管理學(xué)(第四版)第五章決策

管理學(xué)(第四版)第五章決策第一頁，共53頁。第一節(jié)決策的含義與過程決策的概念：

為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動方案中進(jìn)行的抉擇的分析、判斷的過程。決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。第二頁，共53頁。第三頁，共53頁。第四頁，共53頁。了解游戲規(guī)則，善用游戲規(guī)劃，進(jìn)而掌握游戲規(guī)則的制定權(quán)，是田忌獲勝的另一重要因素。假如改變游戲規(guī)則，以接力賽的方式?jīng)Q定雙方勝負(fù)的話，那么摘取勝利桂冠的將是齊王而不是田忌；或者如果事先界定了雙方上、中、下三等馬的重量級，規(guī)定各等馬只能在同一重量級上進(jìn)行比賽，那么田忌還是要連輸三場。因此，搞經(jīng)營的有句行話：“三等企業(yè)做產(chǎn)品，二等企業(yè)做品牌，一等企業(yè)做規(guī)則。”經(jīng)營者都將“做規(guī)則”視為經(jīng)營的最高境界，在這方面的經(jīng)典案例是比爾?蓋茨，他將微軟的視窗操作系統(tǒng)做成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，豐厚的壟斷利潤就滾滾而來。第五頁，共53頁。一個農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復(fù)活。

我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個農(nóng)民，問他當(dāng)時是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！睔w途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對自己說：所謂人生的抉擇不少，便是如此。第六頁，共53頁。

這是一部激情洋溢懸念叢生令人心醉神迷的精彩小說，更因為是一部貫穿著無窮無盡的智慧、人性以及勇氣的杰作。第七頁，共53頁。第八頁，共53頁。第九頁，共53頁。例行問題和例外問題例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題。處理例行問題和例外問題，無論從決策的性質(zhì)上還是方法上來看，都是兩種不同類型的決策。第十頁，共53頁。決策與管理

決策=管理？第十一頁，共53頁。決策的基本步驟決策過程通?？蓜澐譃槿缦聨讉€基本步驟：辨別和確定問題1確定決策的目標(biāo)2擬定方案3選擇方案4執(zhí)行方案5檢查評價和反饋處理6第十二頁，共53頁。一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

第十三頁，共53頁。

決策的基本步驟

1.辨別和確定問題。決策制定過程始于一個存在的問題，或更具體的說，存在著現(xiàn)實與期望狀態(tài)之間的差異。決策者必須知道哪里需要行動，識別問題就是對事物進(jìn)行分析，找到問題所在。例如，一個公司的銷售額下降10％是問題嗎？或者只是另一個問題的征兆，比如是產(chǎn)品過時或廣告預(yù)算不足。例：假設(shè)某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，先是討論是買車、租車還是修車，為了簡化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟，公司總部決定工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

第十四頁，共53頁。

2.確定決策目標(biāo)。

管理者希望通過決策活動所要取得的成果或所要達(dá)到的預(yù)期狀態(tài)。決策目標(biāo)既是評價和選擇方案時的依據(jù)又是衡量決策行動是否取得預(yù)期結(jié)果的尺度。

標(biāo)準(zhǔn)重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1第十五頁，共53頁。3.擬定解決問題的備選方案。在決策過程中，為解決某一問題需要設(shè)計出兩個或兩個以上備選方案。備選方案通常應(yīng)該包括兩大方面內(nèi)容：一是落實決策總目標(biāo)的各種次級目標(biāo)及這些目標(biāo)實現(xiàn)的途徑；二是目標(biāo)實現(xiàn)過程中的主要約束條件及其可控和不可控的程度。此步驟就是要求決策制定者列出能成功解決問題的可行方案。這需要創(chuàng)造力和想象力，要盡可能多的提出備選方案。經(jīng)過集體討論決定選定的車型有：福特、馬自達(dá)、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。第十六頁，共53頁。4.對方案進(jìn)行評估。

決策過程的第四步就是決策者必須批評性地分析每一方案，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)、劣勢的能力。在評價過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及每個標(biāo)準(zhǔn)的相對重要性，對每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險進(jìn)行綜合評判，最后對各種方案進(jìn)行排序。

起價舒適性耐用性操作性性能維修記錄福特686777馬自達(dá)757747尼桑857779豐田佳美

67107710沃爾沃2710549第十七頁，共53頁。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。由于最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想作出一個好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。綜合評價及最終車型的選擇起價舒適性耐用性操作性性能維修記錄總分福特

60643072135217馬自達(dá)

70403571235199尼桑80403572145218豐田佳美60565072150244沃爾沃20565051245188第十八頁，共53頁。5.選擇方案。一是制訂具體的相應(yīng)措施，保證方案的正確實施；二是確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有相關(guān)人員充分接受和徹底了解；三是應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；四是建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進(jìn)展情況，及時進(jìn)行調(diào)整。6.實施方案并追蹤、評價其效果。

這是決策過程的最后一個步驟。通過追蹤檢查與評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應(yīng)的處理措施進(jìn)行決策控制。具體追蹤處理措施有三類：一是保持現(xiàn)狀，不采取措施；二是采取措施糾正偏差；三是修正原決策。第十九頁，共53頁。決策中的理性和有界理性決策的理性◆決策者對于決策所面臨的狀況和決策問題具有完全的信息?！魶Q策者有能力找出實現(xiàn)目標(biāo)的所有可能的備選方案◆決策者能夠有效地排除各種不確定因素從而實現(xiàn)確定條件下的決策◆決策者重視能夠按照理性和邏輯對決策方案的各個方面進(jìn)行評估◆決策者具有始終不渝的通過選擇最佳方案來獲取最佳結(jié)果的愿望或決心第二十頁，共53頁。第二十一頁，共53頁。影響決策的各種因素◆決策中的政治因素。結(jié)盟：個人或群體之間為了實現(xiàn)某種共同目的而形成的一種非正式的聯(lián)合?！糁庇X或執(zhí)著。直覺：人們不經(jīng)有意識的考慮而形成的對與某種事物的信念或認(rèn)識。執(zhí)著：人們對自己的決策所選方案特別偏愛，甚至當(dāng)時間已經(jīng)證明這個方案不妥或不正確時，仍然要堅持下去而不愿及時回頭?！魧ΥL(fēng)險的傾向◆倫理觀。個人的倫理觀決定著人們的行為取向。第二十二頁，共53頁。據(jù)媒體報道，年輕人彭宇在南京市某公共汽車站攙扶一位跌倒在地的老人，現(xiàn)場的另一中年人陳先生上前幫忙。陳先生用手機通知了老人的兒子，待其兒子和侄女到達(dá)之后，陳先生先行離開，而彭宇在其兒子的請求下一起將老人送到了醫(yī)院。在檢查結(jié)果出來，得知需要花費幾萬元的醫(yī)藥費時，老人忽然轉(zhuǎn)口，彭宇便是撞到老人的罪魁禍?zhǔn)?。老人及其家人要求彭宇承?dān)醫(yī)藥費。索賠未果之后，老人向法院起訴，要求彭宇賠款各項費用13萬多元。法院經(jīng)過一系列的推理，以彭宇的行為有悖常理為由，認(rèn)定原告系彭宇撞倒，判定彭宇一次性付給原告人民幣四萬余元。第二十三頁，共53頁。釣魚后遺癥：千萬別去做好人最近，上海出了兩件令人震驚的釣魚事件，一個是自稱胃疼的乘客哀求一個私車司機拉他去醫(yī)院，結(jié)果沒想到自己掉進(jìn)了圈套。社會人士紛紛議論說，這也歹毒了，不能做好人，做了好人會給自己惹下無數(shù)的麻煩。這個事件比南京徐老太事件更歹毒，南京徐老太事件還是偶然性的事件，這種事情居然是有預(yù)謀有組織地在實，破壞整個社會的誠信機制。有一個事件正是徐老太后遺癥的最好詮釋：9月19日8時43分，在重慶南坪，一位約80歲的老翁摔倒在地，手足抽搐，無人敢扶，不少人提醒：不要扶，扶了要遭殃。一幅照片讓人觸目驚心：老人臉朝下倒在人行過道上，一根拐杖丟棄在一邊，旁邊是七八個圍觀者猶豫的腳。有網(wǎng)友表示，怕被家屬誣陷成肇事者，不敢扶。這就是南京徐老太事件的后遺癥，害的不僅僅是當(dāng)事人，更是整個社會的公序良俗。第二十四頁，共53頁。第二節(jié)決策的類型按決策問題所面臨的條件分類◆確定情況下的決策：決策者確切地知道存在著哪些備選方案以及與各方案相關(guān)的各種事實和條件，則認(rèn)為此時的決策所面臨的是一種確定的情況?！麸L(fēng)險狀況下的決策：存在著各種不完整的信息，各種方案實現(xiàn)的可能性、受益和費用可以用概率來估計。◆不確定狀況下的決策：決策者既不知道所有可能的備選方案，也不清楚各種方案可能具有的風(fēng)險，對各種方案可能產(chǎn)生的后果也不甚了解。第二十五頁，共53頁。按決策的范圍和影響程度分類◆戰(zhàn)略性決策：事關(guān)組織未來的生存與發(fā)展的大政方針方面的決策，

復(fù)雜的、不確定性的決策，經(jīng)常依賴決策者的自覺、經(jīng)驗和判斷◆戰(zhàn)術(shù)性決策管理決策和業(yè)務(wù)決策第二十六頁，共53頁。按問題的重復(fù)程度和有無先例可循分類程序化決策：那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。常規(guī)性、重復(fù)的問題。非程序化決策：非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。第二十七頁，共53頁。第二十八頁，共53頁。第二十九頁，共53頁。

一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司,在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員(總會計師),每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報,并管理25～50個職員.你估計那些主計員能掙多少錢?如果你知道在1994年,大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時,你會驚訝嗎?這對那種責(zé)任的報償似乎太低了,但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了.大多數(shù)的主計員僅受過高中教育,他們并非聰明過人.然而,他們能遵從指導(dǎo).公司已制定了一份4000頁的會計手冊,并且不斷更新.它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理.如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話,主計員就向總部請示.然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做.總部在收到有關(guān)新問題的請示一個月后,原有手冊就被增補,以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員,這是不足為奇的.在這家公司中,高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策.當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時,他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員.這樣,該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑,碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下,就能夠獲得一致的,勝任的決策.否則那些人的年薪要付65000美元或更多。第三十頁，共53頁。第三節(jié)群體決策群體決策的形式互動小組德爾菲小組第三十一頁，共53頁。德爾非法的具體實施步驟如下

（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

（2）向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。

（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。

（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

（6）對專家的意見進(jìn)行綜合處理。

第三十二頁，共53頁。德爾菲法預(yù)測2007年考研人數(shù)背景資料考研相關(guān)數(shù)據(jù)

歷年考研人數(shù)統(tǒng)計

1994年11.2萬人1995年15.5萬人1996年20.4萬人

1997年24.2萬人1998年27.4萬人1999年31.9萬人

2000年39.2萬人2001年46萬人2002年62.4萬人

2003年79.9萬人2004年94.5萬人2005年117萬人

2006年127.12萬人

2001——2005報名人數(shù)與錄取人數(shù)

年份報名人數(shù)增長人數(shù)增幅錄取人數(shù)報名錄取比例

2005年117萬22.7萬24.1%————

2004年94.5萬14.8萬18.4%33萬34.92%(2.9:1)

2003年79.7萬17.4萬27.7%27萬33.87%(3.0:1)

2002年62.3萬16.3萬35.6%19.5萬31.30%(3.2:1)

2001年46萬6.8萬17.3%11.05萬24.02%(4.2:1)

對2007年考研人數(shù)的預(yù)測，聘請了10位專家用德爾法進(jìn)行預(yù)測，具體數(shù)據(jù)見下表：

專家編號專家意見

征詢次數(shù)12345678910

第一輪130120128137124156134121110123

第二輪136139129141124148135129125127

第三輪136141130142130137135131128132

從表中不難看出，專家們在發(fā)表第二輪預(yù)測意見時，大部分的專家都修改了自己的第一輪預(yù)測意見，只有編號為5的專家們堅持自己第一輪的意見。專家們發(fā)表第三輪預(yù)測意見時，只有編號為1，7的專家堅持自己第二輪的見。經(jīng)過三輪征詢后，專家們預(yù)測值的差距在逐步縮?。?/p>

在第一輪征詢中，專家的最大預(yù)測值是156與最小預(yù)測值110相差46萬人

在第二輪征詢中，專家的最大預(yù)測值是148與最小預(yù)測值124相差24萬人

在第三輪征詢中，專家的最大預(yù)測值是142與最小預(yù)測值128相差14萬人

用平均數(shù)法確定最終預(yù)測值：

（136+141+130+142+130+137+135+131+128+132）/10=134.2（萬人）

2007年考研人數(shù)預(yù)測結(jié)果為134.2萬人。2007年實際報名考研人數(shù)128.2萬人，誤差為4.6%。第三十三頁，共53頁。群體決策名義小組向小組成員提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員獨立思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)的將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。打分，取最高分為方案。第三十四頁，共53頁。群體決策的優(yōu)點◆更完全的信息和知識。通過綜合多個個體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息?！魹閱栴}的確定和解決提供更廣泛的視角。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機會?！籼岣吡藳Q策的可接受性。許多決策在做出之后，因為不為人們接受而告夭折。但是，如果那些會受到?jīng)Q策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參與到?jīng)Q策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。第三十五頁，共53頁。群體決策的缺點◆浪費時間。

組織一個群體需要時間。群體產(chǎn)生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時間與個人決策所用時間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時做出快速反應(yīng)的能力。

◆從眾壓力。群體中存在社會壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時使群體成員都追求觀點的統(tǒng)一。

◆少數(shù)人控制。群體討論可能會被一兩個人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運行效率就會受到不利影響。

◆責(zé)任不清。

群體成員對于決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，但誰對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)呢？對于個人決策，責(zé)任者是很明確的。對于群體決策，任何一個成員的責(zé)任都會降低。第三十六頁，共53頁?！魝€體決策 優(yōu)點：速度快，創(chuàng)造性好，效率高； 缺點：決策質(zhì)量不高，可執(zhí)行性差，效果一般要低于群體決策。對于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取群體的方式來制定決策。反之，簡單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個體決策方式可能更適宜。第三十七頁，共53頁。

聯(lián)合利華引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有個缺陷：常常會有盒子里沒裝入香皂。總不能把空盒子賣給顧客啊，他們只好請了一個學(xué)自動化的博士后設(shè)計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術(shù)，花了幾十萬，成功解決了問題。每當(dāng)生產(chǎn)線上有空香皂盒通過，兩旁的探測器會檢測到，并且驅(qū)動一只機械手把空皂盒推走。

第三十八頁，共53頁。中國南方有個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也買了同樣的生產(chǎn)線，老板發(fā)現(xiàn)這個問題后大為光火，找了個小工來說你他媽給我把這個搞定。小工果然想出了辦法：他在生產(chǎn)線旁邊放了臺風(fēng)扇猛吹，空皂盒自然會被吹走。第三十九頁，共53頁。第四十頁，共53頁。

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)四年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上8點會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想，為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手──即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”第四十一頁，共53頁。會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王長廠談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當(dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%的人投了贊成票。1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?第四十二頁，共53頁。從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。而第二次決策，引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性──個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。第四十三頁，共53頁。主觀決策所謂主觀決策方法，是指用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，采用有效的組織形式，在決策過程中，直接利用專家們（指那些在某些專業(yè)方面積累了豐富知識、經(jīng)驗和能力的人）的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇。第四十四頁，共53頁。第四十五頁，共53頁。

定性決策方法側(cè)重于確定決策的方向，也被稱為決策軟技術(shù)，能夠充分發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。（一）集體決策法1、頭腦風(fēng)暴法特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵獨立思考、奇思妙想；（4）可以補充完善已有的建議。2、名義小組技術(shù)向小組成員提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員獨