部門經(jīng)理實(shí)務(wù)1課件

部門經(jīng)理工作實(shí)務(wù)

2010年4月課程介紹部門經(jīng)理，有的公司稱為部長，或是部門主管。從級(jí)別上來說，部門經(jīng)理屬于公司的中層干部；從權(quán)限上來說，部門經(jīng)理從管二三人到幾十人不等。部門經(jīng)理雖然權(quán)力不大，職位一般，手下也就那么幾個(gè)人，卻是對(duì)上負(fù)責(zé)對(duì)下發(fā)揮帶動(dòng)作用的關(guān)鍵崗位。部門經(jīng)理既是管理者，又是被管理者，這使他一方面要受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)好參謀，做總經(jīng)理決策的執(zhí)行者；另一方面又是本部門的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)本部門的運(yùn)作和日常管理。同時(shí)，部門經(jīng)理每天都要面對(duì)上司與下屬，上通下達(dá)。做得好與不好，除了業(yè)務(wù)水平之外，在管理藝術(shù)與人際關(guān)系上，也是大有學(xué)問的。

因此，部門經(jīng)理：

一是要當(dāng)好上司的執(zhí)行官。對(duì)待上司安排的工作不能有絲毫的松懈，即使在條件有所欠缺的情況下，也要?jiǎng)?chuàng)造條件，力爭(zhēng)把事情做到最好。

二是要做部門的先行官。做先行官并不是事必躬親，而是要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性，把自己手下的人帶好。

課程的主要內(nèi)容如何正確認(rèn)識(shí)部門經(jīng)理角色部門經(jīng)理必備的個(gè)人素質(zhì)制定部門工作計(jì)劃部門工作分配部門人員招聘與配置部門員工培訓(xùn)部門績(jī)效考核如何將溝通進(jìn)行到底怎樣建立高效率的團(tuán)隊(duì)

如何減緩部門壓力

由于這是一個(gè)管理思維的體系，所以希望大家能一步步地深入，結(jié)合自已的工作，看那些方面做得是比較好的，比較規(guī)范，那些方面是可以改善的，加以改進(jìn)。要求：1.對(duì)自己負(fù)責(zé)，不欺騙自己2.邊看邊寫出自己的改進(jìn)方法3.把有所啟發(fā)的運(yùn)用到工作中

隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)于直接負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的部門經(jīng)理來說，肩上的擔(dān)子也越來越重，所承受的壓力也越來越大，對(duì)部門經(jīng)理自身的要求也就越來越高。

那么，如何才能順利實(shí)現(xiàn)從普通員工到部門經(jīng)理的過渡呢?第一章部門經(jīng)理的角色定位

1.經(jīng)理是人才而非人手2.部門經(jīng)理不是主管3.經(jīng)理是既管又理的人4.是負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)的人5.是綜合各方面關(guān)系的人

1.1部門經(jīng)理的角色定位1經(jīng)理是人才而非人手企業(yè)的強(qiáng)弱要看其各類有特長的”人才”是否眾多而且齊全，而不只求“人手”多。2部門經(jīng)理不是主管經(jīng)理不是主管人，而是引導(dǎo)部下把事情做好的人。經(jīng)理不必事必躬親，要有真才實(shí)學(xué)，必須名副其實(shí)。3經(jīng)理是既管又理的人經(jīng)理的角色不是憑其權(quán)威，頤指氣使，管教、謾罵部下，而是要講理，用注重理性的言傳身教的方式來管理員工。要追求管理得“合理、合情、合法”4是負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)的人部門業(yè)績(jī)的90%來自員工，經(jīng)理的真正貢獻(xiàn)率只有10%,反之，如果部門業(yè)績(jī)出現(xiàn)問題，經(jīng)理應(yīng)負(fù)90%的責(zé)任。也就是說，在一個(gè)部門中，有過則將過由上往下記，有功則將功從下往上記。5是綜合各方面關(guān)系的人企業(yè)的經(jīng)理是兩面人，扮演著承上啟下的角色。他在部屬面前的言行，有如上司一般，要人人敬畏，但在上司面前，他又成了企業(yè)的“伙計(jì)”。經(jīng)理角色表描述主要活動(dòng)人頭面人物象征性領(lǐng)袖，為了法律等社會(huì)因素而必須從事一些例行工作慶典、身份要求，接受別人宴請(qǐng)及宴請(qǐng)別人領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)并使部下完成工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督、訓(xùn)練等相關(guān)工作幾乎所有與部下有關(guān)的相關(guān)的管理活動(dòng)聯(lián)系者維持一個(gè)自身發(fā)展的與外界進(jìn)行住處交流的網(wǎng)絡(luò)信件往來，其他與外界的溝通交流活動(dòng)信息偵測(cè)者尋找和接受廣泛的有用信息，以得了解組織及面對(duì)的環(huán)境，成為企業(yè)的神經(jīng)中樞處理一切信件和相關(guān)的接觸事宜，主要為了獲取信息傳播者將由外界或其他部門得到的信息告知部下，有些是現(xiàn)成的，有些必須分析管理為了達(dá)到傳達(dá)住處的目的而將信息傳給組織內(nèi)部的人們，并與部屬保持聯(lián)系發(fā)言者將組織的計(jì)劃，政策、行動(dòng)成果等讓外界知曉把信息傳給外界人士決策創(chuàng)新者為組織尋找機(jī)會(huì)并創(chuàng)造、帶動(dòng)變革，監(jiān)督計(jì)劃的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)策略及變革，創(chuàng)新改革計(jì)劃解決糾紛者當(dāng)組織面臨重大的意想不到的困難時(shí)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)統(tǒng)率行動(dòng)擬定與執(zhí)行應(yīng)付紛擾及危機(jī)的策略和行動(dòng)資源分配者負(fù)責(zé)將組織的所有資源做最適當(dāng)?shù)姆峙洌岳谥匾獩Q策的執(zhí)行安排日程，運(yùn)用職權(quán)，從事涉及預(yù)算及有關(guān)工作的規(guī)劃活動(dòng)談判者有重要談判時(shí)，代表組織與外界談判1.2部門經(jīng)理的五大職能1.部門內(nèi)部控制

檢查工作是否按計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差、分析原因、及時(shí)糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在衡量績(jī)效時(shí)如果沒有發(fā)現(xiàn)偏差，就讓活動(dòng)繼續(xù)下去，再進(jìn)一步收集活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)，如果績(jī)效時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，就要診斷問題、分析偏差產(chǎn)生的原因并予以糾正，讓更正后的活動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行，然后再收集下面活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)。如此往復(fù)，直到需要重新限定控制的范圍為止。2.部門激勵(lì)管理

最基本的依據(jù)是馬斯洛的需求理論。生理需要——安全需要——社會(huì)需要——尊重需要——自我實(shí)現(xiàn)的需要任何人對(duì)各個(gè)需求層次都無法得到全部的滿足，其中部分滿足之后，就會(huì)轉(zhuǎn)向更高層次的需求。因此，如果要激勵(lì)某人，就必須先行了解此人目前所處的需求層次，然后在基本滿足這一層次需求的時(shí)候提供更高層次需求的激勵(lì)方式。3部門授權(quán)管理

最易出現(xiàn)的問題：職權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明（如組長等）造成的結(jié)果是：管理人員遇到問題不敢做主，在發(fā)展方向面前唯唯諾諾。（物資調(diào)配時(shí)請(qǐng)示站點(diǎn)經(jīng)理，問問經(jīng)理再說等等）

合理授權(quán)的基礎(chǔ)：合理劃分內(nèi)部工作崗位，給每個(gè)工作崗位上的人員相應(yīng)的權(quán)力、明確崗位職責(zé)。（在現(xiàn)代組織下無法做到萬事親自自理，必須將權(quán)力下放到更低一層）

最普遍的問題：1.一些艱難的工作要求管理者具有相當(dāng)程度的自信和對(duì)下屬的充分信任。但事實(shí)上，部門經(jīng)理通常是將工作下放給經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少的人去做。[老是對(duì)下級(jí)不放心，怕出錯(cuò)]2.另一方面的問題是積習(xí)難改，在原有的組織柜架改變后，各崗位上的人員不能改變觀念，還按照原先的方式方法處理問題。[有意識(shí)無意識(shí)地按傳統(tǒng)方法做事情]部門經(jīng)理的具體工作任務(wù)1達(dá)成目標(biāo)的工作[如每年的回款和租金]管理重點(diǎn)：分析在什么樣的條件或狀況下才能夠達(dá)成目標(biāo)。好的目標(biāo)必須具有可行性和挑戰(zhàn)性。達(dá)成目標(biāo)型的工作,通常沒有明確的問題需要解決,它的重點(diǎn)在于對(duì)現(xiàn)狀的充分了解，找出達(dá)成目標(biāo)應(yīng)具備的條件進(jìn)行的方法。3.例行性工作

日常工作項(xiàng)目中：檢驗(yàn)查看現(xiàn)場(chǎng)收發(fā)料質(zhì)量、工作紀(jì)律、出勤統(tǒng)計(jì)、公文報(bào)告、考核等。有效處理的方法：1）制定一些妥善的規(guī)章制度，如考勤請(qǐng)假制度、收發(fā)料標(biāo)準(zhǔn)，讓其他人有章可循。2）設(shè)定妥善的工作基準(zhǔn)，規(guī)程，如各類物資的碼放標(biāo)準(zhǔn)，客戶接待流程。部門經(jīng)理的具體工作任務(wù)4.兩項(xiàng)特殊任務(wù)職稱、獨(dú)立的辦公室等外部標(biāo)志是不夠的，必須有高度的能力和成就。

1）創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)資源的總和更多的東西。角色：既是作曲家又是樂隊(duì)指揮。途徑：充分利用各種資源，特別是人力資源，只有取長補(bǔ)短者是創(chuàng)造一個(gè)真正的整體惟一途徑。要求：平衡和協(xié)調(diào)公司的各項(xiàng)職能。公司本身、員工和工作、公司與外部社會(huì)。注意點(diǎn)：一項(xiàng)決定或行動(dòng)滿足其中一項(xiàng)而削弱了另一項(xiàng)，那就削弱了整個(gè)公司。部門經(jīng)理的具體工作任務(wù)2）在每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長期的要求。

所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長期目標(biāo)和原則。至少必須做當(dāng)前與長遠(yuǎn)取得平衡。

必須同時(shí)提出兩個(gè)相互連帶的問題第一個(gè)問題是，公司哪一方面的績(jī)效需要改進(jìn)，而為此又要求有些什么活動(dòng)？第二個(gè)問題是，公司的各項(xiàng)活動(dòng)能有些什么改進(jìn)，而這些活動(dòng)又能使公司的績(jī)效有些什么提高。

特殊的資源：人人是特殊的預(yù)源，要求使用它的人（部門經(jīng)理）有特殊的品質(zhì)。對(duì)人進(jìn)行工作始終意味著培養(yǎng)他。是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進(jìn)步還是退步。