電子商務(wù)競爭優(yōu)勢

電子商務(wù)競爭優(yōu)勢第一頁，共40頁。第二講電子商務(wù)競爭優(yōu)勢第一節(jié)電子商務(wù)的競爭優(yōu)勢第二節(jié)電子商務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理的影響第三節(jié)企業(yè)電子商務(wù)實(shí)施策略2第二頁，共40頁。案例：Dell公司的成功之道全球最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商1994年面臨危機(jī)，1995年開始考慮互聯(lián)網(wǎng)1996年網(wǎng)上銷售為每天100萬，現(xiàn)在平均每天4000萬，占總銷售額的60%降低庫存，價格優(yōu)勢10-15%?？蛻艏?xì)分（大客戶、中客戶、小客戶、一般）網(wǎng)上提供技術(shù)支持與訂購信息，直接從站點(diǎn)下載軟件。每周回答12萬個問題，節(jié)約大量成本國際化經(jīng)營、本土化策略（多種溝通渠道）3第三頁，共40頁。Dell公司的市場細(xì)分Dell公司的客戶溝通渠道第四頁，共40頁。Dell公司的虛擬經(jīng)營流程訂貨(售前)生產(chǎn)(售中)售后服務(wù)第五頁，共40頁。第一節(jié)電子商務(wù)的競爭優(yōu)勢電子商務(wù)的迅速崛起起因是什么？企業(yè)為什么大力推動電子商務(wù)？6第六頁，共40頁。一、樹立企業(yè)良好形象（CI）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)概念、高新技術(shù)概念網(wǎng)絡(luò)群體的特殊性，接收新事物全球化、國際化親和度（直接與企業(yè)老總對話）A小公司提升化國際化企業(yè)可口可樂傳統(tǒng)沒落企業(yè)形象7第七頁，共40頁。二、增強(qiáng)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢8第八頁，共40頁。1.降低采購成本企業(yè)采購流程：市場化：尋價(問尋)->還盤(招標(biāo))->定價->付定金

->發(fā)貨->收貨->付款規(guī)?；哄噙x供應(yīng)商->發(fā)送定單->發(fā)貨->付款降低采購中的信息處理費(fèi)用（信息化）降低采購中的人員費(fèi)用（自動化）壓縮采購時間（光速傳輸信息）降低采購中的額外管理費(fèi)用（錯誤，回扣）9第九頁，共40頁。降低采購成本建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟，與供應(yīng)商建立協(xié)作關(guān)系實(shí)現(xiàn)資源共享。實(shí)例：Wal-Mart（美國著名的最大全球超市）供應(yīng)商1供應(yīng)商m配送中心連鎖超市1連鎖超市n總部10第十頁，共40頁。2.無庫存生產(chǎn)庫存費(fèi)用包括場地、建造、維護(hù)、人員等以及存貨的毀損等損失，資金占用。零庫存原材料無庫存生產(chǎn)：配送中心（24小時），三流統(tǒng)一。JIT（JustInTime）產(chǎn)品無庫存：產(chǎn)品生產(chǎn)后直接送到客戶。要求轉(zhuǎn)換備貨生產(chǎn)為定單生產(chǎn)。備貨生產(chǎn)方式主要著手進(jìn)行市場調(diào)查與預(yù)測，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)測模型。11第十一頁，共40頁。無庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)方式主要提供方便客戶定貨系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程需要再造，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)。訂單生產(chǎn)方式容易實(shí)現(xiàn)無產(chǎn)成品庫存。但對生產(chǎn)系統(tǒng)要求較高，主要是原材料的準(zhǔn)備訂單生產(chǎn)方式針對客戶主要是設(shè)計(jì)方便的定貨系統(tǒng)，讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)，按定制生產(chǎn)。實(shí)例：美國的Levi牛仔庫，提供了網(wǎng)上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，用戶可選擇尺寸、款式、顏色，訂單生成后直接送到生產(chǎn)車間（大規(guī)模定制）12第十二頁，共40頁。3.營銷成本降低尋找有效目標(biāo)市場群體（80：20）原則維系忠誠顧客（20%的核心顧客,Dell）有效服務(wù)顧客（80%問題顧客通過網(wǎng)絡(luò)自主解決，或相互學(xué)習(xí)解決）有效測試新產(chǎn)品掌握顧客的心，讓顧客融入營銷體系（互動營銷）13第十三頁，共40頁。4.降低企業(yè)組織管理費(fèi)用降低交通與通訊費(fèi)用。（1/3時間在飛機(jī)），一般認(rèn)為可以降低30%左右（IP電話，少出差）降低人工費(fèi)用，利用網(wǎng)絡(luò)自動處理。一個女孩的花店，處理訂單，送化由聯(lián)邦快遞降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。降低固定資產(chǎn)等投入，如虛擬商店、銀行等。降低辦公室租金。無店鋪經(jīng)營，選擇地址不再過多受地理位置限制14第十四頁，共40頁。三、創(chuàng)造新的市場機(jī)會突破時間限制（24/7/365）。30%訂單晚上，突破時差限制。突破傳統(tǒng)市場地理位置限制。Amazon三個月將市場拓展到全球，Wal-Mart用三年開一個新超市（談判、選址、裝修、建網(wǎng)、培訓(xùn)），退出障礙。吸引新顧客。傳統(tǒng)受時空限制潛在顧客變?yōu)轭櫩烷_拓新產(chǎn)品市場。更加了解顧客，根據(jù)顧客需求拓寬經(jīng)營范圍。細(xì)分和深化市場。個性化（個人，分時間、位置）15第十五頁，共40頁。四、縮短產(chǎn)品周期1980s汽車從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)需要4~6年。》草圖->制造全尺寸粘土模型->修改->樣車->分組->采購零配件->試生產(chǎn)->改進(jìn)->批量生產(chǎn)利用CAD技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的共享工作模式，實(shí)現(xiàn)信息共享，同步工作，利用計(jì)算機(jī)模擬，少30個月通過網(wǎng)絡(luò)讓供應(yīng)商配合零配件的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，通過共享營銷信息，供應(yīng)商更好配合下游企業(yè)生產(chǎn)，減少周轉(zhuǎn)時間，提高7-10倍16第十六頁，共40頁。五、提高顧客滿意度17第十七頁，共40頁。1.讓顧客滿意顧客滿意涉及到期望、價格、質(zhì)量等因素提高顧客服務(wù)效率。對需要服務(wù)顧客提供服務(wù)提供滿意訂單執(zhí)行?？蛻艚?jīng)常查詢訂單執(zhí)行情況，聯(lián)邦快遞支持網(wǎng)上查詢訂單處理提供滿意的售后服務(wù)。產(chǎn)品的技術(shù)問題、使用、升級。利用網(wǎng)站的尋求自我服務(wù)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。定制產(chǎn)品和服務(wù)。品牌電腦與攢電腦18第十八頁，共40頁。2.滿足個性化需求個性化營銷。4P-4C策略個性化產(chǎn)品/服務(wù)。定制化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。Prosumption=Production+Consumption滿意的價值。功能/價格，顧客讓渡價值方便的購買。突破時空限制，委托購買，異地購買，及時購買互動的溝通。引導(dǎo)消費(fèi)者，方便顧客體驗(yàn)，提供傾訴渠道19第十九頁，共40頁。3.加強(qiáng)與顧客的關(guān)系顧客對企業(yè)關(guān)系分為四個層次：》了解（知名度）、好感（美譽(yù)度）》互動（滿意度）、穩(wěn)定（忠誠度）高層次關(guān)系需要加強(qiáng)與顧客的互動關(guān)系方便讓顧客了解企業(yè)提供渠道讓顧客向企業(yè)提出建議BBS、CHAT等20第二十頁，共40頁。第二節(jié)對企業(yè)經(jīng)營管理影響傳統(tǒng)企業(yè)可以簡單跨越電子商務(wù)嗎？電子商務(wù)應(yīng)用僅僅是技術(shù)變革嗎？21第二十一頁，共40頁。一、對企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響22第二十二頁，共40頁。1.波特競爭戰(zhàn)略理論新的進(jìn)入者威脅、供應(yīng)商要價能力、現(xiàn)有競爭者之間對抗、消費(fèi)者要價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅。成本領(lǐng)先策略。提供低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。降低與購買者與供應(yīng)者之間的交易成本。差異策略。提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)，定位于不同有差異的市場，保持競爭力。創(chuàng)新策略。開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，拓展新市場，建立新的商業(yè)聯(lián)盟，新的分銷網(wǎng)絡(luò)等。23第二十三頁，共40頁。2.企業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對抗競爭(Win-Lost)轉(zhuǎn)為協(xié)作型競爭(Win-Win)

基礎(chǔ)：新行業(yè)成長，把蛋糕做大高速成長（十倍速）、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)目的：降低風(fēng)險(xiǎn)可行：知識性（知識共享）虛擬性（大小不是企業(yè)強(qiáng)弱標(biāo)準(zhǔn)）增加了戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)力者協(xié)作型競爭強(qiáng)化了競爭，要求企業(yè)有核心能力，否則無法尋求合作伙伴24第二十四頁，共40頁。七種競爭力量的協(xié)作型競爭模型企業(yè)顧客供應(yīng)商競爭者入侵者替代品聯(lián)盟者協(xié)力者威脅者同盟者合作者25第二十五頁，共40頁。協(xié)作型競爭策略制定威脅者:新入侵者、現(xiàn)有競爭和新產(chǎn)品或者服務(wù)。在求同存異的基礎(chǔ)上尋求合作發(fā)展機(jī)會，共同培育和拓展新的市場，在把市場份額做大基礎(chǔ)上獲取自己的競爭利益，降低進(jìn)入新市場的風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，最大限度實(shí)現(xiàn)競爭雙方在合作期內(nèi)的雙贏發(fā)展。合作者：供應(yīng)商、顧客或者消費(fèi)者，它們是企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中合作者。通過合作來共同發(fā)展，提升整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值和整體競爭力，通過上下游企業(yè)的信息共享和利益共享來實(shí)現(xiàn)雙贏發(fā)展模式。網(wǎng)絡(luò)時代的協(xié)作型競爭還必須重視與產(chǎn)品互補(bǔ)的的協(xié)力者和與企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的聯(lián)盟者26第二十六頁，共40頁。3.電子商務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)必須考慮到業(yè)務(wù)需求和技術(shù)支持。業(yè)務(wù)支持包括公司目標(biāo)、規(guī)模，顧客數(shù)量和購買頻率，產(chǎn)品的特點(diǎn)，競爭地位。技術(shù)支持包括技術(shù)投資強(qiáng)度、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r、技術(shù)普及應(yīng)用情況制定的三個階段：確定目標(biāo)優(yōu)勢（市場機(jī)會、成本降低）；計(jì)算成本和效益（戰(zhàn)略需要，預(yù)期收益，新的市場機(jī)會，公司組織、文化和管理的適應(yīng)度）規(guī)劃：目標(biāo)規(guī)劃（具體到部門實(shí)施、改進(jìn)目標(biāo)）、技術(shù)規(guī)劃（投資、人員等）、組織規(guī)劃（組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員配備）、管理規(guī)劃（業(yè)務(wù)調(diào)整）執(zhí)行與控制：評估；改進(jìn)；成本費(fèi)用；網(wǎng)站推廣27第二十七頁，共40頁。二、對企業(yè)組織和管理影響28第二十八頁，共40頁。1.電子商務(wù)對組織結(jié)構(gòu)影響組織結(jié)構(gòu)變化

》扁平結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)虛擬組織、任務(wù)組模式

》1個人管理8個人（有限理性原則）擴(kuò)展到24人

SCSCIntanet/Extranet/Internet29第二十九頁，共40頁。2.電子商務(wù)對業(yè)務(wù)流程影響

波音公司業(yè)務(wù)流程重組飛機(jī)制造商航空公司零配件商飛機(jī)制造商電子商務(wù)站點(diǎn)航空公司零配件商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程實(shí)物流信息流》電子商務(wù)要求按照價值鏈（內(nèi)、外）構(gòu)造業(yè)務(wù)流程實(shí)施企業(yè)管理與經(jīng)營運(yùn)作，滿足顧客需要，要求實(shí)施BPR》波音公司：航空公司>波音>零件公司>波音庫存>航空公司變?yōu)椋汉娇展?gt;(波音電子商務(wù)網(wǎng)站)>零件公司>航空公司30第三十頁，共40頁。3.對企業(yè)管理影響企業(yè)運(yùn)作方式：PaperOS->NoPaper，被動處理->主動控制，物流為主->信息流為核心人力資源管理：虛擬員工、跨國員工、兼職員工，家庭辦公、彈性工作，人本管理營銷管理影響：銷售渠道和促銷策略變革，網(wǎng)上訂單。變推式營銷為拉式營銷財(cái)務(wù)管理影響：網(wǎng)上銀行結(jié)算、電子付款，自動賬務(wù)處理。Cisco的虛擬結(jié)算31第三十一頁，共40頁。第三節(jié)企業(yè)電子商務(wù)實(shí)施策略傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型有捷徑嗎？傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型之路為何難？是觀望？是嘗試？還是大拐彎？是冒險(xiǎn)？是風(fēng)險(xiǎn)？還是大機(jī)遇？如何控制風(fēng)險(xiǎn)，而不冒險(xiǎn)？32第三十二頁，共40頁。一、傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)方式核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化型(中長期)》適宜生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型(典型的B2B模式)，如Dell/TCL相關(guān)業(yè)務(wù)互補(bǔ)型(短中期)》適宜服務(wù)型企業(yè)和生產(chǎn)型企業(yè)B2C模式，如上海梅林收購兼并整合型(快速轉(zhuǎn)型)》適宜于與電子商務(wù)密切相關(guān)類公司(資本運(yùn)營公司)，如聯(lián)想收購贏時通，廣東證券收購盛潤2000外向業(yè)務(wù)投資型(短期)》適宜于傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型(資本運(yùn)營)，如綜藝投資884833第三十三頁，共40頁。二、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙態(tài)度。謙遜地面對互聯(lián)網(wǎng)，不承認(rèn)自己意識的落差：感覺比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還好，利潤主導(dǎo)行動?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個思想過程，而是一個嘗試過程。思想多于行動，行動慢于思想。勇氣。自殺式生存：傳統(tǒng)和新興業(yè)務(wù)的沖突。如通用電氣GE，TCL大拐彎節(jié)奏。時間意味著一切，互聯(lián)網(wǎng)是一個狂奔的行業(yè)。但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)只能由散步式-慢跑式34第三十四頁，共40頁。三、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)萌芽發(fā)展成熟成長5%15%45%時間市場份額新興企業(yè)轉(zhuǎn)型中小型企業(yè)進(jìn)取大型企業(yè)適應(yīng)發(fā)展其它企業(yè)市場贏利點(diǎn)（商業(yè)門檻）20%35第三十五頁，共40頁。四、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)分析36第三十六頁，共40頁。如何識別轉(zhuǎn)折點(diǎn)市場潛在容量測算》潛在客戶量、購買價值、購買重復(fù)次數(shù)》網(wǎng)企（網(wǎng)民）數(shù)量、產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)折點(diǎn)市場表象》萌芽期：被市場忽略，新企業(yè)嘗試》成長期：市場關(guān)注熱度加大、有泡沫》發(fā)展期：市場“冷卻”（回調(diào)）、兼并37第三十七頁，共40頁。五、企業(yè)轉(zhuǎn)型的軌跡發(fā)布信息-》網(wǎng)上交易-》網(wǎng)上經(jīng)營-》網(wǎng)絡(luò)企業(yè)

1999-20012000-20032003-20082009-》申請域名，在網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品信息，利用網(wǎng)絡(luò)拓展市場》建設(shè)自己具有營銷功能的站點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨、服務(wù)與交易實(shí)現(xiàn)（現(xiàn)階段發(fā)展重點(diǎn)）》利用網(wǎng)絡(luò)重新構(gòu)造企業(yè)經(jīng)營管理平臺（組織、管理、執(zhí)行）》與企業(yè)其它業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，實(shí)