)無(wú)所適從多頭指揮調(diào)查資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第65頁(yè)在決議層之外，管理層與作業(yè)層一樣存在決議權(quán)、指揮權(quán)和執(zhí)行權(quán)不統(tǒng)一現(xiàn)象例子：他不聽(tīng)你，還找事，你沒(méi)有權(quán)力把他怎么樣，他卻能夠炒了你；許多事沒(méi)法辦，他只要天天來(lái)上班，什么事不做也要給工資基層管理人員近五成員工認(rèn)為在本部門(mén)人員調(diào)配、獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)利職能部門(mén)管理人員近六成員工認(rèn)為在本部門(mén)人員調(diào)配、獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)利資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第66頁(yè)多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)等不規(guī)范管理問(wèn)題存在，影響著B(niǎo)D指揮系統(tǒng)正常運(yùn)作主要標(biāo)準(zhǔn)上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢驗(yàn)不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)，只能越級(jí)申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級(jí)威信損害管理者在員工中整體形象日常管理中，二分之一以上人認(rèn)為上下級(jí)指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象靠近七成人在日常工作中接收多頭指揮問(wèn)：BD在日常管理中，上下級(jí)間指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象問(wèn)：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向你分配任務(wù)情況資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第67頁(yè)一些職能部門(mén)主管服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，在考評(píng)、監(jiān)督體系不健全情況下，不能很好地推行職責(zé)監(jiān)督考評(píng)外部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部考評(píng)外部考評(píng)被服務(wù)人員向部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主管管理本部門(mén)成立考評(píng)小組對(duì)主管業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)除本部門(mén)之外，與主管工作相關(guān)員工參加考評(píng)因怕報(bào)復(fù)，此路不通作用有限作用有限有效，但沒(méi)有實(shí)施兩種管理控制方式調(diào)查:關(guān)于您對(duì)BD一些看法資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第68頁(yè)為此基層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)職能部門(mén)各項(xiàng)、各級(jí)要求，疲于應(yīng)付，無(wú)法集中精力做主營(yíng)業(yè)務(wù)職能部門(mén)主管將二級(jí)核實(shí)單位領(lǐng)導(dǎo)看成漏斗，全部事情首先要找就是基層領(lǐng)導(dǎo)各研究室領(lǐng)導(dǎo)多是專業(yè)研究帶頭人，在各種日常事務(wù)性工作中投入了太多精力和時(shí)間基層領(lǐng)導(dǎo)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)工會(huì)活動(dòng)團(tuán)委活動(dòng)團(tuán)委活動(dòng)團(tuán)委活動(dòng)團(tuán)委活動(dòng)其它雜事統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各類報(bào)批各類報(bào)批各類報(bào)批各類報(bào)批調(diào)查：基層單位責(zé)任人工作時(shí)間資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第69頁(yè)縱向溝通方面，上下級(jí)部門(mén)之間溝通效果差，沒(méi)有形成勉勵(lì)員工提合理化提議氣氛調(diào)查顯示：對(duì)工作存在問(wèn)題時(shí),只有不到二分之一人直接與上級(jí)溝通,很多人更認(rèn)為說(shuō)了也沒(méi)有用問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下我院內(nèi)部溝通情況：上、下級(jí)溝通渠道問(wèn)：假如您對(duì)BD工作存在疑問(wèn)，您將怎樣？調(diào)查顯示：?jiǎn)T工普遍反應(yīng)上下級(jí)溝通渠道差強(qiáng)人意資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第70頁(yè)橫向溝通方面，部門(mén)間橫向溝通效果不盡如人意對(duì)BD部門(mén)間信息交流渠道情況調(diào)查調(diào)查顯示：只有不到5%認(rèn)為部門(mén)間信息溝通是通暢，有43%員工認(rèn)為是不通暢，靠近五成員工認(rèn)為普通資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第71頁(yè)造成不一樣部門(mén)對(duì)應(yīng)人員間信息傳遞速度慢，工作效率不高對(duì)員工能否及時(shí)了解到本院和本部門(mén)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理信息調(diào)查調(diào)查顯示：只有不到9%認(rèn)為能及時(shí)了解到經(jīng)營(yíng)管理信息，有近86%員工認(rèn)為是不能及時(shí)了解到本院和本部門(mén)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理信息資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第72頁(yè)二級(jí)核實(shí)單位間協(xié)調(diào)也不順暢，主要原因是各單位為各自利益固守一方，極少?gòu)恼w利益出發(fā)處理問(wèn)題問(wèn)：您認(rèn)為與各基層單位協(xié)調(diào)不佳主要原因是什么？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第73頁(yè)實(shí)際調(diào)查發(fā)覺(jué)，BD管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力問(wèn)題對(duì)我院管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)查對(duì)我院衡量個(gè)人成功主要標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第74頁(yè)為此，BD管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶樵蛱嗖焕贐D深入發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必定有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)利于授權(quán)、利于BD深入發(fā)展易形成主動(dòng)進(jìn)取良好工作氣氛公司組織管理診斷報(bào)告第75頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第76頁(yè)有效控制系統(tǒng)普通有十個(gè)方面特征準(zhǔn)確性：提供正確數(shù)據(jù)適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層注意力，使之預(yù)防某一部門(mén)出現(xiàn)對(duì)組織造成嚴(yán)重傷害行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)運(yùn)行是合理靈活性：適應(yīng)各種改變或利用各種新機(jī)會(huì)通俗性：一個(gè)難以了解控制系統(tǒng)會(huì)造成無(wú)須要錯(cuò)誤，挫傷員工主動(dòng)性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理和能夠到達(dá)戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對(duì)組織行為有戰(zhàn)略性影響原因?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在輕易出偏差或偏差造成危害最大地方強(qiáng)調(diào)例外：控制伎倆應(yīng)該顧及到例外情況發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中極難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)能夠降低狹隘工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問(wèn)題同時(shí)，給出處理問(wèn)題方法公司組織管理診斷報(bào)告第77頁(yè)對(duì)二級(jí)單位管理控制可經(jīng)過(guò)四種控制方式來(lái)實(shí)現(xiàn)控制體系業(yè)績(jī)控制

總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位奮斗目標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)下屬單位一定額度以上經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制制訂信息交流制度，確?？偛考皶r(shí)、準(zhǔn)確、全方面地掌握下屬單位生產(chǎn)運(yùn)行信息信息控制對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制公司組織管理診斷報(bào)告第78頁(yè)假如上下級(jí)之間缺乏管理控制，經(jīng)常會(huì)造成計(jì)劃延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢驗(yàn)反饋計(jì)劃行動(dòng)檢驗(yàn)反饋下級(jí)人員目標(biāo)、計(jì)劃下級(jí)人員正進(jìn)行業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定時(shí)檢驗(yàn)進(jìn)度正確衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人幫助下級(jí)人員取得最終業(yè)績(jī)最終檢驗(yàn)和業(yè)績(jī)考評(píng)重復(fù)循環(huán)新計(jì)劃下級(jí)人員目標(biāo)初步說(shuō)明可利用資源相互一致上級(jí)下級(jí)管理過(guò)程一定要形成一個(gè)閉環(huán)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦目標(biāo)公司組織管理診斷報(bào)告第79頁(yè)在日常管理中，BD存在任務(wù)下達(dá)后不及時(shí)檢驗(yàn)和反饋、時(shí)間觀念不強(qiáng)問(wèn)題超出五成員工認(rèn)為時(shí)間觀念差，13.12%員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問(wèn)結(jié)果問(wèn)：在BD日常工作中比較常見(jiàn)情形？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第80頁(yè)財(cái)務(wù)控制：缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，審計(jì)職能不足，難于確保財(cái)會(huì)信息一致性、客觀性、完整性院屬企業(yè)生產(chǎn)中心各研究室當(dāng)前BD審計(jì)工作發(fā)揮并不充分，監(jiān)督和參謀職能有缺失財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)固定資產(chǎn)審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)協(xié)議審計(jì)職能部門(mén)其它公司組織管理診斷報(bào)告第81頁(yè)成本控制：財(cái)務(wù)部成本管理室成本會(huì)計(jì)管理職能發(fā)揮不完全對(duì)BD生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生一切花費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、統(tǒng)計(jì)、歸集、分配、匯總，計(jì)算出各成本對(duì)象總成本和單位成本。反應(yīng)職能計(jì)劃和預(yù)算職能成本計(jì)劃是預(yù)先要求組織計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品成本水平。控制職能分析、評(píng)價(jià)職能經(jīng)過(guò)對(duì)組織成本控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測(cè)算確定成本水平進(jìn)行，從而預(yù)防浪費(fèi)，使資源得到合理使用。利用成本核實(shí)資料，對(duì)影響成本升降各種原因進(jìn)行科學(xué)分析比較，研究成本變動(dòng)原因和原因，了解成本變動(dòng)規(guī)律，尋求降低成本路徑。BD現(xiàn)在成本會(huì)計(jì)反應(yīng)職能還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)公司組織管理診斷報(bào)告第82頁(yè)成本控制：科研經(jīng)費(fèi)使用方式為二級(jí)單位成本轉(zhuǎn)移提供了可能因?yàn)槿狈?duì)基層核實(shí)人員控制10%院留獎(jiǎng)金崗貼專業(yè)方向研究室使用，節(jié)余可留存，用于以后使用5%5%5%75%沒(méi)有對(duì)研究室進(jìn)行成本自我控制有效激勵(lì)沒(méi)有會(huì)計(jì)帳實(shí)相符監(jiān)督控制研究室會(huì)盡可能想方法用完這筆經(jīng)費(fèi)研究室能夠?qū)⑵渌杀巨D(zhuǎn)移到科研費(fèi)用中原因分析科研經(jīng)費(fèi)使用方向公司組織管理診斷報(bào)告第83頁(yè)績(jī)效控制：獎(jiǎng)金提取以科研收入和生產(chǎn)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，成為二級(jí)單位將成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移分?jǐn)傊苯釉蚩蒲猩a(chǎn)利潤(rùn)成本收入科研是以科研經(jīng)費(fèi)到帳額來(lái)計(jì)算，與科研過(guò)程成本消耗沒(méi)相關(guān)系生產(chǎn)獎(jiǎng)金是以利潤(rùn)多少來(lái)計(jì)算，在銷售收入一定條件下，成本轉(zhuǎn)移是在數(shù)字上擴(kuò)大利潤(rùn)有效伎倆對(duì)二級(jí)單位來(lái)說(shuō)，將生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到科研是成本最低、最方便選擇公司組織管理診斷報(bào)告第84頁(yè)成本控制：院財(cái)務(wù)部對(duì)基層核實(shí)人員沒(méi)有些人員控制，為二級(jí)核實(shí)單位實(shí)現(xiàn)成本轉(zhuǎn)移提供了方便部長(zhǎng)出納報(bào)銷會(huì)計(jì)檔案管理會(huì)計(jì)工資核實(shí)會(huì)計(jì)銷售核實(shí)會(huì)計(jì)納稅管理會(huì)計(jì)稽核固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)成本稽核會(huì)計(jì)成本預(yù)算會(huì)計(jì)總帳會(huì)計(jì)質(zhì)量成本會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)融資會(huì)計(jì)投資會(huì)計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核實(shí)會(huì)計(jì)副部長(zhǎng)5人2人1人1人暫時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人作為核實(shí)基礎(chǔ)基層核實(shí)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)上接收院財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，但人員屬于其所在二級(jí)核實(shí)單位，無(wú)法代表院方利益，保持客觀公正。在失去對(duì)基層核實(shí)人員控制情況下，對(duì)二級(jí)核實(shí)單位財(cái)務(wù)控制失去了基礎(chǔ)公司組織管理診斷報(bào)告第85頁(yè)成本控制：以上情況造成科研成本、生產(chǎn)成本核實(shí)不清現(xiàn)象院財(cái)務(wù)部實(shí)際不能控制二級(jí)核實(shí)單位客觀地對(duì)成本進(jìn)行分?jǐn)偅敲碆D成本核實(shí)也就失去了基礎(chǔ)，造成了成本不清問(wèn)題成本科研生產(chǎn)利潤(rùn)成本特點(diǎn)是彈性大，不易控制為其成本轉(zhuǎn)移提供了方便公司組織管理診斷報(bào)告第86頁(yè)財(cái)務(wù)缺乏準(zhǔn)確成本核實(shí)，帶來(lái)一系列問(wèn)題不能處理，包含利潤(rùn)不清、獎(jiǎng)勵(lì)不公、考評(píng)不力等生產(chǎn)、科研成本不清，無(wú)法為高層決議提供有力支持研究室不愿將科研與生產(chǎn)分開(kāi)科研人員無(wú)法擺脫生產(chǎn)“利潤(rùn)”誘惑，影響科研水平提升，從而不利于BD科研實(shí)力增強(qiáng)生產(chǎn)部門(mén)不計(jì)成本從事生產(chǎn)，侵蝕全院利益，有些產(chǎn)品生產(chǎn)成本假如不進(jìn)行轉(zhuǎn)移，未必是有利潤(rùn)一些不進(jìn)行生產(chǎn)研究室科研人員感到收入不公帶來(lái)一系列問(wèn)題公司組織管理診斷報(bào)告第87頁(yè)采購(gòu)控制：采購(gòu)部門(mén)缺乏監(jiān)督機(jī)制，如物資供給部物質(zhì)供給部器材采購(gòu)協(xié)議確定流程業(yè)務(wù)員購(gòu)置申請(qǐng)人接收任務(wù)供給部部長(zhǎng)審核是否合格供方是否進(jìn)行供方評(píng)定草擬協(xié)議開(kāi)發(fā)副院長(zhǎng)是否大于30萬(wàn)協(xié)議評(píng)審簽署協(xié)議協(xié)議評(píng)審簽署協(xié)議否是參加協(xié)議評(píng)審過(guò)程控制和抽查其它人員公司組織管理診斷報(bào)告第88頁(yè)庫(kù)存控制：庫(kù)存管理混亂，內(nèi)控不足，盤(pán)點(diǎn)工作至今仍無(wú)一清楚結(jié)果物質(zhì)供給部二級(jí)庫(kù)室主任物質(zhì)庫(kù)采購(gòu)商品盤(pán)點(diǎn)入庫(kù)使用課題組庫(kù)存管理流程原材料日用具入庫(kù)申請(qǐng)審批領(lǐng)取物質(zhì)供給部采購(gòu)原材料未經(jīng)盤(pán)點(diǎn)就入二級(jí)庫(kù)，在二級(jí)庫(kù)，管理混亂，浪費(fèi)嚴(yán)重，二級(jí)庫(kù)沒(méi)有能力天天盤(pán)點(diǎn)。整個(gè)原材料院內(nèi)無(wú)人清楚，流動(dòng)資產(chǎn)利用率不高公司組織管理診斷報(bào)告第89頁(yè)信息控制：歸檔文件保密體系不健全，審核不到位，威脅BD科研結(jié)果積累課題組科技部主管副總師室主任寫(xiě)出匯報(bào)審核匯報(bào)歸檔科技部長(zhǎng)科研文件歸檔流程總結(jié)小結(jié)簽字審核總師檔案室審閱技術(shù)主審審核一些主要文件以小結(jié)方式未經(jīng)科技發(fā)展部審核，而室主任審核經(jīng)常不嚴(yán)，成為一個(gè)漏洞室主任對(duì)科研過(guò)程最為了解，是審核過(guò)程主要一環(huán)，但室主任事務(wù)太多，且在權(quán)責(zé)不對(duì)等情況下，室主任能夠不負(fù)責(zé)任；各研究室科技委作用也幾乎沒(méi)有發(fā)揮受專業(yè)和時(shí)間限制原因分析：保密體系不完善，科研人員不信任科研結(jié)果轉(zhuǎn)化制度不健全科技部將科研過(guò)程管理過(guò)多，對(duì)應(yīng)審核工作無(wú)力完成對(duì)研究室考評(píng)缺乏這方面內(nèi)容，室主任能夠不負(fù)責(zé)任地簽字公司組織管理診斷報(bào)告第90頁(yè)績(jī)效控制：對(duì)二級(jí)核實(shí)單位考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一，有些單位不適適用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，造成各個(gè)利益節(jié)點(diǎn)都在留利有些二級(jí)單位是適適用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，如9室、12室等因?yàn)樵O(shè)備原因，投入勞動(dòng)量是不一樣，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考評(píng)，易在員工中產(chǎn)生不公平情緒有些二級(jí)單位是不適適用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)考評(píng)，如4室、16室等對(duì)公共服務(wù)性二級(jí)單位，他們不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，采取經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考評(píng)，易產(chǎn)生節(jié)節(jié)留利現(xiàn)象公司組織管理診斷報(bào)告第91頁(yè)績(jī)效控制：完全以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為紐帶連接各業(yè)務(wù)部門(mén)，在院內(nèi)形成了一個(gè)壟斷市場(chǎng)，使部門(mén)間協(xié)調(diào)不力，服務(wù)質(zhì)量差，內(nèi)協(xié)交易成本過(guò)高，運(yùn)行不暢，影響到全院運(yùn)作效率現(xiàn)象一：一線研究室不愿分課題給服務(wù)性研究室，服務(wù)性研究室則以需要研究為名，要求科研費(fèi)，實(shí)際技術(shù)上已經(jīng)不需要再進(jìn)行研究增加了我院產(chǎn)品生產(chǎn)成本，造成產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力人為拉長(zhǎng)生產(chǎn)周期，不能很好地滿足客戶需求壟斷市場(chǎng)需要公共管理部門(mén)代表公眾利益來(lái)干涉其定價(jià)等行為，并進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督假如完全依經(jīng)濟(jì)關(guān)系為紐帶，內(nèi)協(xié)是一個(gè)壟斷市場(chǎng)干涉定價(jià)監(jiān)督協(xié)調(diào)缺失成本高不健全現(xiàn)象二：一些服務(wù)性業(yè)務(wù)部門(mén)以加急件為由，提升服務(wù)價(jià)格現(xiàn)象三：一些服務(wù)性業(yè)務(wù)部門(mén)在不能提升服務(wù)價(jià)格情況下，以各種理由拖拉不提供及時(shí)服務(wù)不良后果在不一樣業(yè)務(wù)部門(mén)間產(chǎn)生無(wú)須要沖突，影響員工士氣公司組織管理診斷報(bào)告第92頁(yè)績(jī)效控制：科研結(jié)果轉(zhuǎn)化體系不健全，影響科研人員主動(dòng)性科研結(jié)果轉(zhuǎn)化兩種現(xiàn)實(shí)狀況沒(méi)有回報(bào)有回報(bào)，但實(shí)現(xiàn)不多，因無(wú)法了解科研結(jié)果創(chuàng)造效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔鑄中心發(fā)展后勁不足，原研究室沒(méi)有得到應(yīng)有回報(bào)例子：12室原某企業(yè)出去后，只送過(guò)一個(gè)小皮包，請(qǐng)吃過(guò)一次飯科研結(jié)果轉(zhuǎn)化不健全不良后果歸檔文件虛假現(xiàn)象出現(xiàn)，影響我院科研積累科研人員自己從事生產(chǎn)活動(dòng)，不能揚(yáng)長(zhǎng)避短，浪費(fèi)稀缺科研資源擔(dān)心歸檔后，技術(shù)被他人偷竊，自己從中沒(méi)有回報(bào)科研人員為確保自己科研結(jié)果得到回報(bào)，干脆自己去做向生產(chǎn)轉(zhuǎn)化科研人員抱著科研結(jié)果不放，無(wú)法為我院發(fā)展做貢獻(xiàn)科研人員自己無(wú)力將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，又不愿沒(méi)有回報(bào)地交給他人來(lái)做公司組織管理診斷報(bào)告第93頁(yè)績(jī)效控制：對(duì)職能部門(mén)缺乏績(jī)效考評(píng)，造成職能部門(mén)不重視服務(wù)質(zhì)量，直接影響各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量調(diào)查反應(yīng)職能部門(mén)辦事人員服務(wù)意識(shí)差，部門(mén)人員過(guò)多，人浮于事等是員工不滿意于職能部門(mén)主要原因問(wèn)：您對(duì)各職能部門(mén)不滿意原因是什么？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第94頁(yè)導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制公司組織管理診斷報(bào)告第95頁(yè)內(nèi)部資源能夠從物資資源、人力資源、技術(shù)資源、隱形資源、財(cái)務(wù)資源五個(gè)方面進(jìn)行考慮組織資源財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物資資源時(shí)間、主動(dòng)性和精力、發(fā)揮等各種專業(yè)和素質(zhì)研發(fā)者、管理者、生產(chǎn)者、營(yíng)銷者利用率、可轉(zhuǎn)移性、增值性廠房、土地、設(shè)備等物資資源結(jié)果水平、可產(chǎn)品化能力技術(shù)能力、專利、訣竅等著名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度品牌形象、客戶資源、公共關(guān)系等增加性、信用度、穩(wěn)定性營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、投資收益、銀行授信額度公司組織管理診斷報(bào)告第96頁(yè)對(duì)組織資源評(píng)價(jià)能夠經(jīng)過(guò)利用度—轉(zhuǎn)移性矩陣來(lái)描述轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)可能程度；利用度指資源被占用和使用擔(dān)心程度、余量多少；閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高公司組織管理診斷報(bào)告第97頁(yè)對(duì)于活力資源周圍資源，組織應(yīng)該給予高度重視閑置資源活力資源固化資源這部分資源在組織內(nèi)部沒(méi)有得到太多利用，又含有很好轉(zhuǎn)移性，說(shuō)明存在著資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是組織內(nèi)部最具活力和有效性資源，是組織進(jìn)行其它業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高公司組織管理診斷報(bào)告第98頁(yè)物資資源：設(shè)備整體利用度低，轉(zhuǎn)移性中等設(shè)備在戰(zhàn)略不清楚情況下，各方面從整體而言缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，包含設(shè)備購(gòu)置、使用、提升，以及在科研與生產(chǎn)開(kāi)發(fā)方面怎樣相互兼顧、怎樣銜接等。為此造成院內(nèi)各類設(shè)備購(gòu)置帶有一定盲從性、隨意性，缺乏長(zhǎng)久性資源綜合性安排；在課題壓力、研究室間缺乏協(xié)作條件下，為降低完成任務(wù)中瓶頸現(xiàn)象（如技術(shù)服務(wù)單位價(jià)格過(guò)高和時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等），各室對(duì)設(shè)備購(gòu)置模式以滿足本身短期利益為前提，逐步發(fā)展成為小而全模式，當(dāng)前閑置設(shè)備較多，利用率不高；為各細(xì)分專業(yè)配套服務(wù)通用設(shè)備在專業(yè)領(lǐng)域之外可采取度中等；高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中設(shè)備公司組織管理診斷報(bào)告第99頁(yè)物資資源：其中，生產(chǎn)開(kāi)發(fā)設(shè)備利用度低，轉(zhuǎn)移性中等高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中生產(chǎn)開(kāi)發(fā)用設(shè)備各研究室生產(chǎn)開(kāi)發(fā)設(shè)備是為某細(xì)分專業(yè)專門(mén)配套服務(wù)設(shè)備，研究室內(nèi)各產(chǎn)品能夠交互式使用，該細(xì)分行業(yè)之外通用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性中等，專用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性差；因BD各室眾多產(chǎn)品中90%屬小批量、多品種、技術(shù)含量高、中間型產(chǎn)品，市場(chǎng)應(yīng)用范圍不大，設(shè)備普通利用度不高；如BD各研究室內(nèi)生產(chǎn)開(kāi)發(fā)設(shè)備每日開(kāi)工時(shí)間只有8小時(shí)，遠(yuǎn)低于普通制造工廠內(nèi)車間設(shè)備利用率；再如熔鑄中心設(shè)備利用率只達(dá)30%左右等；生產(chǎn)開(kāi)發(fā)用設(shè)備公司組織管理診斷報(bào)告第100頁(yè)物資資源：科研用設(shè)備利用率低，轉(zhuǎn)移性差高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中科研用設(shè)備各研究室科研用設(shè)備是為某課題專用設(shè)備，屬通用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性中等，專用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性差；針對(duì)某一課題專用設(shè)備，對(duì)于該課題完成利用率較高；但從BD整體考慮，各研究室中遺棄較多，首先因?yàn)樵O(shè)備陳舊性，另首先因?yàn)檎n題間關(guān)聯(lián)性不高，造成整體科研用設(shè)備利用度不高；科研用設(shè)備公司組織管理診斷報(bào)告第101頁(yè)物資資源：科研測(cè)試用設(shè)備利用度低，轉(zhuǎn)移性高科研測(cè)試用設(shè)備，如顯微鏡高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中科研測(cè)試用設(shè)備科研測(cè)試用設(shè)備屬于為BD科研服務(wù)類公用類設(shè)備，轉(zhuǎn)移性較高；但因?yàn)楦鲝氖聹y(cè)試研究室對(duì)內(nèi)采取內(nèi)協(xié)價(jià)格，且服務(wù)周期較長(zhǎng)，其它研究室為盡快縮短科研期，分別在可能情況下購(gòu)置測(cè)試設(shè)備，這類設(shè)備利用率不高；如顯微鏡，除第21、22室外，其它各室分別購(gòu)置不一樣數(shù)量顯微鏡；公司組織管理診斷報(bào)告第102頁(yè)物資資源：庫(kù)存原材料利用率低，轉(zhuǎn)移性中等庫(kù)存原材料高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中庫(kù)存原材料BD各研究室都有倉(cāng)庫(kù)，且采購(gòu)物資是未經(jīng)物資庫(kù)盤(pán)點(diǎn)直接存入各研究室倉(cāng)庫(kù)；物資領(lǐng)用程序在現(xiàn)實(shí)中斷鏈造成各研究室不是因需領(lǐng)取各類物資，而是先領(lǐng)后用，造成物資在各研究室中逐步沉積，造成浪費(fèi)、流失；作為金屬或非金屬類研究、生產(chǎn)類物資具備一定通用性，在一定范圍內(nèi)含有一定轉(zhuǎn)移性。公司組織管理診斷報(bào)告第103頁(yè)物資資源：庫(kù)存產(chǎn)成品利用率低，轉(zhuǎn)移性中等庫(kù)存產(chǎn)成品高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中庫(kù)存產(chǎn)成品戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，投資隨意性造成BD產(chǎn)成品庫(kù)存量居高不下；庫(kù)存產(chǎn)成品4396萬(wàn)元，利用度低；作為某一領(lǐng)域、某一條件下使用產(chǎn)品，只在一定范圍內(nèi)含有一定轉(zhuǎn)移性，與大眾類產(chǎn)品對(duì)比，通用性差；公司組織管理診斷報(bào)告第104頁(yè)人力資源：整體利用度低，轉(zhuǎn)移性高人力資源高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中近六成人力資源未得到充分利用認(rèn)為自己才能在當(dāng)前崗位上沒(méi)有得以發(fā)揮員工在各個(gè)學(xué)歷中所占比重人力資源本科以上人員占院總?cè)藬?shù)1613人58%以上；調(diào)查中近六成BD被調(diào)查者認(rèn)為自己才能未得到充分利用，其中61%是本科以上學(xué)歷；本科以上人員即使專業(yè)不佳，但在社會(huì)中生存發(fā)展能力超出其它人員，轉(zhuǎn)移性較高；您認(rèn)為您才能在當(dāng)前崗位是否得以發(fā)揮？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第105頁(yè)人力資源：其中，科研人員利用度低，轉(zhuǎn)移性高科研人員高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中沒(méi)有發(fā)揮自己才能員工在各個(gè)部門(mén)所占比重科研人員被調(diào)查科研人員中有72.34%認(rèn)為收入較低；近24.77%被調(diào)查科研人員認(rèn)為個(gè)人能力未發(fā)揮；上述兩方面將直接影響科研人員對(duì)工作主動(dòng)性；長(zhǎng)久在科研第一線工作各方面能力連續(xù)在提升，對(duì)環(huán)境適應(yīng)力趨強(qiáng)；科研人員對(duì)我院各類人員收入情況了解資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第106頁(yè)人力資源：職能人員利用度低，轉(zhuǎn)移性中等資源轉(zhuǎn)移性職能人員高高資源利用度低中低中職能人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事造成在事務(wù)處理上存有推諉現(xiàn)象。人多并非力量大，在管理中人多可能帶來(lái)資源爭(zhēng)奪和消極性浪費(fèi)；考評(píng)不到位令各職能人員對(duì)基層服務(wù)差反應(yīng)置若罔聞；長(zhǎng)久悠閑工作已令部分職能人員失去原有競(jìng)爭(zhēng)力，包含原科研人員；近九成選擇職能部門(mén)人員認(rèn)為工作不擔(dān)心、穩(wěn)定是吸引他們所在原因之一資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第107頁(yè)人力資源：基層管理者能力利用度低，轉(zhuǎn)移性高基層管理者基層管理者在事務(wù)報(bào)批上所耗時(shí)間較長(zhǎng)，過(guò)六成基層管理人員反應(yīng)完成報(bào)批需1-2天以上時(shí)間；在近六成認(rèn)為沒(méi)有發(fā)揮自己才能員工中，基層管理者占兩成以上；BD普通自科研骨干中選拔基層管理者人員，該類人員不論是管理者還是課題帶頭人，轉(zhuǎn)移性較高在進(jìn)行事務(wù)報(bào)批過(guò)程中，基層管理者普通需要：沒(méi)有發(fā)揮自己才能員工在各個(gè)部門(mén)所占比重高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中基層管理者能力資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第108頁(yè)人力資源：尖端科研人才匱乏尖端科研人員作為以科研為本研究院所，技術(shù)帶頭人涌現(xiàn)曾為我院發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)；人才引進(jìn)困難，中青年技術(shù)人員流出將直接影響B(tài)D技術(shù)發(fā)展速度；當(dāng)前BD高級(jí)人才引進(jìn)面臨：近年各部門(mén)流出人員為：您認(rèn)為BD久遠(yuǎn)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自：資料起源：調(diào)查問(wèn)卷公司組織管理診斷報(bào)告第109頁(yè)技術(shù)資源：軍品研究技術(shù)利用度低，轉(zhuǎn)移性差軍用研究技術(shù)軍用研究技術(shù)多為國(guó)防預(yù)研課題，尖端技術(shù)多，技術(shù)水平較高，當(dāng)前BD在國(guó)防預(yù)研課題獲取上具備一定實(shí)力和良好口碑；但在應(yīng)用轉(zhuǎn)化上，若軍用技術(shù)轉(zhuǎn)為民用產(chǎn)品，必須從材料、工藝等方面進(jìn)行調(diào)整，開(kāi)展應(yīng)用性開(kāi)發(fā)研究，在滿足市場(chǎng)需求下，使其在確保性能質(zhì)量前提下盡可能降低成本；因?yàn)榭蒲泻蜕a(chǎn)開(kāi)發(fā)分屬不一樣職能部門(mén)管理，并都以收入指標(biāo)考評(píng)，造成兩部門(mén)各自為政，成為兩個(gè)彼此獨(dú)立利益團(tuán)體。在各自職責(zé)范圍內(nèi)爭(zhēng)取最大利益，在彼此職責(zé)交叉范圍內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)常互為爭(zhēng)奪或老死不相往來(lái)，造成BD科研與生產(chǎn)開(kāi)發(fā)整體規(guī)劃和互動(dòng)步驟上難以取得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。尤以科研技術(shù)轉(zhuǎn)為民用，銜接性差，造成軍用研究技術(shù)利用率并不很高，轉(zhuǎn)移性不是很好；在科研技術(shù)歸檔程序中，因?qū)Ω餮芯渴抑魅尾⒉豢荚u(píng)其所管轄室內(nèi)科研技術(shù)情況，故研究室主任監(jiān)督效用并未充分應(yīng)用。同時(shí)科技發(fā)展部在管理眾多項(xiàng)目標(biāo)前提下無(wú)法面面俱到，造成一些科研技術(shù)歸檔真實(shí)性令人堪憂，直接影響科研技術(shù)應(yīng)用率和應(yīng)用效果；軍用研究技術(shù)高資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中公司組織管理診斷報(bào)告第110頁(yè)技術(shù)資源：民品技術(shù)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)移性高，但開(kāi)發(fā)不足民品研究技術(shù)高資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中民品技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品發(fā)展部掌握BD生產(chǎn)開(kāi)發(fā)基金，但作為專業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理部門(mén)