員工激勵方案

員工激勵方案職工激勵方案1四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營公司。海底撈雖然是一家火鍋店，但它的核心業(yè)務卻不是餐飲，而是服務。在將職工的主觀能動性發(fā)揮到極致的狀況下，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的職工激勵措施與效果主要概括為以下幾點：一、較好的晉升通道海底撈為職工設計好在本公司的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇。每位職工入職前都會得到這樣的承諾?！昂５讚片F(xiàn)有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位職工供應公正公正的發(fā)展空間，假如你懇切與勤奮，并且堅信：用自己的雙手可以轉變命運。那么，海底撈將成就你的將來！”該措施滿足了職工對自我實現(xiàn)的需要，激勵了職工對更好將來的追求。二、獨特的考核制度海底撈對管理人員的考核特殊嚴格，除了業(yè)務方面的內容之外，還有創(chuàng)新、職工激情、客戶滿意度、后備干部的培養(yǎng)等，每項內容都務必?達到規(guī)定的標準。這幾項不易評價的考核內容，海底撈都有自己衡量的標準。例如”職工激情”，總部不定期的會對各個分店進行檢查，觀看職工的留意力是不是放在客人的身上，觀看職工的工作熱忱和服務的效率。假如有職工沒有達到要求，就要追究店長的責任。海底撈通過獨特的考核制度，既規(guī)范了管理人員的管理行為，又使得管理人員可以通過不同的措施，激勵職工的工作熱忱。三、敬重與關愛，制造和諧大家庭海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都能了解下屬的心理需求。這樣，他們才能發(fā)自內心地關愛下屬，并且賜予職工工作與生活上的支持和關懷，同時也得到職工的認可。在海底撈，敬重與善待職工始終被放在首位。海底撈實行”職工嘉獎方案”，給優(yōu)秀職工配股。此外，海底撈的管理人員與職工都住在統(tǒng)一的職工宿舍，并且規(guī)定，務必?給全部職工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，全部房間配備空調、電視，電腦，宿舍有特地人員管理、保潔，職工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位職工生病，宿舍管理員會伴隨他看病、照看他的飲食起居。同時，海底撈的全部崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資與獎金，作為對職工較好工作表現(xiàn)的鼓舞。考慮到絕大部分職工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細節(jié)上的待遇。在敬重與善待職工的問題上，海底撈還有不少“創(chuàng)意”。例如，將發(fā)給先進職工的獎金直接寄給他的父母。在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下，職工們的熱忱日益高漲，提出很多建議。并且，只要是合理的，公司都會接受。這些激勵措施既滿足了職工的基本需求同時也滿足了他們的敬重需求與自我實現(xiàn)的需求，激發(fā)了職工的仆人翁意識。在我們看來，海底撈的成功服務是取勝的關鍵，但是怎么做到將服務差別化戰(zhàn)略成功灌輸給全部職工，激勵每一個職工共同努力才是真正至關重要的。要做到真正的客戶滿意務必?將標準化的流程、制度和服務員的推斷力和制造力結合起來。職工的制造力不是管理出來的，而是通過一整套系統(tǒng)激勵出來的。這些激勵系統(tǒng)提升了職工的滿意度，滿意的職工就會帶來優(yōu)質的服務，提升客戶滿意度以及降低許多餐飲公司都很頭痛的鋪張和損耗等隱形成本。海底撈更多依靠的是對餐飲業(yè)服務員這種特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些書本上的先進理論，在實際操作中，恰恰是其激勵機制符合了海底撈自身的實際，滿足了職工各個層次的需求，使職工最大程度地發(fā)揮了個人潛力，使得海底撈在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，并得到了穩(wěn)步發(fā)展。由海底撈的例子我們可以看出，餐飲公司應當充分意識到在激勵機制的各個階段都應當依據(jù)職工的特點采取適當有效的激勵措施，保證職工的主動性和個人力氣較好的發(fā)揮，清除他們在工作中的各種消極心情，增加他們在公司中的成就感和歸屬感，并形成工作動力，是我國餐飲業(yè)在一線職工激勵問題上的動身點。職工激勵方案21、雇傭保障———讓職工感受職業(yè)安全酒店應通過設計保障政策減少職工失業(yè)，不到迫不得已不輕易提出裁員方案，讓職工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就提倡終身雇傭制，使職工與酒店成為一體，職工對酒店就產(chǎn)生了更多的認同感和仆人翁的意識，實現(xiàn)職工對酒店的忠誠。2、系統(tǒng)培訓———讓職工持續(xù)充電酒店不僅應讓職工有充電的機會，并且有持續(xù)的充電機會，為每一個有需要的職工建立培訓檔案，與職工一起進行職業(yè)規(guī)劃，將職工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時提倡建立一個學習型組織，讓職工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的`閱歷。3、即時支付———讓職工感受準時雨薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的職工會有不同的心理需求，而職工年齡的增長，經(jīng)濟狀況的轉變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的職工務必?即時支付，無論是發(fā)獎金還是賜予休假，賜予嘉獎或表揚都務必?即時。另外當職工心情低落時，也應當采取即時的薪酬支付，而心情高漲時則可采取延遲支付，這樣有利于保持職工穩(wěn)定心情。4、小型激勵———讓職工樂不思蜀酒店應增加小型激勵，在不減少激勵重量的同時，適當提升激勵的掩蓋面。實際上頻繁的小規(guī)模嘉獎會比大規(guī)模嘉獎更有效。小型激勵會讓職工常常沉醉在受嘉獎的歡快中，能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果，增加職工的工作動力。5、心理契約———讓職工有意外收獲減少定期嘉獎，增加不定期嘉獎，以抑制職工由于對固定嘉獎的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣職工不知道誰會在什么時間得到意外的嘉獎，這會給職工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。6、聯(lián)絡家屬———讓大家、小家成為一家酒店應設立一些特地為職工家屬供應的特別福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬加入酒店的聯(lián)歡活動，贈送酒店特制的禮品，讓職工和家屬一起旅游，給孩子供應禮物、獎學金等，讓自己的職工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。7、充分敬重———讓職工在公正中進取敬重能夠贏得人心。酒店應視職工為合，酒店的全部者、管理者和職工在人格上是公正的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店施行“同一公民”制度，總經(jīng)理與職工穿相同的制服。野餐的時間，總經(jīng)理也會給一般職工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，清除了雙方的情感屏障。8、量身定做———讓職工享受一對一激勵現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強，對職工的最佳需要的捕獲照舊停留在簡潔的粗略估量上，沒有以真實的調查和科學的需要分析為基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和準時性，消逝了激勵空當現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象，造成了人力、物力、財力資源的鋪張。酒店要提升激勵的效率就應當對職工（特別是A類核心職工）采取“一對一”的激勵。依據(jù)職工不同的狀況和需要量身定制不同的福利，并確保讓這項福利對該職工是最有吸引力的。職工激勵方案3考慮到建筑設計公司的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設計公司的激勵體系，不簡潔建立，但是簡潔裂開；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設計公司職工激勵體系的構建，務必?著眼于系統(tǒng)構建、全面履行并逐步改進。盡管職工激勵是存在相當困難的一項工作，但是依據(jù)筆者對職工激勵相關爭論結果顯示，有效的職工激勵體系構建的原則可以表述的特別簡潔?？梢哉f，構建有效的職工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的職工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。有效激勵原則包括四個關鍵要素，一是合適的環(huán)境，主要是公司的公司文化、價值觀。公司文化是職工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是職工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導向。公司文化影響了職工的工作方式，價值觀內含了職工工作成果價值推斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化，沒有建立公司要做什么、怎么做的價值制造體系，沒有建立多勞多得的價值支配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對公司和對社會的崇高意義，必定矮化工作的價值，導致職工行為失去方向，脫離公司的期望。二是合適的職工?！焙线m的職工”具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以務必?盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，由于他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得競賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計公司職工都具有顯赫的訓練背景，扎扎扎實實實的技術基礎，聰慧的大腦，但是照舊不能說建筑設計公司職工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有較好的可塑性，也不能因此推斷其具有對各種崗位充分的潛力。公司務必?把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養(yǎng)人才?！焙线m的職工”第二層面的含義是適當數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的”定編”。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結構的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提升和人的發(fā)展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，職工會越來越專業(yè)，職工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設計公司，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的狀況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。第四個關鍵要素，也是最終一個關鍵要素，是合適的反饋或回報。職工從事工作，必定有其追求。哪么，賜予職工適當?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋囟ōh(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質酬勞的增長。在實踐中，常常存