羅蘭貝格課件

RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich供應鏈優(yōu)化—采購環(huán)節(jié)

–中期報告–綿陽，2000年9月SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 四川長虹供應鏈采購環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀評估 3B. 解決關鍵問題的初步方案建議 30C. 下一步的行動計劃 57SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainA.四川長虹供應鏈采購環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀評估SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain改善基礎管理是長虹采購部門面臨的重要課題主要發(fā)現(xiàn)(2)采購部門內(nèi)部的控制制度比較薄弱，“價格”是目前主要的控制手段：采購的運作沒有良好的信息系統(tǒng)作為支撐控制手段比較單一，且沒有同采購人員的業(yè)績掛起鉤來缺乏完善的匯報制度供應商管理混亂，缺乏完善的信息系統(tǒng)，供應商管理流程不協(xié)調(diào)，采購部門沒有發(fā)揮其應有的功能供應商初步選擇權(quán)力在技術部門，采購部門在新品開發(fā)、設計過程中沒有介入供應商選擇的過程供應商的基礎數(shù)據(jù)缺乏，且對數(shù)據(jù)所能帶來的作用不了解(數(shù)據(jù)是管理的基礎)沒有針對不同供應商實行差異化的采購策略除了不能“獨家供貨”的要求之外，沒有控制供應商數(shù)量的有效措施，致使供應商的數(shù)量太多供應商擴點，認定的程序和標準比較粗糙，沒有嚴格的指標作為選擇的標準，關鍵的因素，如：供應商的成本結(jié)構(gòu)并沒有做為考察的指標與供應商的“戰(zhàn)略聯(lián)盟”沒有實質(zhì)性的行動和效果供應商的滿意度較差隨著產(chǎn)品線的延伸和產(chǎn)品創(chuàng)新，采購的復雜度在上升，完全集中式的采購將很難適應快速變化的要求，向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變后采購進行分權(quán)是一種必然SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain除了上述核心課題之外，長虹的采購仍然有許多其它的潛力可以挖掘主要發(fā)現(xiàn)(3)長虹缺乏戰(zhàn)略性的采購，采購部門的大部分時間花在操作性的采購(也即具體業(yè)務的實施)上：戰(zhàn)略性的采購和操作性的采購合二為一(buyer與purchaser是同一人)(每個組采購經(jīng)理和業(yè)務員的職責分工不一樣)采購人員大多采取“經(jīng)驗式”的采購，缺乏明確的帶有差異性的采購策略各種物資的采購基本平均分配采購資源，不能體現(xiàn)80/20的原則內(nèi)外部的調(diào)查均顯示：采購人員的總體素質(zhì)仍有待于提高被訪談的供應商大多反映：長虹的采購人員對產(chǎn)品、技術和市場并不了解許多采購人員對自己的采購數(shù)據(jù)(如：每個供應商的采購金額)并不了解，在這種情況下進行采購是比較危險的行業(yè)內(nèi)外的基準比較顯示：長虹采購的總體效率仍然較低，改善的空間比較大現(xiàn)有的分組方式存在供應商交叉的現(xiàn)象倉配系統(tǒng)分散，運作效率較低，經(jīng)常發(fā)生“多次落地”和重復運輸SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain影響采購活動的因素還包括生產(chǎn)計劃和技術資料的準確性和嚴肅性主要發(fā)現(xiàn)(4)長虹實施的是以生產(chǎn)計劃來定采購計劃的采購模式，因此生產(chǎn)計劃的準確與否對采購活動的開展影響巨大目前的生產(chǎn)計劃中(年、半年、季度、月)只有月計劃帶有一定的準確性，采購周期在1個月以上的產(chǎn)品采購計劃的制定缺乏準確依據(jù)經(jīng)常性的計劃變動帶來的后果是比較嚴重的：已訂貨物的庫存積壓、采購人員一般不愿意長期訂貨、取消訂單對供應商的影響很大(目前沒有關于彌補措施的規(guī)定)生產(chǎn)計劃的制定時間與部分供應商所要求的采購計劃的提供時間相脫節(jié)技術資料的經(jīng)常性變動和缺乏系統(tǒng)的標準化、通用化工作也是導致采購復雜度上升的一個重要因素研發(fā)過程的技術資料變動比較快，技術部門與采購部門之間缺乏高效、準確的信息溝通，給采購和供應商帶來很大的負面影響技術資料的存檔和管理不規(guī)范(如：存檔不及時、缺乏電子化管理)標準化工作沒有得到重視，導致物料的品種/型號太多(近4萬種)，采購的難度大大增加采購人員應該具有推薦替代性物料的權(quán)力SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain激烈競爭的中國家電市場對家電企業(yè)采購的總體要求是：低成本、快速反應中國家電市場的大趨勢家電企業(yè)的成功要素1、“價格”仍將是競爭的焦點，毛利率越來越低2、產(chǎn)品生命周期在縮短，新品上市的時間要求越來越高3、市場消費需求快速變化對采購的要求控制成本縮短新品上市時間以銷定產(chǎn)，能夠快速對市場變化做出反應低成本采購(包括價格和整個供應鏈的成本)高效率的采購(快速獲得所需要的產(chǎn)品)適應生產(chǎn)計劃的快速調(diào)整SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain長虹實施的是“以價格為導向”的采購戰(zhàn)略長虹采購的運作方式反映了其戰(zhàn)略導向目標采購價格盡可能地與歷史(前期)價格相一致或更低價格是整個業(yè)務運作中最重要的控制點在合格分供方的范圍內(nèi)，價格幾乎成了唯一的因素采購人員就每一筆業(yè)務進行詢價、比價、選擇供應商，力求把價格降下來在缺乏長期協(xié)議的基礎上，所采購產(chǎn)品市場價格的每一次波動均要求采購人員履行重復的內(nèi)部流程供應商采購人員標準價格開調(diào)價單下訂單解釋原因判斷(部長簽字)低高等于報價詢價比價調(diào)整價格采購需求長虹的采購戰(zhàn)略SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain完全“價格導向”的采購戰(zhàn)略在把價格控制在一定范圍的同時也導致許多負面的影響，長遠來看弊大于利價格限制在一定范圍防止采購人員私自抬價有利的方面負面的影響+–完全“價格導向”采購戰(zhàn)略的利弊分析長虹與供應商之間的關系是沖突的(價格)，最終價格于雙方談判人員的能力，彼此之間不是一種共享的、協(xié)商的關系為了控制每一單的價格，采購人員必須每單詢價、談判、選擇供應商，造成許多不必要的時間和精力的浪費，且結(jié)果并不一定是最優(yōu)的價格的要求使得采購人員選擇大量的供應商做為比價的基礎，導致供應商數(shù)量太多，采購金額太分散另外，“價格導向”使得采購人員不愿意簽長期的協(xié)議(保留自己做價格比較的權(quán)力)“價格導向”甚至造成有些供應商以降低產(chǎn)品質(zhì)量來贏得訂單SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain組織結(jié)構(gòu)說明和評價戰(zhàn)略性采購和操作性采購合在一起，缺乏專業(yè)的分工和相互間的監(jiān)督接近平均地分配采購人員，不能體現(xiàn)80/20原則(把80%的資源用于20%關鍵產(chǎn)品的采購上)(甚至是20/80的做法)每個業(yè)務組均履行相似的功能和職責，協(xié)同效應沒有發(fā)揮，人員重復配置存在部分供應商交叉現(xiàn)象，訂單的合并將可以提高長虹采購上的討價還價能力沒有明確的崗位描述(書面)和責權(quán)利劃分正規(guī)的匯報制度沒有建立起來管理幅度相對較寬各個組的運作缺乏一整套規(guī)范的制度(如：項目經(jīng)理與業(yè)務人員的分工1))采購組織分工體系仍然存在許多低效的地方，改善的潛力比較大1)：正在逐步改善部長/副部長支持部門(倉配、品管、海關、運輸?shù)?1281人)彩電項目組空調(diào)項目組重點項目組電池組視聽組(17人)部品組高頻頭組工程維備件組揚聲器組材料組行輸出組外協(xié)件組半導體組顯示器體組阻容件組結(jié)構(gòu)體組(60人)SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain復雜的流程使得采購人員的許多時間和精力都消耗在企業(yè)內(nèi)部流程中各個環(huán)節(jié)的職責沒有形成制度導致整個采購事件的始末由采購人員負責據(jù)采購人員反映，部分組有近一半的時間花在內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)上內(nèi)部流程的時間消耗在整個供應鏈中增值非常少使用方(生產(chǎn)/技術/銷售)規(guī)劃發(fā)展部倉配中心項目組價格部部長業(yè)務組品管處海關組財務部供方商生產(chǎn)計劃技術資料更改催計劃查(催)檢驗簽字匯報生產(chǎn)計劃比價調(diào)價催(查)入庫發(fā)票催(查)付款報價詢價催報關簽字/匯報查齊套生產(chǎn)計劃業(yè)務操作流程SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain流程的環(huán)節(jié)太多和低效率的運作是影響流程成本的重要因素1)按一般的流程分析，僅計算采購人員的人工成本，運輸根據(jù)運輸?shù)娜斯こ杀居嬎?，財務人員按人力平均成本計算從計劃到確認訂單所發(fā)生的成本占相當大的比重內(nèi)部運作效率較低幾乎每一單談價的的作法也是導致流程成本較高的原因之一計劃調(diào)度分解

核算

需求貨源

確定訂單確認催貨合同變更貨物運輸報關查貨提貨訂單生成收貨檢驗質(zhì)量問題處理入庫報帳付款流程成本1)及其構(gòu)成[萬元]SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain主要的采購流程及其描述采購流程分析接收規(guī)劃部下達的生產(chǎn)計劃復印計劃傳遞給相關采購組查齊套情況協(xié)調(diào)計劃1237465891014111312接收調(diào)度傳達的計劃核算需求查庫存或在途物資查合同得出齊套情況反饋問題查找合格分供方名錄傳真或電話詢價比較價格談判(電話/面談)確定供應商和合同條款(做調(diào)價單)(部長簽字、解釋理由)送價格部更新價格做采購訂單(合同)傳遞訂單給供應商供應商簽返部長審批合同管理員電子審批、存檔打電話催貨處理合同變更情況合同變更書傳遞單據(jù)給海關組(進口)FOB貨代CIF轉(zhuǎn)運(成都、天津、青島、連云港)計劃調(diào)度計劃分解/核算需求貨源確定訂單生成訂單確認催貨運輸(進口)報關提貨收貨檢驗入庫報帳付款填寫報關單申報稅單給價格部，轉(zhuǎn)傳給財務部繳納關稅驗貨到站運輸查貨/提貨/運輸卸貨清點簽收開入庫申請單抽檢測試開合格證簽入庫單處理質(zhì)量問題搬運分揀登記臺帳傳遞紅聯(lián)單給采購組發(fā)票、入庫單匹配開具報銷單部長簽字送價格部進行發(fā)票檢驗記帳做憑證帳務處理支付、結(jié)算(銀行承兌、現(xiàn)匯、電匯、現(xiàn)金)支持SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain內(nèi)部的控制手段也比較缺乏，效果不明顯現(xiàn)有的控制措施采購價格庫存資金周轉(zhuǎn)率說明控制的目的實施效果及影響每一單的業(yè)務必須同標準價格進行比較，如有變化，在高的時間應解釋原因，經(jīng)部長同意后修改標準價格年度的降低成本(其實是價格)指標把采購價格控制在一定的范圍內(nèi)各個組均通過談判把價格降下來并不一定是市場的最低價采購人員的許多精力消耗在談價上沒有相對長期的協(xié)議和長期的訂單實施的結(jié)果沒有與業(yè)績掛鉤每個月有周轉(zhuǎn)天數(shù)的計算，作為采購人員的預警指標年度周轉(zhuǎn)無數(shù)降低庫存會影響采購周期(出現(xiàn)過不愿意及時辦理入庫的情況)實施結(jié)果沒有與業(yè)績掛鉤其它的控制手段： 供應商選擇？ 交貨期？…...12SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain沒有完善的信息系統(tǒng)作業(yè)采購的支持，一方面只能憑經(jīng)驗采購，另一方面人員的調(diào)動意味著數(shù)據(jù)的丟失和重復勞動主要內(nèi)容現(xiàn)狀所有采購物資歷年來的采購量和采購金額每一種物資的供應商基礎(包括供應商的數(shù)量、各個供應商的規(guī)模大小、技術水平、成本結(jié)構(gòu)、工藝等)每個供應商提供的第一種物資的采購量/金額每個月每種物資的庫存水平各種物資采購的訂單數(shù)和批量各自物資的歷史價格變動物資名稱的填寫很不規(guī)范，給統(tǒng)計造成很大的難處只有1999年以來的數(shù)據(jù)比較全，但沒有采購金額供應商的數(shù)據(jù)非常缺乏，甚至有些采購人員本身也不清楚自己向哪個供應商采購的金額數(shù)據(jù)之間存在沖突和不搭配的現(xiàn)象有些數(shù)據(jù)(如：訂單數(shù)、批量、價格變動)沒有做為統(tǒng)計的基礎內(nèi)部信息外部信息各種物資供應市場的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢各種物資的潛在供應商的基本數(shù)據(jù)競爭對手的采購大致情況(供應商等)各種物資的市場價格信息憑采購人員的經(jīng)驗和零星的市場信息沒有在采購中發(fā)揮其支持作用SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain主要產(chǎn)品的供應商數(shù)量太多集成電路電容壓縮機電阻彩管揚聲器產(chǎn)品型號和供應商數(shù)量支持1)數(shù)據(jù)不全型號供應商數(shù)量型號供應商數(shù)量型號供應商數(shù)量型號供應商數(shù)量型號供應商數(shù)量系列供應商數(shù)量1)1)SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain供應商管理流程簡單，評價指標體系不完善原則上各個部門均有推薦供應權(quán)力零散的市場信息技術部門在新產(chǎn)品開發(fā)過程中選擇并確定供應商要求：不能獨家供貨、配套、成本技術部門選擇的標準單一：成本預算、試驗的結(jié)果或者原型延用供應商信息來源資格認定實際業(yè)務運作中的供應商選擇和管理品管處負責認定時考察的指標主要側(cè)重于生產(chǎn)和質(zhì)量設備質(zhì)保體系/質(zhì)量控制工藝流程原材料供應檢驗用戶投訴供應商的成本結(jié)構(gòu)沒有做為分析、比較的重點供應商的數(shù)量沒有人做控制采購人員決定，但受技術資料限制主要評價因素：價格對產(chǎn)品質(zhì)量問題的考察沒有量化的指標如何分配主要供應商的采購量沒有明確的指導思想獨家供貨？兩家供貨的如何分配？多家供貨的如何分配？招標的如何分配？SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain供應商初步調(diào)查的結(jié)果顯示：長虹與供應商之間的合作關系比較松散，主要在于技術合作、信息共享兩個方面供應商對長虹的評價評價內(nèi)容定性評價1) 支付貨款的及時性2) 質(zhì)量問題上處理的公平程度3) 技術合作的情況4) 供應商獲得信息的及時性5) 采購人員的綜合素質(zhì)6) 貨物接收部門的綜合評價7)長虹對待供應商的態(tài)度基本反應非常及時，沒有拖欠比較公平比較差，問題在于合作費用及采購量上反饋太慢，互動性差一般，但總體在提高，采購人員對市場、技術不是很了解較好一般，但在提高非常好非常差評分514.754.25323.2543.5SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain采購周期較長的主要產(chǎn)品在于進口的關鍵元器件或材料上(1)采購周期的產(chǎn)品及采購人員反映的原因支持物資名稱采購周期(月)采購人員反映的原因集成電路進口顯像管高頻頭生產(chǎn)所需的進

口元器件1)行輸出生產(chǎn)所需的進

口材料2)進口三極管進口壓縮機1)進口的結(jié)構(gòu)件，阻容件(貼片件)2)主要是進口的高壓線、漆包線、高壓電容、高壓二極管、工程整件最長最短最長最短最長最短最長最短最長最短最長最短業(yè)務計劃的準確性差設計部門根據(jù)成本預算定機芯(通用性差)新產(chǎn)品開發(fā)周期長(供應商)，長虹的技術資料出現(xiàn)更改旺季的時候交貨期較長(1~2個月)運輸時間比較長(最快18天)海關的通關速度市場供貨緊張，交貨期太長(如果鑒長期協(xié)議，交貨期可以為1個月)報關時間比較長新品開發(fā)時整機和行輸出技術資料同步確認，沒有給行輸出一定緩沖期海關請關速度太慢(業(yè)務員準備資料不全等造成)入庫、檢驗的時間長為了降低價格，采用時口產(chǎn)品交貨期比較長訂貨等計算有錯誤(季度生產(chǎn)計劃的不準確所造成)運輸時間太長旺季的交貨期比較長下訂單的時間與供應商要求的時間無法一致供應商需要開模(專用性)(其它元器件)入庫、檢驗太慢SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain采購周期較長的主要產(chǎn)品在于進口的關鍵元器件或材料上(2)采購周期的產(chǎn)品及采購人員反映的原因支持物資名稱采購周期(月)采購人員反映的原因DVD用機芯組件(碟架)芯片扁平電纜插座顯示屏VFD1)1)國產(chǎn)的產(chǎn)品，沒有進口最長最短最長最短最長最短最長最短國家控制，每一次需要審請批文長虹采購量小，討價還價能力比較差型號特別多長虹是小用戶，交貨期特別長專用性比較強交貨期長專用的產(chǎn)品交貨期長SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain競爭對手的做法有許多值得長虹借鑒的地方長虹康佳科龍采購計劃以年度方針計劃、季度計劃、月度計劃(生產(chǎn))為基礎計劃的準確性差，經(jīng)常變動且沒有相應的彌補措施以生產(chǎn)銷售大計劃、季度計劃、月度計劃為采購基礎每種物料的交貨期在系統(tǒng)設定，生產(chǎn)計劃的下達相應設計提前量生產(chǎn)計劃“旬”滾動生產(chǎn)計劃下達有一定提前量(根據(jù)所采購產(chǎn)品的車間)采購模式每個月下訂單，每單詢價、談判訂單更改缺乏有效的彌補措施國產(chǎn)物料談一年的價格(除了顯像管)進口按季度下訂單，頭2個月的計劃不能更改，第3個月的更改權(quán)限于通用件計劃更改后與供應商分擔庫存國產(chǎn)一次談1年或半年的價格進口委托香港科龍采購，在香港交貨(進口量比較小)有許多元器件廠家直配車間戰(zhàn)略伙伴關系基本僅限于技術合作技術合作與采購的協(xié)同差供應商送股份給康佳康佳投資一部分廠，委托加工與國外廠商成立共同開發(fā)試驗室比較少，僅有一家合資廠標準化工作沒有人負責設計部門的責任，減少物料種類計劃采購人員有推存的權(quán)力實行價值工程和標準化工作安全庫存期1個月7天10~15天與競爭對手的基準比較供應商管理技術部門選擇并決定供應商采購部門在選擇階段沒有參與供應商管理比較混亂采購和技術部門等一起選擇供應商有專門的成本控制中心與采購人員一起同供應商談判一種產(chǎn)品一般2~3家供應商一般2~3個供應商(招標有4家)采購部門和其它部門一起選擇供應商SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainB.解決關鍵問題的初步方案建議SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain羅蘭?貝格建議采取多種方式解決六個方面的關鍵問題解決關鍵問題的初步設想解決關鍵問題的初步方案建議縮短采購周期數(shù)量少、長期穩(wěn)定的供應商提高對外部流程的控制力度提高內(nèi)部流程的運作效率其它總部與事業(yè)部采購功能的劃分和協(xié)調(diào)總部以戰(zhàn)略采購為主，事業(yè)部負責采購的執(zhí)行(三種形式并存)總部負責對事業(yè)部的采購指導、支持和服務對供應商的評價和管理體系差異化(ABC)的供應商策略分供方評價的指標體系供應商管理的主要流程與核心的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)價值-風險矩陣確定戰(zhàn)略聯(lián)盟對象、方式和目標采購的內(nèi)部控制制度與流程量化的考核指標體系完善的匯報制度流程控制程序文件降低采購流程成本戰(zhàn)略采購和操作采購分開逐步實施標準合同管理差異化的流程策略提高流程運作效率SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain縮短采購周期是一個相對長期的工程縮短采購周期的措施及效果可能的措施1) 減少供應商的數(shù)量，提高每個供應商的采購量，確保交貨期2) 加大對外部流程的控制力度(如：采取快速的運輸方式，加速通關3) 簡化內(nèi)部流程，加快訂貨、收貨、檢驗、入庫等流程(關鍵的措施：標準合同管理)4) 推行價值工程和零件標準化工作，減少零部件的型號，降低采購的復雜度5) 通過品類分析和調(diào)整分工，實現(xiàn)品類采購的批量合并，提高綜合的討價還價能力6) 轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，克服地理位置偏遠的劣勢7)其它措施，如：聯(lián)合采購8)采購早期介入新品開發(fā)過程對長虹

是否可行預期效果短期中期長期???SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainFIAT在近10年的時間內(nèi)把供應商的數(shù)量減少了近1000個90個供應商占總采購金額的80%供應商提供長期的承諾Fiat制定每年降低成本的目標Fiat要求供應商降低價格沒有競爭力的供應商出局Fiat選擇最強的

供應商作為唯一供貨商Fiat支持具有潛力的供應商沒有競爭力的供應商出局案例減少供應商的數(shù)量SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain一個標準的采購流程主要由四個模塊、七個步驟組成標準的采購流程采購戰(zhàn)略供應商管理采購控制操作性采購流程需求產(chǎn)生和分解下訂單過程控制和監(jiān)督入庫、檢驗和庫存管理SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain采購戰(zhàn)略、供應商管理和采購控制屬于采購的戰(zhàn)略層面制定采購戰(zhàn)略供應商場的分析和預測標準化流程產(chǎn)品降低成本的計劃采購戰(zhàn)略供應商管理采購控制管理供應商優(yōu)化供應商的數(shù)量選擇供應商并制定不同的策略評價供應商維護供應商數(shù)據(jù)發(fā)展供應商制定標準并實施幫助供應商降低成本或改善質(zhì)量整合供應商供應商介入產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)過程上整合供應商采購流程計劃采購流程監(jiān)控采購流程優(yōu)化戰(zhàn)略層采購的說明SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain操作層的采購包括四個主要分步驟需求的產(chǎn)生和分解需求分析運用集團采購優(yōu)勢(訂單合并)實施事前詢價需求分解下訂單確定供應商訂貨的計劃(批量、批

次)簽訂合同過程控制和監(jiān)督處理合同訂單跟蹤定貨訂單檢查、交貨解決沖突結(jié)束采購過程(文件處

理、歸檔等)入庫、檢驗和庫存管理接貨入庫/檢驗庫存管理SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain羅蘭?貝格建議長虹實行戰(zhàn)略性采購和操作性采購的分開，以使得兩項功能都能更好地發(fā)揮戰(zhàn)略性采購操作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護解決沖突、尋找新的供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施培訓計劃的制定改善流程的計劃和實施/確定流程制定采購的戰(zhàn)略對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期、質(zhì)量等重要指標負責標準合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預測制定采購計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)質(zhì)量問題的處理過程控制SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain羅蘭?貝格建議根據(jù)不同的產(chǎn)品采取差異化的流程策略，越不重要的產(chǎn)品流程標準化程度越高流程描述A產(chǎn)品產(chǎn)品類別流程標準化程度B產(chǎn)品C產(chǎn)品流程標準化程度低戰(zhàn)略聯(lián)盟差異化的流程策略—概念流程標準化程度高持續(xù)補貨直接配貨.........SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain長遠來看，逐步實施標準合同管理可以極大地縮短流程時間和降低流程成本沒有標準合同的采購有標準合同的采購12每一單的發(fā)票發(fā)票發(fā)票流程成本的降低流程步驟物料需求計劃需求分解詢價談判選擇供應商下訂單運輸供應安排運輸長期的合同物料需求計劃下訂單運輸填寫標準合同SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain各個部門之間合作式的采購流程可以在時間和成本上極大地簡化總體流程現(xiàn)狀將來產(chǎn)品計劃新品開發(fā)和生產(chǎn)計劃新品開發(fā)和生產(chǎn)計劃技術部門和生產(chǎn)部門采購部門采購部門初選供應商流程安排采購需求市場分析評估選擇供應商下訂單新品開發(fā)和生產(chǎn)計劃新品開發(fā)和生產(chǎn)計劃技術部門、生產(chǎn)部門和采購部門采購部門產(chǎn)品計劃和流程安排采購早期介入+供應商早期介入下訂單市場分析評估選擇供應商并行操作項目組運作時間縮短避免部門間反復的協(xié)調(diào)SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain關鍵的供應商應該在產(chǎn)品開發(fā)的早期介入，但不同的產(chǎn)品開發(fā)對供應商介入的需求不同關鍵供應商在不同新品鏈的參與支持產(chǎn)品戰(zhàn)略能力分析產(chǎn)品概念流程

和技術產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模生產(chǎn)1)完全創(chuàng)新的產(chǎn)品2)模仿的產(chǎn)品3)改進的產(chǎn)品縮短新品開發(fā)的周期增加新品開發(fā)的有效性及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題充分利用供應商的資源降低采購的難度，并提高采購的效率積極、開放介入積極、有控制地介入適當?shù)亟槿氩糠纸槿氩唤槿隨HA-4301-05227-06-11-SupplyChain量化的考核指標和匯報制度是內(nèi)部控制制度的主要組成部分戰(zhàn)略性采購部門操作性采購部門每年的降低成本1)的量化指標：

x%，并細化到每個品類供應商數(shù)量的降低指標：y個，并細化到每個品類交貨期的縮短指標：z天，并細化到每個品類年平均庫存水平的降低指標：x%到貨不及時的比率降低指標：y%退貨的比率降低指標：z%考核指標每半個月(或1個月)匯報一次采購市場、業(yè)務、供應商性等信息(書面的形式)每個星期向采購部部長/副部長口頭匯報業(yè)務情況季度、半年、一年的采購總結(jié)(書面)主要向采購部管理者負責每個月平均業(yè)務進展情況匯報每個星期的口頭匯報既向采購部主管負責，又向事業(yè)部生產(chǎn)主要負責匯報制度每個月的溝通會議兩部門的經(jīng)理商關鍵事件的處理考核指標與業(yè)績掛鉤發(fā)現(xiàn)問題及時處理SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain完善的內(nèi)部控制制度需要有很好的流程控制程序文件選擇和管理供應商購貨過程驗收入庫應付帳款支付/結(jié)算供應商資格認定負責的部門所使用的標準數(shù)據(jù)維護特殊情況的說明

(如：獨家供貨)供應商的評價采購人員定期輪換完整的訂購清單(收面文件)訂購的批準和處理過程招標與收貨部門的協(xié)調(diào)批準權(quán)限的設定合同管理負責人處理方式所需的文件驗收入庫資料的保存單據(jù)的完整性批準權(quán)限電子化處理各種賃證的處理供應商報表帳目抽查憑證的完整性在商議好的條款范圍內(nèi)付款支票管理記錄及管理流程控制程序文件SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain總部與事業(yè)部采購職責的劃分可以采取三種方式結(jié)合來進行完全集中采購概念解釋：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由總部負責通過各事業(yè)部需求量的合并提高綜合的討價還價的能力適合的產(chǎn)品：大宗交易通用化的產(chǎn)品集中協(xié)調(diào)、分散實施概念解釋：戰(zhàn)略性的采購集中在總部操作性采購由事業(yè)部各自負責達到對關鍵投資的控制總部向事業(yè)部提供采購支持(流程

等)適合的產(chǎn)品：戰(zhàn)略性物資完全分散采購概念解釋：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部自己負責總部提供采購支持適合的產(chǎn)品：非戰(zhàn)略性的專用物資非生產(chǎn)性物資SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain“完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部集團總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門

(品類專家)供應商操作生產(chǎn)部門

(物流部門)使用方(生產(chǎn)/技術等)與供應商談判確定采購關鍵條款具體的訂單物流信息支付技術交流提供技術采購支持反饋業(yè)務實施情況提供具體的采購需求采購要求(技術、交貨等)SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain“集中協(xié)調(diào)、分散實施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部集團總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門

(品類專家)供應商使用方(生產(chǎn)/技術等)與供應商談判確定采購關鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術、交貨等)操作性部門(物流部門)采購指導技術交流談判支持具體采購需求SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain“完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責集團總部事業(yè)部采購部門供應商采購指導技術交流采購要求(技術、交貨等)戰(zhàn)略采購

(品類專家)操作采購

(物流部門)使用方

(生產(chǎn)/技術等)采購要求具體采購需求與供應商談判確定采購條款采購指導流程優(yōu)化支持SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain供應商管理體系發(fā)展供應商整合供應商供應商基礎管理供應商業(yè)績評價并選擇最有潛力的供應商與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配發(fā)展供應商的流程目標定位評估配套的措施組織業(yè)務流程人力資源管理系統(tǒng)實施跟蹤/評估完善的供應商管理體系應包含三個重要的組成部分根據(jù)產(chǎn)品的生命周期確定整合供應商的關鍵因素供應商早期介入產(chǎn)品開發(fā)過程戰(zhàn)略聯(lián)盟(技術、管理、項目等)1)供應商選擇1)供應商評價1)供應商策略(采購戰(zhàn)略)供應商數(shù)量的降低供應商信息系統(tǒng)1)：本次項目的主要內(nèi)容SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain嚴格的供應商選擇流程可以大大地降低采購的風險潛在供應商的初步選擇供應商選擇和分析供應商選擇的戰(zhàn)略方案確定供應商市場分析國家/地區(qū)潛力供應商的潛力公司的戰(zhàn)略要求或其它特殊的要求所處行業(yè)的特征及其對采購的要求供應商的潛力分析技術材料研發(fā)能力競爭力公司戰(zhàn)略質(zhì)量管理成本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力新品開發(fā)潛力物流和運輸能力管理層的結(jié)構(gòu)環(huán)境的因素單因素比較多因素比較市場影響力分析生產(chǎn)上實現(xiàn)協(xié)同的流程能力產(chǎn)品開發(fā)上聯(lián)合的潛力模塊和系統(tǒng)供應商定量和定性相結(jié)合的分析價值鏈優(yōu)化降低成本的潛力合作的戰(zhàn)略國家/地區(qū)選擇過程短期的、傳統(tǒng)的關系長期合同價值管理的關系確定核心的供應商供應商選擇流程SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain完善的供應商選擇必須經(jīng)過幾個層次的不同標準的過濾過濾的過程第一層過濾第二層過濾市場潛力在分析環(huán)境因素的基礎上作初步的篩選(如：國家，外匯，政治，地區(qū))在分析公司的限制和要求基礎上進一步篩選(如：公司的政策，公司的發(fā)展戰(zhàn)略)產(chǎn)品、部件、模塊、系統(tǒng)、服務技術能力生產(chǎn)能力第三層過濾對具體的供應商作詳細的分析和比較后確定供應商成本及其結(jié)構(gòu)質(zhì)量((產(chǎn)品，管理流程)物流服務可靠性研發(fā)能力財務能力等供應商選擇的一般篩選過程SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain供應商的選擇不僅僅是采購人員的事，而是一個群體決策的過程項目案例:奔馳公司項目決策概念階段各職能部門開始工作設計方案停止修改主要的部件開始生產(chǎn)采購部門負責供應商管理考慮物流部門的目標和戰(zhàn)略

尋找潛在的供應商/所在地對被選供應商的初步選擇確定供應商優(yōu)化供應方案定價物流部門的計劃產(chǎn)品開發(fā)部門對工廠負責對供應商的物流需求SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainA類供應商C類供應商ABC采購金額供應商合作的關系關鍵供應商戰(zhàn)略供應商早期介入設計整合系統(tǒng)/模塊采購聯(lián)合的價值工程和價值分析流程優(yōu)化直接配貨持續(xù)補貨直接訂單管理的重點：材料成本和總體價值管理的重點：流程成本對供應商基礎的戰(zhàn)略性劃分差異化的供應商管理(ABC管理)方法可以使得采購資源進行有效的分配SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain總體評價基本情況(產(chǎn)品范圍、所在地、市場地位等)管理層的穩(wěn)定性質(zhì)保體系合作和服務技術能力產(chǎn)品戰(zhàn)略生產(chǎn)能力及其利用情況產(chǎn)品開發(fā)技術合作的可能性流程流程文件的完備性流程控制環(huán)保合作(流程變動、優(yōu)化、與客戶的關系)產(chǎn)品質(zhì)量可靠性投訴合作(信息、預警系統(tǒng)等)配送物流運輸系統(tǒng)成本管理合作(數(shù)據(jù)交換、反應速度等)供應商評價指標體系1)供應商評價需要一套完整的指標體系，每一項指標的具體內(nèi)容和評價標準應該適合長虹的特點1)詳細的內(nèi)容將在下一階段給出SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象將從A、B類的產(chǎn)品中選取，并根據(jù)采購價值量的大小和供應風險的高低而相應采取不同的聯(lián)盟方式價值—風險矩陣及可能的聯(lián)盟方式B類產(chǎn)品A類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品投資供應商扶持供應商(戰(zhàn)略聯(lián)盟比較困難)核心產(chǎn)品強有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)技術合作與采購協(xié)同非關鍵產(chǎn)品不考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟杠桿產(chǎn)品“擠壓”供應商降低成本的計劃扶持最有潛力的供應商聯(lián)合的流程改善計劃供應商早期介入新品開發(fā)聯(lián)合庫存計劃電子數(shù)據(jù)交換擁有供應商股權(quán)等小大采購價值量小大供應風險SHA-4301-05227-06-11-SupplyChainABC類的產(chǎn)品劃分主要根據(jù)累計采購金額占總金額的比重進行，需要通過進一步的定性分析最終確定方法A類產(chǎn)品： 累計采購金額占總金 額的比重80%的產(chǎn)品B類產(chǎn)品：累計金額占另外的15% 的產(chǎn)品C類產(chǎn)品：累計金額占剩余的5% 的產(chǎn)品初步的結(jié)果ABC分類法支持產(chǎn)品占總金額的比重80%95%100%A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品1)彩管2)集成電路3)電容4)壓縮機5)塑料6)三極管7)銅管8)紙張9)二極管10)揚聲器1)電阻2)鋁箔3)覆銅板4)風扇電機5)漆包線6)磁芯7)銅板8)電子吸塵器9)窗網(wǎng)10)濾波器11)四通閥12)晶體管13)螺釘14)場效應管15)電控板16)散熱器17)紅外接收器18)端子19)晶體20)插頭21)電感22)插座23)繼電器24)電源線25)截止閥26)襯墊…………54)油墨1)陶瓷2)連接器等其它約2000種產(chǎn)品SHA-4301-05227-06-11-SupplyChain初步的風險評價主要根據(jù)內(nèi)部的訪談后初步確定