人資源管理診斷

人資源管理診斷分析以下，將列出一一些在企業(yè)人人力資源診斷斷中會(huì)出現(xiàn)的的較為有意思思和重要的問問題。一、可笑的面試試很有必要專專門來討論面面試不要做什什么。如果你你曾經(jīng)當(dāng)過老老板，你會(huì)知知道面試時(shí)會(huì)會(huì)出現(xiàn)一些滑滑稽場面，所所提問題不太太高明，使你你無地自容。知道面試中中不要做什么么是件有益的的事情。比如如，接受應(yīng)試試者的邀請赴赴約就不太合合適。美國惠惠普公司的一一次面試結(jié)束束后，一男性性應(yīng)試者主動(dòng)動(dòng)邀請女性主主考官出去約約會(huì)，女主考考官考慮再三三還是婉言謝謝絕了。當(dāng)然然，她也沒有有給這位白馬馬王子一個(gè)工工作機(jī)會(huì)。面試是招聘聘整個(gè)過程中中比較敏感的的方面，有可可能會(huì)讓人覺覺得你有各種種歧視和偏見見。比如說，盡盡管你可以問問應(yīng)試者能否否滿足工作崗崗位的要求，但但你不能問他他們是不是有有不方便之處處，不該問什什么你必須在在心里有一本本賬。視情況況而定，下面面所提到的各各項(xiàng)話題，你你若大開尊口口，則會(huì)給你你和你們公司司惹麻煩的：：（1）應(yīng)試人的的種族或皮膚膚顏色；（2）應(yīng)試人的的出生地；（3）應(yīng)試人的的性別；（4）應(yīng)試人的的婚姻狀況；；（5）應(yīng)試人的的宗教信仰；；（6）應(yīng)試人有有無犯罪記錄錄；（7）應(yīng)試人身身高、體重；；（8）應(yīng)試人負(fù)負(fù)債情況；（9）應(yīng)試人的的不方便之處處。關(guān)鍵的問題題是，上述任任何一種話題題都不足以決決定應(yīng)試人是是否勝任擬聘聘職位，你應(yīng)應(yīng)該直截了當(dāng)當(dāng)?shù)貑柲男┡c與勝任工作有有關(guān)的各項(xiàng)要要求。反其道道而行之，只只好法庭上見見。二、晉升管理的的主要問題晉升管理采采用年功主義義的方式有其其好處。可是是，這種年功功主義的晉升升不能帶來長長期的效果，稍稍有濫用或不不公平之處，便便會(huì)顯著地降降低從業(yè)人員員的工作積極極性，這對企企業(yè)將是非常常有害的。因因此，必須考考慮采用能力力主義的晉升升管理。晉升管理的的關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)動(dòng)從業(yè)人員的的自覺工作積積極性，激發(fā)發(fā)從業(yè)人員自自我上進(jìn)的能能力。企業(yè)應(yīng)應(yīng)如何做到這這一點(diǎn)呢？在進(jìn)行晉升管理理時(shí)有下列問問題：（1）職務(wù)崗位位的不足。在在快速成長時(shí)時(shí)期，企業(yè)因因擴(kuò)大規(guī)模，相相應(yīng)地增加新新的職務(wù)崗位位。可是，在在穩(wěn)定成長時(shí)時(shí)期，由于企企業(yè)規(guī)模不能能擴(kuò)大，與高高年齡化相聯(lián)聯(lián)的職務(wù)崗位位的不足問題題也日益深刻刻化。在這種情況況下，現(xiàn)在開開始了以能力力和熱情為中中心的晉升、負(fù)負(fù)責(zé)人退休年年齡制、職務(wù)務(wù)申請制等任任命方式。（2）管理職務(wù)務(wù)要求的能力力、作用的變變化。隨著技技術(shù)革新的加加速發(fā)展和企企業(yè)環(huán)境的顯顯著變化，管管理職務(wù)要求求的能力和作作用也將發(fā)生生變化。如何何對策已成為為當(dāng)務(wù)之急。各各企業(yè)通過職職能資格制度度、專門職務(wù)務(wù)制度等，來來采取了相應(yīng)應(yīng)的對策。三、領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)錯(cuò)誤(一)以貌取人人從前有句名名言，叫做“士為知己者者死”。用今天的的話來講，那那就是“所有的人都都愿為最理解解自己的人而而盡力效勞”。如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)缺乏鑒別下下屬的能力，下下屬絕不可能能萌發(fā)積極性性，而且也不不肯聽從呼喚喚。今天的上上下級關(guān)系也也是如此，作作為領(lǐng)導(dǎo)，必必須公正待人人，挑選有用用的人才，知知人善用地把把人才分配在在適當(dāng)?shù)膷徫晃簧?，這是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的首要任任務(wù)。從來就有“事在人為”這句老話，而而真正能夠理理解這句話的的意義，并能能堅(jiān)持照辦的的企業(yè)管理者者卻寥寥無幾幾。從戰(zhàn)前就就經(jīng)營有素的的大公司，地地位越穩(wěn)定，越越容易忘記“事在人為”，這充分說說明他們的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)思想已經(jīng)經(jīng)僵化。戰(zhàn)后后取得輝煌發(fā)發(fā)展的日本光光興產(chǎn)業(yè)公司司的創(chuàng)辦人出出光佐三，在在其創(chuàng)業(yè)時(shí)期期曾四處奔走走網(wǎng)羅人才，由由于他求賢似似渴，才創(chuàng)成成現(xiàn)在這樣的的輝煌局面。在在同行中規(guī)模模首屈一指的的住友銀行，專專以羅致人才才而聞名于世世，他們以堀堀田莊三總經(jīng)經(jīng)理、淺井孝孝二副總經(jīng)理理和董事組成成的最高會(huì)議議，花費(fèi)時(shí)間間最多的事務(wù)務(wù)，并不是審審查貸款賬目目，而是鑒別別和選擇勝任任領(lǐng)導(dǎo)的人才才。(二)反理性的的世俗偏見實(shí)踐前提下下的理性思維維，是人獲得得正確認(rèn)識的的惟一途徑，也也是選擇人才才的重要方法法。如果人的的理性思維受受到遏制，是是非標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生生變異，就容容易受到各種種世俗偏見的的影響，導(dǎo)致致選人失誤，主主要的表現(xiàn)有有四個(gè)方面：：第一，重男輕女女，男尊女卑卑。現(xiàn)實(shí)中，有有人總帶著種種種思想偏見見對待女性，“女不如男”的思維定勢勢，使一些富富有才華的女女性長期受到到壓抑。不容容否認(rèn)，由于于生理上的差差異和其他因因素影響，女女性在有些方方面的素質(zhì)確確實(shí)不如男性性。但女性中中不乏有才華華和出類拔萃萃之人。應(yīng)該該承認(rèn)，環(huán)境境造就人。女女性成才不能能不受到環(huán)境境的影響和制制約，例如不不能從事強(qiáng)體體力勞動(dòng)，使使女人缺少到到重要崗位鍛鍛煉的機(jī)會(huì)，而而重男輕女的的傳統(tǒng)觀念，又又阻礙了婦女女人才的脫穎穎而出，加上上婦女自身的的自卑心理，又又束縛了她們們自己應(yīng)有的的進(jìn)步和發(fā)展展。其實(shí)，男男女兩性比較較，是各有所所長的，其作作用是不能相相互替代的。在在生理情感等等方面，女性性比男性有得得天獨(dú)厚的優(yōu)優(yōu)勢。因而，人人才選拔應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)持男女平等等、一視同仁仁的原則，要要不拘一格地地積極選拔女女性人才，自自覺拋棄男尊尊女卑、重男男輕女的封建建陳腐觀念。第二，究錯(cuò)與舉舉功。常見表表現(xiàn)為選拔人人才時(shí)，不是是看有何特長長，而是先盯盯在有無過錯(cuò)錯(cuò)上，若見其其歷史有“過”，便毛骨悚悚然，從而大大才小用或棄棄之不用。相相反，對那些些才能平庸沒沒有過錯(cuò)者，卻卻感到放心并并給予青睞。豈豈不知，工作作多做多錯(cuò)，少少做少錯(cuò)，不不做不錯(cuò)，無無所事事不干干事的人當(dāng)然然不會(huì)有錯(cuò)。人人犯錯(cuò)誤能吃吃一塹，長一一智，可說也也是一件好事事，況且人不不是靜止不變變的，缺點(diǎn)能能轉(zhuǎn)化，錯(cuò)誤誤能改正。第三，重年老，輕輕年輕。在一一些人的潛意意識中，資歷歷在選拔人的的天平上是重重要的砝碼，有有的甚至把它它視為選人的的首要條件，習(xí)習(xí)慣于在選人人時(shí)，按資歷歷深淺、年齡齡輩分排隊(duì)取取舍，處處講講求級別“臺(tái)階”，使一些年年輕有為而資資歷尚淺者難難以被提拔到到重要崗位。(三)不良領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)畫像1.BOSS（頭頭目）型：任任何公司都有有的“家伙”BOSS這這個(gè)稱呼，有有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領(lǐng)”、“老板”等等的意思思。在美國部部屬對上司、老老板，慣用此此稱呼來表示示對他們的親親近感。所謂“頭目目型”的不良管理理人員有的表表現(xiàn)出仗著權(quán)權(quán)力任意發(fā)號號施令，也有有的是以低姿姿態(tài)去籠絡(luò)部部屬，打算借借此隨心所欲欲地帶動(dòng)部屬屬。他們行為為表現(xiàn)如下：：（1）偏袒某部部屬。（2）若無其事事地破壞規(guī)則則。（3）夸示其權(quán)權(quán)威。（4）采取高壓壓態(tài)度。由于于知識與行為為的差距，導(dǎo)導(dǎo)致各走各的的路，他本人人卻對這昏然然不覺，甚至至還以為自己己是個(gè)“很民主的上上司”，殊不知問問題就出在這這里2.高材生型每家公司都有如如下的高材生生型管理人員員。（1）了解公司司的經(jīng)營方針針，且為它的的實(shí)現(xiàn)而孜孜孜努力。（2）責(zé)任感很很強(qiáng)。（3）事事以身身作則。這樣的管理理人員，當(dāng)然然贏得經(jīng)營者者的賞識，被被列為公司“杰出”管理者。但但是，此類堪堪做模范型、理理想型、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)規(guī)格型的高高材生型管理理人員，僅僅僅取信于經(jīng)營營者，論及他他教育部屬的的手法，就頗頗有令人不敢敢恭維的地方方。從工作場場所的實(shí)際表表現(xiàn)看來，那那些被視為干干才的高材生生型管理人員員，他們轄下下的部屬，少少有以一當(dāng)十十的精銳型人人才。3.官僚主義型型將個(gè)人以及及人為判斷的的余地減到最最低限度，只只以法則、規(guī)規(guī)則、章程來來推動(dòng)部屬去去工作的上司司，叫做“官僚型”管理人員。這這種作為，對對無能的上司司而言，至為為稱便。因?yàn)闉橐磺卸家勒照找?guī)程辦理，對對一個(gè)只知明明哲保身的消消極、無能的的管理人員來來說，此事最最為稱心。此此一類型的不不良管理人員員，其特征為為：（1）對某一件件事是非的判判斷基準(zhǔn)，并并不求之于那那件事本身，只只知套在制度度上去判斷。（2）某一件事事即使很有實(shí)實(shí)用的價(jià)值，只只要不合乎既既有的制度，只只好束之高閣閣，不聞不問問。（3）對制度設(shè)設(shè)置的用意，從從不深入探究究，如果有人人提出某種有有力的理由，總總是以“制度如此，礙礙難照辦”為擋箭牌。4.公私混淆型型例如，把部部屬當(dāng)作“傭人”，毫不客氣氣地為私利而而役使，還認(rèn)認(rèn)為那是理所所當(dāng)然。比方方說，故意在在部屬面前說說：“這個(gè)星期天天我要搬家。”或者說：“周末，我們們家要大掃除除。”部屬一聽，礙礙于“情面”，不得不說說一聲：“那好，我樂樂意去幫忙。”當(dāng)然，部屬屬之中也有馬馬屁精、巴結(jié)結(jié)蟲，欣然前前往幫忙者并并非沒有，但但是，絕大部部分的部屬，都都是“勉為其難”，心里卻大大罵不停。這這就使部屬難難得的周末、假假日，一下子子化為“勞動(dòng)服務(wù)日”，往往由此此引發(fā)家庭糾糾紛。5.只會(huì)處罰的的管理人員部屬犯了錯(cuò)錯(cuò)，就處罰他他，以為這么么做就是讓他他負(fù)起了過失失的責(zé)任。有有這種觀念的的管理人員，相相當(dāng)多。此類類管理人員的的特點(diǎn)是：部部屬一犯了錯(cuò)錯(cuò)，腦里立刻刻浮現(xiàn)的念頭頭是：“我該如何處處罰他？”換句話說，他他認(rèn)為：讓部部屬負(fù)起過失失之責(zé)，其方方法就是處罰罰。其實(shí)，對對過失有了處處分，并不就就表示問題已已經(jīng)獲得解決決。這些不良良管理人員，并并不知他應(yīng)該該采取的方法法。如果換了了優(yōu)秀管理人人員，他就懂懂得做下面的的處理：（1）部屬犯了了錯(cuò)，就讓他他“善后”。（2）善后工作作完成之后，管管理人員本身身負(fù)起監(jiān)督不不周的責(zé)任，向向上級自請?zhí)幪幏?。?）而后，對對犯錯(cuò)的部屬屬給以應(yīng)有的的處分。（4）設(shè)法使那那個(gè)部屬在來來日將功補(bǔ)罪罪。不良管理人員非非但不會(huì)處理理得如此利落落，反而毛病病百出。例如如：（1）自己不負(fù)負(fù)起監(jiān)督不周周之責(zé)。（2）只知一味味責(zé)備犯錯(cuò)的的部屬，害得得那個(gè)部屬不不但難過萬分分，也沒有“再起”的意愿，更更別說是有“自省”的念頭了。6.委托而放心心不下的管理理人員無法把某些些事的權(quán)限放放給部屬的管管理人員，也也是不良管理理人員之一。這這種人的特點(diǎn)點(diǎn)，有下列幾幾種：（1）事無巨細(xì)細(xì)之分，全部部掌握在自己己手中。（2）支配欲望望異常強(qiáng)烈。（3）不敢把事事情交給部屬屬，膽小成性性。（4）個(gè)性急，認(rèn)認(rèn)為交給部下下做，不如親親自做反而來來得快，因此此，經(jīng)常工作作一大堆，做做也做不完。7.暴君型：此類不良管理人人員的特征是是：（1）該教給部部屬的事并沒沒有教，卻責(zé)責(zé)其不做而加加以懲罰。（2）事先不教教部屬“怎樣的事不不能做”，直到部屬屬做了才說“不該做這種種事”而加以處罰罰。（3）事先不教教部屬有哪些些規(guī)律，等到到部屬犯下就就說“你違反了規(guī)規(guī)律”而加以處罰罰。（4）事先不明明告“權(quán)限的范圍”，等到部屬屬越權(quán)就說“你做了超越越權(quán)限的事”而加以處罰罰。（5）事先不明明告“工作期限”，事后才責(zé)責(zé)其說：“超過期限”、“效率太差”。（6）當(dāng)部屬申申辯說：“這種事，事事先我并不知知道，您也沒沒教我?！彼头创较嘞嘧I：“這種事還要要教呀？”8.小心翼翼型型任何企業(yè)都都有只知“小心翼翼”，為保全飯飯碗而“孜孜不倦”的不良管理理人員。這種種不良管理人人員的特征是是：（1）從來沒想想到如何照顧顧部屬，只一一意保住自己己的地位。（2）對自己在在企業(yè)內(nèi)的印印象，始終掛掛慮不放。（3）上班比一一般員工要早早，下班也比比一般員工要要慢，看似標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上司。（4）自以為嚴(yán)嚴(yán)守上下班的的時(shí)間，對部部屬也如此嚴(yán)嚴(yán)格要求，一一切工作就能能進(jìn)行得順順順當(dāng)當(dāng)。9.缺乏創(chuàng)意的的管理人員有一種管理理人員，只知知處理日常定定型的工作，始始終激不出一一丁點(diǎn)創(chuàng)意。之之所以如此，理理由如下：（1）缺乏激發(fā)發(fā)創(chuàng)造性的思思考力。（2）對想出種種種創(chuàng)意感到到麻煩。（3）自認(rèn)為，提提出改善方案案，必定遭到到反對，干脆脆圖個(gè)清靜，免免得吃力又不不討好。（4）為日常業(yè)業(yè)務(wù)忙得團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，抽不出出時(shí)間來思考考種種創(chuàng)意。（5）誤以為，創(chuàng)創(chuàng)意的開發(fā)，是是屬于研究部部門專家的工工作，只要等等著把專家們們創(chuàng)造的結(jié)果果，拿來執(zhí)行行即可。四、選拔錄用模模式的弊端要做好人才才選拔工作，不不僅要堅(jiān)持正正確的選拔原原則，而且還還必須采取正正確的途徑和和方法。對于于錄用制度的的研究，這是是一個(gè)老的研研究課題，已已有許多成果果和成功的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。單憑用用人者的感覺覺選人的方法法，缺乏制度度和法律的保保證，難免出出偏差，這種種模式的主要要弊端表現(xiàn)在在以下幾個(gè)方方面：(一)形式單一一各級管理人人員幾乎清一一色地自上而而下實(shí)行委任任，甚至連規(guī)規(guī)定的民主程程序也常被指指定所取代，缺缺乏制度保證證，容易滋長長官僚主義，順順從長官意志志。(二)權(quán)力過分分集中組織部門的的權(quán)力過大，管管得過寬，統(tǒng)統(tǒng)得過死，管管理人員錄用用中黨政不分分，政企不分分，政事（政政務(wù)官與事務(wù)務(wù)官）不分，給給少數(shù)人任人人惟親，拉幫幫結(jié)派以可乘乘之機(jī)。(三)錄用過程程封閉法律不明，程程序不清，少少數(shù)人包攬一一切的做法增增加了錄用工工作的神秘感感。以往單一化化、集權(quán)化、封封閉化的錄用用模式，已成成為妨礙優(yōu)秀秀人才涌現(xiàn)的的障礙，改革革管理人員錄錄用制度勢在在必行，管理理人員的錄用用制度不應(yīng)當(dāng)當(dāng)是對原有制制度細(xì)枝末節(jié)節(jié)的改良，而而應(yīng)研究古今今中外的錄用用成功經(jīng)驗(yàn)，瞄瞄準(zhǔn)未來社會(huì)會(huì)的發(fā)展趨勢勢，創(chuàng)造一種種多層次、多多渠道、面向向經(jīng)濟(jì)、面向向社會(huì)的錄用用模式，創(chuàng)造造人才輩出的的良好社會(huì)環(huán)環(huán)境。五、績效考核偏偏差(一)考核方式式的偏頗一是重背靠靠背，輕面對對面。側(cè)面了了解人的德、能能、勤、績是是必要的，但但僅憑此就對對人進(jìn)行全面面的鑒定往往往不夠準(zhǔn)確。偏偏聽偏信常常常貽誤人才。不不面對面接觸觸本人，則缺缺乏對人的深深刻了解，對對其性格氣質(zhì)質(zhì)，表達(dá)能力力，認(rèn)識分析析問題的能力力也難以正確確、全面地加加以把握，從從而難免使這這種評價(jià)出現(xiàn)現(xiàn)偏差。有人人本來德才平平庸，但因?yàn)闉槭恰袄蠈?shí)人”，“不得罪人”，靠好的人人緣而被人稱稱道。有人表表現(xiàn)一般，因因精通小恩小小惠之術(shù)也受受人推崇。二是重領(lǐng)導(dǎo)者之之言，輕群眾眾之議。表現(xiàn)現(xiàn)在考核上，只只注重聽領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，特別是是一把手的個(gè)個(gè)人意見，而而群眾意見僅僅僅做個(gè)“參考”和陪襯而已已。搞民意測測驗(yàn)，也無非非是擺擺樣子子，走走過場場，從而使那那些與上司關(guān)關(guān)系融洽者當(dāng)當(dāng)選。那些與與上司關(guān)系不不佳的人，再再有能力也會(huì)會(huì)名落孫山。三是近因誤差。對對近期表現(xiàn)與與行為印象深深刻，記得清清楚，對遠(yuǎn)期期事情印象模模糊，或者不不予理會(huì)。某某人盡管一向向默默無聞，只只因做了一件件大好事，便便成了英雄，于于是渾身閃光光，破格重用用。某人表現(xiàn)現(xiàn)一貫好，只只因近期有錯(cuò)錯(cuò)，便千日功功勞一日休，從從此被打入“另冊”。(二)業(yè)績評核核錯(cuò)誤類型1.先入為主“從前我以以新進(jìn)人員的的身份進(jìn)入公公司的時(shí)候，那那個(gè)脾氣不好好的上司就拉拉長一張難看看的臉，所以以我就認(rèn)為這這個(gè)人也是一一個(gè)脾氣不好好的人?！边^去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)像粘在內(nèi)心心深處的殘像像，只要一有有事，那張臉臉就會(huì)出現(xiàn)，因因而就會(huì)歪曲曲判斷。2.以偏概全我們遇到某某種特殊情況況就會(huì)引起特特殊反應(yīng)，還還沒接觸過這這人，就留下下對這個(gè)人在在特殊反應(yīng)下下的印象，這這是一種普遍遍的習(xí)性。例例如與A這個(gè)人在酒酒吧見面，自自己和對方都都在微醉中，于于是彼此都會(huì)會(huì)快快樂樂地地談?wù)務(wù)f說，因因而就認(rèn)為對對方是一個(gè)非非常合得來的的人?？墒茿這個(gè)人一回回到工作場所所，就像換了了一個(gè)人似的的不是殘酷地地對待部屬，便便是陰謀算計(jì)計(jì)人，有時(shí)候候竟會(huì)偷懶不不做事。3.表面化所謂表面化就是是光從表面上上去認(rèn)識事物物。根據(jù)一個(gè)個(gè)人頭銜去評評論人，這是是最明顯的例例子。凡是著著名大學(xué)畢業(yè)業(yè)的人，就認(rèn)認(rèn)為那真是了了不起，只念念過小學(xué)的人人，只因?yàn)閷W(xué)學(xué)歷較低就認(rèn)認(rèn)為沒有能力力，這是人的的淺薄之處。過過度的尊重并并拘泥于某一一范疇，這就就是過度范疇疇化。在別國國的外國人，覺覺得最不愉快快的就是一律律被稱為“外國佬”，那倒是真真的，凡是身身材高的白種種人，不論是是誰都是外國國人，可是全全世界有百多多個(gè)國家，這這些外國人各各有不同的歷歷史、民族、風(fēng)風(fēng)俗、文化和和國情。4.機(jī)械的推論論例如因?yàn)樗哪_長，就就認(rèn)為跑起來來一定很快的的誤解，這就就是一種從機(jī)機(jī)能的推論所所滋生出來的的錯(cuò)誤。5.時(shí)間的擴(kuò)張張人的性格是是不會(huì)變化的的，所謂“三歲看八十”，是含有某某種程度的真真理的。但是是人的思考方方法是會(huì)變化化的。例如有有一種立場理理論，升任科科長就有科長長的想法，擔(dān)擔(dān)任經(jīng)理就有有經(jīng)理的想法法。雖然是一一個(gè)沒有出息息的流浪漢，在在繼承父親而而做董事長時(shí)時(shí)，就會(huì)有一一種像董事長長的派頭，性性格雖然不會(huì)會(huì)變化，多少少會(huì)做出像董董事長的舉動(dòng)動(dòng)來。(三)誤差的表表現(xiàn)及原因人力資源考考績是一項(xiàng)嚴(yán)嚴(yán)肅、復(fù)雜的的工作，稍不不注意，就會(huì)會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤和和偏差，其表表現(xiàn)及原因主主要有如下幾幾點(diǎn)：1.暈圈效應(yīng)心理學(xué)家桑桑戴克根據(jù)心心理實(shí)驗(yàn)的結(jié)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)考考核者在實(shí)際際對個(gè)人各種種品質(zhì)進(jìn)行考考核時(shí)，難免免有一種考核核偏高或偏低低的習(xí)慣，桑桑氏稱此現(xiàn)象象為暈圈效應(yīng)應(yīng)，暈圈效應(yīng)應(yīng)對公平考績績影響甚大?；谶@一效應(yīng)應(yīng)，一個(gè)主管管可能因滿意意其屬下某一一員工某一特特質(zhì)，例如品品行好或私交交深，他可能能在考核此員員工其他工作作上的品質(zhì)時(shí)時(shí)，也會(huì)發(fā)生生偏高的現(xiàn)象象。此種以私私害公、有意意無意所犯的的錯(cuò)誤，對多多數(shù)有權(quán)考核核者來說，若若沒有良好品品質(zhì)和受過專專業(yè)訓(xùn)練，是是很難克服的的。2.恒長性錯(cuò)誤誤同一員工被被兩個(gè)不同的的經(jīng)理考績，可可能得分完全全不同，產(chǎn)生生這種誤差的的原因是由于于兩位經(jīng)理考考核的標(biāo)準(zhǔn)不不同，而并非非被考核者的的行為表現(xiàn)不不同。3.中央趨勢的的錯(cuò)誤不論上級的的考核標(biāo)準(zhǔn)如如何，他很可可能拘泥在一一個(gè)狹窄的范范圍內(nèi)考核其其屬下的工作作，以致使最最好的職工和和最壞的職工工的考核結(jié)果果的得分相差差無幾。這種種錯(cuò)誤，減少少了考核的價(jià)價(jià)值。此種中中央趨勢的錯(cuò)錯(cuò)誤可能源于于平均主義或或?yàn)榱吮苊庖鹈?，而而不?fù)責(zé)任地地對所有的被被考核者作出出相近的評價(jià)價(jià)。4.成績分布先先限制效應(yīng)即對被考核核者的成績預(yù)預(yù)先規(guī)定大致致的分布率，例例如五等級和和三等級的分分布率分別為為優(yōu)10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及優(yōu)30%、良40%、差30%等。但此種種考績的結(jié)果果卻是同實(shí)際際情況相悖的的。5.寬大化傾向向考核者對被被考核者的評評價(jià)高于其實(shí)實(shí)際水平的傾傾向。產(chǎn)生此此種寬大化傾傾向的主要原原因是“老好人”思想在作怪怪，致使考核核者有意放寬寬標(biāo)準(zhǔn)。(四)校正的方方法由上述分析可知知，一員工實(shí)實(shí)際考績的結(jié)結(jié)果可能因各各種情況的不不同而發(fā)生極極大的差異。有有的因素是來來自考核者的的不可避免的的錯(cuò)誤與偏見見，有的則因因被考核者所所屬單位、擔(dān)擔(dān)任職務(wù)、個(gè)個(gè)人的年齡及及任職的久暫暫等而發(fā)生影影響。一般考考績的調(diào)整或或校正的方法法有二：1.以平均數(shù)調(diào)調(diào)整差異例如：當(dāng)一一種考核因考考核者所采取取的寬嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不同而發(fā)生生差異時(shí)，宜宜先求出全部部的平均數(shù)，然然后加減其差差額，進(jìn)行調(diào)調(diào)整。此種方方法若是在各各考核者考核核效度相等的的情形下，使使用極為有效效。2.以標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)數(shù)調(diào)整差異就是把所有有考核者的評評分都變?yōu)闃?biāo)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，以以消除其差異異。一般通用用的Z分?jǐn)?shù)可以說說明每一分?jǐn)?shù)數(shù)在分配曲線線上的相關(guān)位位置。Z分?jǐn)?shù)是以每每一分?jǐn)?shù)與平平均數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差為單位。所所謂“標(biāo)準(zhǔn)差”，在統(tǒng)計(jì)上上能說明分?jǐn)?shù)數(shù)偏離中心的的程度，在常常態(tài)分配中，平平均數(shù)上下一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差包包含有2/3的量數(shù)，上上下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差包含95%的量數(shù)，上上下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差包含99%的量數(shù)。六、計(jì)劃失誤人們在計(jì)劃劃工作中為什什么會(huì)失誤，一一個(gè)明顯的原原因是計(jì)劃在在今天要為不不肯定的未來來作出承諾，而而事情的發(fā)展展往往出乎我我們的預(yù)料之之外。除此以以外，還有許許多其他原因因。我們將計(jì)計(jì)劃工作失誤誤的一些最重重要的原因大大致歸納于下下:1.對計(jì)劃工作作拖延推諉雖然大家都都承認(rèn)計(jì)劃工工作是很有意意義的，但更更常見的情況況是各級主管管人員（從最最高一級到基基層負(fù)責(zé)人）對對計(jì)劃工作沒沒有真正承擔(dān)擔(dān)起責(zé)任來。一一種自然的偏偏向是，讓今今天的具體問問題把明天的的發(fā)展計(jì)劃撇撇在一邊。幾幾乎沒有例外外的是，大多多數(shù)的人寧愿愿“火燒眉毛”、“臨渴而掘井”，也不去做做計(jì)劃工作，因因?yàn)槟菢幼鏊扑坪醺匾腥?，似乎乎不加思索、急急如心火的決決策做起來更更有意思。這這種現(xiàn)象意味味著，我們在在管理工作的的各個(gè)方面都都需要一種迫迫使人們?nèi)プ鲎鲇?jì)劃工作的的氣氛。2.把計(jì)劃研究究工作和計(jì)劃劃本身混淆在前幾章內(nèi)內(nèi)我們已指出出，凡是一個(gè)個(gè)計(jì)劃都包含含有某種決策策性的內(nèi)容，否否則就稱不上上是計(jì)劃。然然而，有許多多組織和人們們，當(dāng)他們都都還僅僅在進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃研究究工作時(shí)，就就認(rèn)為他們在在做計(jì)劃了。3.未能擬出和和實(shí)施健全的的策略我們在上一一章就知道，策策略是一種計(jì)計(jì)劃，它為企企業(yè)的計(jì)劃工工作規(guī)定了統(tǒng)統(tǒng)一的方向。企企業(yè)如無健全全的策略（它它往往是一種種實(shí)例），計(jì)計(jì)劃就會(huì)走偏偏方向。此外外，有了策略略而無行動(dòng)計(jì)計(jì)劃去貫徹實(shí)實(shí)施，那也僅僅僅是表明愿愿望和意向的的一紙空文而而已。4.缺乏有意義義的目標(biāo)要求求如果計(jì)劃所所擬訂的目標(biāo)標(biāo)要求不明確確，無法達(dá)到到，無法見之之于行動(dòng)，或或者無法考核核，那么這樣樣的計(jì)劃工作作是無效的。各各項(xiàng)具體目標(biāo)標(biāo)，如同輔助助計(jì)劃那樣，必必須根據(jù)企業(yè)業(yè)的長處和弱弱點(diǎn)，以及可可能影響企業(yè)業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外外部環(huán)境因素素來確定5.過低估計(jì)計(jì)計(jì)劃工作前提提條件重要性性為了使一個(gè)個(gè)組織的計(jì)劃劃和決策能和和諧一致，也也就是說能彼彼此適應(yīng)，就就必須根據(jù)統(tǒng)統(tǒng)一的、大家家都了解的計(jì)計(jì)劃工作前提提條件來擬定定。6.看不清計(jì)劃劃的類別有多多少種有些主管人人員陷于擬訂訂各種主要和和次要規(guī)劃的的具體工作中中，看不到還還有許多其他他各種計(jì)劃：：使命或總目目標(biāo)，一定時(shí)時(shí)期的目標(biāo)或或各項(xiàng)具體目目標(biāo)、策略、政政策、規(guī)則、程程序、預(yù)算、規(guī)規(guī)劃。一個(gè)企企業(yè)的計(jì)劃工工作體系如果果是完善的，就就必須對上述述諸種形式的的計(jì)劃進(jìn)行分分析、決策，并并付諸實(shí)施。7.看不到計(jì)劃劃工作是一個(gè)個(gè)理性的過程程我們在計(jì)劃劃工作一章內(nèi)內(nèi)已經(jīng)指出，計(jì)計(jì)劃工作是一一種合理性的的實(shí)際運(yùn)用。它它要求有明確確的目標(biāo)，對對抉擇方案有有清楚的了解解，并有能力力按照所要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)、所所掌握的信息息資料和要求求得到最好結(jié)結(jié)局的愿望來來分析各抉擇擇方案。8.過分地信賴賴經(jīng)驗(yàn)正如前面已已經(jīng)指出的那那樣，經(jīng)驗(yàn)好好像是一位危危險(xiǎn)的教員。原原因很簡單，過過去發(fā)生的事事多半不適合合未來的情況況。9.未能用好關(guān)關(guān)于限制因素素的原則我們可以回回想一下這個(gè)個(gè)原理。主管管人員必須找找出情況問題題中使問題的的解決最不相相同的那些限限制因素，然然后首先加以以處置，因?yàn)闉樵诖蠖鄶?shù)問問題場合下，存存在著非常多多的變量，以以致很難全部部加以解決。10.缺少最高高主管部門的的支持如果最高主主管部門的主主管人員對企企業(yè)計(jì)劃工作作缺乏信心，不不予鼓勵(lì)，也也沒有做出允允許他們的下下屬人員有權(quán)權(quán)擬訂各自的的計(jì)劃的必要要決定，那么么處在這種情情況下的計(jì)劃劃工作多半不不會(huì)有很大成成效。盡管如如此，下屬人人員在這方面面還是能夠做做些工作的。11.缺乏明確確的授權(quán)如果人們不不知道自己的的工作職務(wù)是是什么，或不不了解自己的的工作職務(wù)與與該組織其他他人有什么關(guān)關(guān)系，也不擁擁有決策工作作的明確職權(quán)權(quán)，那么要求求他們做好計(jì)計(jì)劃工作顯然然是很困難的的。12.缺乏適當(dāng)當(dāng)?shù)目刂萍夹g(shù)術(shù)和信息資料料管理的控制制任務(wù)是緊隨隨著計(jì)劃而來來的，是要保保證計(jì)劃在實(shí)實(shí)際工作中得得以延續(xù)地發(fā)發(fā)揮其作用。所所以，如果負(fù)負(fù)責(zé)其事的人人們不知道如如何使工作做做得更好些，那那就很難使計(jì)計(jì)劃工作富有有成效。正如如前面在討論論經(jīng)理的職能能時(shí)所述，控控制與計(jì)劃是是密切相關(guān)的的。13.抵制變革革計(jì)劃工作內(nèi)內(nèi)含著一些新新的內(nèi)容，它它意味著變革革。但大家知知道，人們一一般容易因循循守舊，抵制制變革。正如如偉大的核物物理學(xué)家愛德德華·特勒曾說過過：“在我一生的的科學(xué)研究中中，我所發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的惰性最大大的材料就是是人的心理——這里指的是是大多數(shù)人的的心理，個(gè)別別的除外?！彼裕梢砸哉f，心理是是要與已為科科學(xué)所發(fā)現(xiàn)的的最反對變革革的打交道的的材料。七、戰(zhàn)略實(shí)施施盲區(qū)戰(zhàn)略的實(shí)施施不可能自然然地發(fā)展。例例如，許多大大學(xué)決定加強(qiáng)強(qiáng)成人教育，但但結(jié)果收效甚甚微，說明這這一決定收效效甚微，因?yàn)闉榻淌谛袨榉椒绞降淖兓⑽⒉蛔愕?。即即使企業(yè)謹(jǐn)慎慎制定了戰(zhàn)略略步驟，經(jīng)理理也常會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)第一線活動(dòng)動(dòng)的調(diào)整是緩緩慢的。下面探討對對新戰(zhàn)略反應(yīng)應(yīng)遲鈍的問題題。首先探討討遲鈍的原因因，進(jìn)而概括括出有助于減減少戰(zhàn)略與實(shí)實(shí)際行為脫節(jié)節(jié)的一系列步步驟。每個(gè)卓有成成效的公司都都有一套慣例例。像購買原原料、收款、支支付加班費(fèi)、召召集理事會(huì)和和其他許多業(yè)業(yè)務(wù)等都有一一套準(zhǔn)則。工工作有標(biāo)準(zhǔn)速速度，交流有有清楚的渠道道，一整套標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與觀念成成為人們接受受的規(guī)范。這些規(guī)范的的行為方式事事關(guān)存亡。許許多行為科學(xué)學(xué)家把這些重重復(fù)的工作方方式叫做組織織。經(jīng)理們費(fèi)費(fèi)盡心機(jī)地制制定了許多政政策與方法，以以保證工作正正常完成。在在沒有特別規(guī)規(guī)定做法的場場合下，則形形成了慣例，久久而久之，成成為組織內(nèi)外外的一套關(guān)系系的規(guī)范。這這種社會(huì)結(jié)構(gòu)構(gòu)提供了共同同合作的可能能性。可依賴賴性有助于協(xié)協(xié)調(diào)，可預(yù)測測性促進(jìn)效率率。但穩(wěn)定、可可靠，常常是是緊密協(xié)調(diào)的的工作方法，卻卻可能成為新新工作的絆腳腳石。例如，一一個(gè)數(shù)年開展展大宗業(yè)務(wù)的的商業(yè)銀行，試試圖更換新戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行小宗宗業(yè)務(wù)，就存存在幾個(gè)問題題：（1）處理大量量的小宗交易易，舊政策、舊舊方法已不適適用；（2）賒購標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)已不適用；；（3）新顧客都都是生人，反反應(yīng)莫測；（4）更敏感的的是許多雇員員認(rèn)為新顧客客不屑一顧。他他們認(rèn)為接待待體面的顧客客是自己的職職責(zé)，引以為為榮，而伺候候“小戶人家”與其崇尚的的觀念相沖突突。所有的企業(yè)業(yè)—鋼廠、醫(yī)院院、保險(xiǎn)公司司—都有相似的的慣性。經(jīng)理理們培育的這這些習(xí)性與觀觀念是使老企企業(yè)能夠高出出新企業(yè)一籌籌的所謂經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲線的重要要組成部分。但但方向變化時(shí)時(shí)，就得花很很大的力氣修修正曾經(jīng)提倡倡過的方式。不采取措施施對付舊的頑頑固的行為方方式，戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的基本目目的就可能被被歪曲、走樣樣。一種政策可可能：(1)進(jìn)行全面指指導(dǎo)或重點(diǎn)指指導(dǎo)；(2)涉及問題的的一個(gè)或多個(gè)個(gè)方面；(3)規(guī)定了行動(dòng)動(dòng)界限；(4)規(guī)定了決策策步驟。程序序是經(jīng)常涉及及數(shù)人的一系系列步驟，并并且通常不允允許執(zhí)行人員員有商量的余余地。當(dāng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略要求現(xiàn)行行計(jì)劃有所改改動(dòng)時(shí)，經(jīng)理理要注意強(qiáng)調(diào)調(diào)改動(dòng)的部分分。保持指導(dǎo)導(dǎo)上的全面協(xié)協(xié)調(diào)，同時(shí)對對期望的變動(dòng)動(dòng)又心中有數(shù)數(shù)。為適應(yīng)新體體系，個(gè)人觀觀念與行為也也必須加以修修正。前述的的聲望顯赫的的紐約銀行開開展小宗業(yè)務(wù)務(wù)后，在程序序、分行組織織、貸款權(quán)限限等方面進(jìn)行行了一系列改改革。但基本本問題是改變變雇員對藍(lán)領(lǐng)領(lǐng)儲(chǔ)戶的態(tài)度度。要用真誠誠的興趣取代代矯揉造作的的禮節(jié)。向新行為體體系過渡需要要時(shí)間。社會(huì)會(huì)結(jié)構(gòu)與個(gè)人人信仰是不能能在一夜之間間改變的。但但經(jīng)理依靠處處理三種心理理因素可以促促進(jìn)過渡。三三種因素是：：學(xué)習(xí)、憂慮慮與信心。清清楚的解釋，試試驗(yàn)新方法的的機(jī)會(huì)、提問問與解釋，進(jìn)進(jìn)一步嘗試與與調(diào)整，再嘗嘗試，這一切切有助于新關(guān)關(guān)系新態(tài)度的的學(xué)習(xí)以及其其他各種學(xué)習(xí)習(xí)。如果經(jīng)理理幫助每個(gè)有有關(guān)人員認(rèn)識識到這種過程程雖然開始時(shí)時(shí)枯燥些，但但會(huì)避免今后后的困難，就就會(huì)加速徹底底轉(zhuǎn)變的過程程。但成年人人與有成績的的人并不總是是樂于學(xué)習(xí)的的。滿足個(gè)人安安全需要、社社會(huì)需要與自自我表現(xiàn)需要要的主要因素素的任何變化化肯定會(huì)引起起憂慮。這種種憂慮常常導(dǎo)導(dǎo)致古怪的行行為——煩躁、抵觸觸情緒、缺乏乏熱情。經(jīng)理理們在過渡時(shí)時(shí)期應(yīng)盡可能能地消除憂慮慮，說明情況況，解釋未來來計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)調(diào)未來的收益益，讓人們會(huì)會(huì)見新關(guān)系戶戶。辟謠，表表明對人們個(gè)個(gè)人問題的了了解，這些都都有助于減輕輕憂慮。如果果不能解答某某一問題，保保證提供信息息的時(shí)間與方方式也是有益益的。學(xué)習(xí)與消除除憂慮有利于于重建信心。而而且，經(jīng)理鼓鼓勵(lì)期望行為為也可以提高高信心。公開開承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)成功地運(yùn)用用新思想的人人員會(huì)把人們們的視線從舊舊事物移向新新事物。不斷斷承認(rèn)他們的的成績，可以以恢復(fù)他們對對自己能力的的信心，因?yàn)闉楫?dāng)人們所熟熟悉的行為被被改變時(shí)，他他們曾經(jīng)懷疑疑過自己的能能力。因?yàn)楦呒壗?jīng)經(jīng)理不可避免免地要成為眾眾目睽睽的對對象，因此其其行為要有利利于造成實(shí)施施公司戰(zhàn)略的的氣氛。行為為與決策比語語言更能說明明問題?？偨?jīng)經(jīng)理本人花錢錢大手大腳，要要獲得人們對對降低成本規(guī)規(guī)劃的有利支支持就很難。同同樣，提升一一個(gè)為一種產(chǎn)產(chǎn)品開辟了新新市場的產(chǎn)品品經(jīng)理，就等等于向全公司司傳遞了某種種信息。某一一決策如果有有利于傳播情情感與態(tài)度，其其意義就擴(kuò)大大了。八、規(guī)劃誤區(qū)與與問題人力、財(cái)力、物物力是勞動(dòng)管管理中的三大大資源，然而而其中惟有人人力是一種能能動(dòng)性的活性性資源。它是是最具可塑性性與創(chuàng)造性的的一種資源。在在勞動(dòng)過程中中，一噸煤資資源的標(biāo)準(zhǔn)就就是一噸，20萬的資金投投入也許能得得到30萬的產(chǎn)出，但但一個(gè)人力資資源所形成的的價(jià)值卻是可可以伸縮的。他他可能創(chuàng)造出出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于補(bǔ)補(bǔ)償財(cái)力、物物力資源消耗耗的物化價(jià)值值，創(chuàng)造出諸諸如新工作方方式，科學(xué)技技術(shù)與合理化化組織管理等等許多非物質(zhì)質(zhì)形態(tài)的價(jià)值值。但也可能能使他勞動(dòng)中中的價(jià)值入不不敷出。因此此現(xiàn)代勞動(dòng)人人力資源管理理要求以人為為本，現(xiàn)代人人力資源管理理要求以人為為中心，極大大地發(fā)揮人力力資源的效用用。然而，現(xiàn)行行的勞動(dòng)人力力資源管理中中，卻不乏“物化型”的思想與行行為。有些企企業(yè)（私營企企業(yè)多些）把把工人當(dāng)作機(jī)機(jī)械；有些企企業(yè)把破產(chǎn)企企業(yè)的員工或或本單位的老老、弱、病、殘殘當(dāng)作背上的的包袱，巴不不得盡早拋棄棄；更多的企企業(yè)表現(xiàn)在把把人的管理當(dāng)當(dāng)作物的管理理。他們像記記錄材料設(shè)備備的型號、性性能、價(jià)格等等資料那樣建建立個(gè)人檔案案，把人物化化為檔案袋。人人力資源管理理在他們手里里變成了小心心翼翼的檔案案保管。好像像管理好了每每個(gè)檔案袋就就等于管理好好了每個(gè)員工工似的。人員員與人員之間間只看得見性性別、年齡、職職務(wù)、工種、級級別等外觀上上的區(qū)別，而而根本看不出出實(shí)質(zhì)性的人人力資源的優(yōu)優(yōu)劣富缺。這種“物化化型”的勞動(dòng)人力力資源管理，已已給社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的發(fā)展帶來來了嚴(yán)重的不不良影響。首先，它導(dǎo)導(dǎo)致了勞動(dòng)人人力資源管理理工作的表面面化、簡單化化與機(jī)械化。人力資源是一一種活的資源源，需要進(jìn)行行相應(yīng)的“活性”管理。常言“不盡長江滾滾滾流，為有有源頭活水來來”。要保證社社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營營的持續(xù)發(fā)展展，則應(yīng)充分分發(fā)揮人力資資源的活性作作用并進(jìn)行活活化管理。活活化的人力資資源管理，需需要我們的管管理者做大量量深入細(xì)致的的工作，了解解人力資源，激激活人力資源源與開發(fā)人力力資源。我們們可以強(qiáng)調(diào)人人人八小時(shí)上上班，但卻不不能保證8小時(shí)內(nèi)每個(gè)個(gè)勞動(dòng)者每分分鐘都有效率率。而物化型型的勞動(dòng)人力力資源管理，注注重的是人的的外觀差別，是是人的過去經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，是是過去了的歷歷史與表現(xiàn)。選選拔管理人員員看資歷查檔檔案，提職晉晉升看工作年年限查檔案，了了解員工看過過去查檔案，考考核員工參考考別人意見查查檔案，人才才交流填寫表表格憑檔案。勞勞動(dòng)人力資源源管理這種注注重外觀與歷歷史的思想，必必然導(dǎo)致人力力資源管理的的表面化與簡簡單化。提研研究員、副研研究員工作須須滿5年；報(bào)考某某工作，限×年×月×日前出生；；退休限×年×月×日前出生滿×歲，×年×月×日前參加工工作滿×年的晉升×級工資、享享受×待遇。由于這些外外觀性“硬指標(biāo)”的規(guī)定，有有些管理者便便趁機(jī)“偷閑”。他們把這這種外觀性的的年限、出生生年月當(dāng)作勞勞動(dòng)人力資源源管理的依據(jù)據(jù)與法寶，把把復(fù)雜的人力力資源管理工工作變成簡單單的年限加減減與出生年月月的核對。在在他們看來，勞勞動(dòng)人力資源源管理者的工工作便是發(fā)放放表格資料，核核對資料與保保管檔案資料料。本來頗具具創(chuàng)造性的勞勞動(dòng)人力資源源管理工作在在他們手里變變成了完全可可以由計(jì)算機(jī)機(jī)代替的機(jī)械械性工作；頗頗具人味的開開發(fā)工作變成成了檔案袋的的保管工作；；相當(dāng)重要的的人力資源管管理工作變得得毫無價(jià)值，什什么人都能做做。其次，這種種“物化式”的勞動(dòng)人力力資源管理，造造成目前人才才交流中的“兩張皮”。由于當(dāng)前勞勞動(dòng)人力資源源管理把檔案案當(dāng)作員工本本身進(jìn)行管理理，因此人力力資源檔案的的管理非常不不嚴(yán)謹(jǐn)。一般般人不能看檔檔案、帶檔案案。人力資源源檔案要用機(jī)機(jī)要郵件轉(zhuǎn)寄寄，全部檔案案由專人專房房保管。然而而另一方面，員員工本身卻是是活的，是能能動(dòng)的，他們們可以自主支支配自己的行行為與活動(dòng)。他他們愿意去哪哪里工作、干干什么工作，是是可以自由選選擇的。檔案案只不過是身身外之物。在在當(dāng)前市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制下，社社會(huì)給他們選選擇工作創(chuàng)造造了較為廣泛泛的領(lǐng)域與自自由。因此這這兩方面要求求的反差，常常常造成檔案案在人不在，“老職員”卻無檔案的的扯皮現(xiàn)象。檔檔案與員工成成了不相粘的的“兩張皮”。這既給供供求雙方的人人力資源管理理者帶來煩惱惱與不安，也也給員工及其其朋友帶來苦苦悶與積怨，制制約了人才市市場健康發(fā)展展。再次，這種種“物化型”的勞動(dòng)人力力資源管理，造造成人力資源源的浪費(fèi)。物化型的人人力資源管理理，把人當(dāng)作作物，看重檔檔案而忽視人人本身，這既既壓抑了人力力資源的活性性，又損傷了了人的自我尊尊嚴(yán)。因檔案案“卡殼”不能流動(dòng)的的職員，顯然然不會(huì)很好工工作，久而久久之最后還得得讓他走；因因檔案“卡殼”流動(dòng)受阻的的職員，將給給社會(huì)與國家家人力資源的的總體配置與與利用造成浪浪費(fèi)。甲單位位的富余人員員可能是乙單單位的緊缺人人才，甲單位位出現(xiàn)的是員員工本身受到到壓抑的人才才浪費(fèi)，而乙乙單位出現(xiàn)的的是因空缺人人才而造成的的其他資源浪浪費(fèi)。此外，“物物化型”的勞動(dòng)人力力資源管理使使人力資源的的開發(fā)與配置置帶有一定的的盲目性。因因人力資源管管理工作的表表面化與簡單單化而對本單單位的人力資資源不甚明了了，自己壓著著人才不知道道卻拼命高價(jià)價(jià)去招人才，是是個(gè)石頭硬說說是雞蛋、盲盲目配置與開開發(fā)的事情屢屢見不鮮；這這些都給我們們的勞動(dòng)人力力資源管理工工作帶來了極極不利的影響響。勞動(dòng)人力資資源管理要從從“物化型”轉(zhuǎn)軌到“人化型”關(guān)鍵在于觀觀念與行為的的轉(zhuǎn)變。我們們要樹立起一一些新思想：：人力資源管管理的“中心”是“人”而不是“事”；人力資源源管理的主要要對象是人力力資源而不是是人員本身；；人力資源管管理的工作是是開發(fā)人力資資源而不是保保管人才資源源；要通過人人員素質(zhì)測評評“勘探”人力資源，而而不是憑外觀觀特征去區(qū)分分人員功能；；要重視教育育學(xué)、心理學(xué)學(xué)與行為學(xué)、工工效學(xué)等對人人力資源開發(fā)發(fā)的作用，而而不要滿足于于編制定額、工工資管理與績績效考核技能能的掌握；要要對人力資源源進(jìn)行活化管管理、活化利利用，而不要要混同于一般般動(dòng)物或事物物的“標(biāo)準(zhǔn)化”、“機(jī)械化”管理與利用用?？傊?，人力力資源的特征征性要求我們們盡快走出當(dāng)當(dāng)前“物化型”管理的誤區(qū)區(qū)，盡早步入入“人化型”管理的樂園園。九、士氣低落的的原因（一）控制過嚴(yán)嚴(yán)大多數(shù)員工工認(rèn)為適當(dāng)?shù)牡目刂剖潜匾?，但控制制過嚴(yán)，他們們會(huì)認(rèn)為是一一種妨礙，而而失去努力的的積極性。許許多員工認(rèn)為為經(jīng)理過多地地介入他們的的工作，是由由于對工作的的不滿意，從從而心情不暢暢，士氣低落落。（二）工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不合理如果工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)任意亂訂訂，甚至不符符合客觀情況況，就會(huì)產(chǎn)生生負(fù)作用。如如不加分析地地把費(fèi)用減少少了10%，就會(huì)嚴(yán)重重影響員工的的積極性。（三）管理水平平低經(jīng)理對激勵(lì)勵(lì)的原因和技技巧越了解，激激勵(lì)效果越好好。激勵(lì)因素素很多，涉及及到信念，價(jià)價(jià)值觀等。如如知名公司工工作的員