人力資源規(guī)劃專題

圖1.9燃氣集團崗位等級及員工發(fā)展通道現(xiàn)狀多數(shù)員工對當前的人才發(fā)展機制持否定態(tài)度，認為：“雖然經(jīng)濟方面的激勵已經(jīng)很好了，但有些矛盾還是很突出，像我們這塊的高級技術(shù)人員，再過幾年也很難有什么升遷，缺乏成就感……”“一個人在一個職位上一干就是十幾年，對人的刺激、激勵不夠，人對工作的激情慢慢會磨滅了變得麻痹……”凱捷認為，只有企業(yè)的發(fā)展目標與員工個人的發(fā)展目標相一致時，員工才能為此而付出努力，企業(yè)凝聚力才能得以提高，從而“實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長”。燃氣集團需要加強人力資源規(guī)劃、明晰員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，同時，還應在員工培訓和企業(yè)文化建設(shè)方面著力營造積極向上的工作氛圍以提高員工士氣、激發(fā)工作熱情。第二章發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源規(guī)劃的要求一、人力資源規(guī)劃對集團發(fā)展戰(zhàn)略的意義人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵支撐體系之一，對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的構(gòu)建有著非常重要的意義。戰(zhàn)略規(guī)劃確定集團發(fā)展遠景、使命、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)目標及業(yè)績衡量，并提出未來對各職能的要求。人力資源管理通過積極識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才來支持和推動企業(yè)發(fā)展。良好的人力資源管理實踐不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低；只有忠誠、滿意的雇員才可以創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。由于人力資源管理的不可模仿性，因此它有可能為公司贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。人力資源管理體系中，人力資源規(guī)劃與集團戰(zhàn)略聯(lián)系最緊密。人力資源規(guī)劃是對組織的需要進行識別和應答，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。通過規(guī)劃，讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要，并識別可以幫助它們滿足這些許套需要的實踐。歸結(jié)起來，人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：其一，將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起倆；其二，分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；其三，提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面；關(guān)鍵在于必須將人力資源鼓勵的目標與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來。為實現(xiàn)集團“十一·五”戰(zhàn)略目標，燃氣集團需要盡快建立與戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源規(guī)劃體系。建立結(jié)構(gòu)匹配的員工隊伍、塑造員工隊伍必備的技能、確立激勵員工的關(guān)鍵機制、培養(yǎng)一大批認同公司企業(yè)文化的人才，變成戰(zhàn)略性的核心競爭力，以保障集團經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。二、戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求集團“十一·五”規(guī)劃提出了燃氣集團“立足深圳，適度擴張，優(yōu)先發(fā)展天然氣，兼顧石油氣發(fā)展，構(gòu)建先進的城市燃氣運行模式，打造深圳燃氣企業(yè)品牌，成為全國最大的燃氣產(chǎn)業(yè)集團之一”的戰(zhàn)略目標。在深圳市場精耕細作，需要強化集團營銷及市場規(guī)劃和開發(fā)能力，未來很長一段時間內(nèi)員工數(shù)量及技能也需要提升。燃氣集團應盡快解決企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員能力評價問題，現(xiàn)有的外部職稱考評方式難以全面反映個人的實際能力，考評結(jié)果的認同度比較低，不利于調(diào)動員工的積極性。此外，復合型人才的培養(yǎng)問題也應提上日程，盡快建立基層、中層管理人員輪崗及跨專業(yè)輪崗問題。在異地市場的擴張與發(fā)展，進行以經(jīng)營為主的管道氣異地擴張，每個投資項目燃氣集團需派出總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)骨干、營銷等至少4名各類管理人員。燃氣集團雖然已經(jīng)儲備了一定的技術(shù)和管理人才，但現(xiàn)有的人才數(shù)量和人才結(jié)構(gòu)難以滿足集團未來快速發(fā)展的需要，急需構(gòu)建新的技能。且外派的激勵機制要盡快完善，以激勵中層管理人員到異地市場負責經(jīng)營管理；后備干部培養(yǎng)機制尚需完善，否則存在人才輸出能力跟不上擴張步伐的風險。戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的需求主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，深圳市場精耕細作，要實現(xiàn)“確保天然氣置換順利實施，管道氣用戶發(fā)展到110萬戶；貫通LPG產(chǎn)業(yè)鏈上下游，提高市場份額；提高客戶滿意度；安全經(jīng)營”的等發(fā)展目標，關(guān)鍵成功因素在于集團的市場規(guī)劃與營銷能力、優(yōu)秀的安全管理能力、卓越的客戶服務(wù)能力、燃氣設(shè)施投融資能力以及對LPG零售終端的控制力和銷售能力。寶安、龍崗超常規(guī)發(fā)展，工商用戶市場的成功開發(fā)也急需市場開發(fā)人才。第二，異地經(jīng)營與發(fā)展，要實現(xiàn)“天然氣：發(fā)展10個左右城市；LPG零售向廣州、惠州、東莞、佛山挺進，批發(fā)向河源、梅州、汕尾擴張?！标P(guān)鍵成功因素在于資本運作能力、專營權(quán)獲得能力、模式復制能力以及集團管控能力，則需要復合型高級管理人才、高級財務(wù)管理人才、市場人才、核心技術(shù)人才。第三，資本運作，未來將成立投資公司、上市、并購，需要構(gòu)建良好的聲譽，杰出的資本運作與經(jīng)營，需要投資型人才。綜合集團“十一·五”戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵成功因素，凱捷認為，燃氣集團需要特別關(guān)注復合型高級管理、市場、高級財務(wù)管理和投資型幾類人才的積極培養(yǎng)和儲備。燃氣集團未來急需發(fā)展的關(guān)鍵人才及其主要素質(zhì)要求如下：市場人才：能夠不斷開拓客戶市場，具有良好的客戶管理能力，熟悉燃氣集團各類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，了解當?shù)厥袌霭l(fā)展狀況的市場開拓及規(guī)劃人才；通曉燃氣市場發(fā)展特點，能夠?qū)κ袌鲞M行細分并為積極主導各類用戶市場的有效開發(fā)。復合型管理人才：具有區(qū)域公司綜合管理能力，積累了一定的企業(yè)管理經(jīng)驗的復合型管理人才；精通燃氣業(yè)務(wù)，通曉燃氣行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為燃氣集團在異地經(jīng)營或在新市場的開拓起領(lǐng)軍作用。投資型人才：在盡職調(diào)查、企業(yè)并購、重組、燃氣設(shè)施投融資等方面具有豐富經(jīng)驗的中高級投資人才。高級財務(wù)管理人才：能夠進行有效財務(wù)管控、制定和分解分子公司財務(wù)計劃、預算，匯總分析各項財務(wù)數(shù)據(jù)，建立經(jīng)營相關(guān)計量模型，實施監(jiān)督并評估分子公司的財務(wù)狀況的人才。第三章建立科學的人力資源規(guī)劃建立科學的人力資源規(guī)劃，需要燃氣集團以發(fā)展戰(zhàn)略為指導，燃氣集團需圍繞戰(zhàn)略明確職級序列，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，提出清晰的人員發(fā)展規(guī)劃及關(guān)鍵崗位的繼任者計劃。一、職級序列以現(xiàn)有的崗位分類表為基礎(chǔ)，將公司員工分為5大類，提出5大類人員的職級序列：管理人員序列、工程技術(shù)人員序列、專業(yè)人員序列、職員序列和生產(chǎn)操作人員序列。管理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級；管理人員包括集團總部和各級機構(gòu)的管理人員，對應現(xiàn)有的崗位名稱為：經(jīng)理、技術(shù)負責人、總經(jīng)濟師、總會計師、財務(wù)總監(jiān)、安全主任、二級機構(gòu)負責人、三級機構(gòu)負責人、主管；工程技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級；工程技術(shù)人員對應現(xiàn)有的崗位名稱為：技術(shù)管理與推廣、安全技術(shù)管理、生產(chǎn)組織與管理、工程監(jiān)理、工程預決算、設(shè)備管理、工程測量；專業(yè)人員序列：根據(jù)技能及資歷分級；專業(yè)人員對應現(xiàn)有的崗位名稱為：市場開發(fā)、計算機技術(shù)、檔案管理、人力資源管理、經(jīng)濟管理、審計、財會；職員序列：根據(jù)技能及資歷分級；職員包括行政、后勤、客服、采購等，對應現(xiàn)有的崗位名稱為：報關(guān)、秘書、計算機操作、事務(wù)、車隊調(diào)度管理、信息話務(wù)、采購、倉庫保管，營業(yè)，汽車駕駛，物業(yè)管理，保安，清潔；生產(chǎn)操作人員序列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級；生產(chǎn)操作人員是指工人類別的人員,對應現(xiàn)有的崗位名稱為：燃氣儲運，燃氣場站操作，焊接，燃氣設(shè)備維修，燃氣管道施工，燃氣管道維修，管道巡查，戶內(nèi)燃氣安裝檢修，抄表安檢，測量放線，電工，普工，學徒。說明：黨群工作人員單列類別；實習生類別取消；LPG業(yè)務(wù)并入華安，因此相應的崗位取消。對于管理人員、工程技術(shù)人員、專業(yè)人員和職員，形成初、中、高3大級別；對于生產(chǎn)操作人員，形成初級工、中級工、高級工、技師和高級技師5大級別。具體如圖3.1所示。高級工程技術(shù)人員高級工程技術(shù)人員B1B2B3中級工程技術(shù)人員B4B5B6初級工程技術(shù)人員B7B8B9高級管理人員A1A2A3中級管理人員A4A5A6初級管理人員A7A8A9BA工程技術(shù)人員序列管理人員序列生產(chǎn)操作人員序列高級職員D1D2D3中級職員D4D5D6初級職員D7D8D9D職員序列高級技師E1E2E3技師E4E5E6高級工E7E8E9E中級工E10E11E12高級專業(yè)人員C1C2C3中級專業(yè)人員C4C5C6初級專業(yè)人員C7C8C9C專業(yè)人員序列初級工E13E14E15圖3.1職級序列對于黨群工作人員：由于黨群序列和企業(yè)經(jīng)營直接關(guān)聯(lián)度非常低，因此需要形成其特有的專門的職級序列并且與上述5類職級采取不同的管理辦法。建議黨群工作人員的職級序列為：高級黨群工作人員、中級黨群工作人員和初級黨群工作人員3大類。（關(guān)于黨組工作人員的職級序列不是本專題所考慮的內(nèi)容。）在形成職級序列后，燃氣集團需要對職級序列中涉及到的崗位進行相應的歸類，形成職級和現(xiàn)有崗位對應表，參見表3.1。五大類別崗位之間的相對位置關(guān)系參見表3.2。需要注意的是：只有管理人員序列和崗位高低相關(guān)，而其他類別的則與能力和資歷相關(guān)，因此在進行具體歸類時，除管理人員外，要考慮每個人的具體能力和資歷，視情況而定。表3.1A深圳燃氣集團職級序列與現(xiàn)有崗位對應表－管理人員職級序列對應現(xiàn)有崗位管理人員高級管理人員A1總經(jīng)理A2副總經(jīng)理，總師，安全技術(shù)負責人A3二級機構(gòu)正職負責人中級管理人員A4二級機構(gòu)副職負責人，二級機構(gòu)安全技術(shù)負責人A5三級機構(gòu)正職負責人A6三級機構(gòu)副職負責人初級管理人員A7組別主管A8組別副主管A9表3.1B深圳燃氣集團職級序列與現(xiàn)有崗位對應表－工程技術(shù)人員職級序列對應現(xiàn)有崗位工程技術(shù)人員高級工程技術(shù)人員B1三級機構(gòu)安全技術(shù)主管B2B3中級工程技術(shù)人員B4技術(shù)管理與推廣1，安全技術(shù)管理1，生產(chǎn)組織與管理1，工程監(jiān)理1，工程預決算1，設(shè)備管理1B5技術(shù)管理與推廣2，安全技術(shù)管理2，生產(chǎn)組織與管理2，工程監(jiān)理2，工程預決算2，設(shè)備管理2B6初級工程技術(shù)人員B7技術(shù)管理與推廣3，安全技術(shù)管理3，生產(chǎn)組織與管理3，工程監(jiān)理3，工程預決算3，設(shè)備管理3B8B9新入職工程類別人員(畢業(yè)生)表3.1C深圳燃氣集團職級序列與現(xiàn)有崗位對應表－專業(yè)人員職級序列對應現(xiàn)有崗位專業(yè)人員高級專業(yè)人員C1三級機構(gòu)專業(yè)技術(shù)主管C2C3中級專業(yè)人員C4市場拓展1，計算機1，檔案管理1，標準化管理1，人力資源管理1，經(jīng)濟計劃1，統(tǒng)計1，審計1，財務(wù)1，商務(wù)1，資本運營1C5市場拓展2，計算機2，檔案管理2，標準化管理2，人力資源管理2，經(jīng)濟計劃2，統(tǒng)計2，審計2，財務(wù)2，商務(wù)2，資本運營2C6初級專業(yè)人員C7市場拓展3，計算機3，檔案管理3，標準化管理3，人力資源管理3，經(jīng)濟計劃3，統(tǒng)計3，審計3，財務(wù)3，商務(wù)3，資本運營3C8C9新入職專業(yè)技術(shù)人員(畢業(yè)生)表3.1D深圳燃氣集團職級序列與現(xiàn)有崗位對應表－職員職級序列對應現(xiàn)有崗位職員高級職員D1秘書1，車隊調(diào)度1D2秘書2，車隊調(diào)度2D3秘書3，車隊調(diào)度3，報關(guān)1，計算機操作1，采購1，倉庫1中級職員D4報關(guān)2，事務(wù)1，汽車駕駛1，炊事1，物業(yè)管理1D5報關(guān)3，計算機操作2，采購2，倉庫2，汽車駕駛2D6事務(wù)2，信息話務(wù)1，營業(yè)1，汽車駕駛3，物業(yè)管理2，保安1，前臺接待1初級職員D7計算機操作3，信息話務(wù)2，采購3，倉庫3，營業(yè)2，炊事2D8事務(wù)3，信息話務(wù)3，營業(yè)3，物業(yè)管理3，保安2，前臺接待2D9炊事3，清潔表3.1E深圳燃氣集團職級序列與現(xiàn)有崗位對應表－生產(chǎn)操作人員職級序列對應現(xiàn)有崗位生產(chǎn)操作人員高級技師E1設(shè)備維修高級技師，焊接高級技師，電工高級技師，測量高級技師技師E2設(shè)備維修技師，焊接技師，電工技師，測量技師，燃氣施工管工技師，燃氣管道維修巡查技師，燃氣儲運技師E3高級工E4設(shè)備維修高級工，焊接高級工，電工高級工，測量高級工，燃氣施工管工高級工，燃氣管道維修巡查高級工，燃氣儲運高級工E5E6中級工E7設(shè)備維修中級工，焊接中級工，電工中級工，測量中級工，燃氣施工管工中級工，燃氣管道維修巡查中級工，燃氣儲運中級工，抄表安全中級工E8E9初級工E10設(shè)備維修初級工，焊接初級工，電工初級工，測量初級工，燃氣施工管工初級工，燃氣管道維修巡查初級工，燃氣儲運初級工，抄表安全初級工E11E12普工，學徒表3.2深圳燃氣集團職級序列相對位置對應關(guān)系管理人員級別工程技術(shù)人員級別專業(yè)人員級別職員級別生產(chǎn)操作人員級別高級經(jīng)理A1A2A3中級經(jīng)理A4A5A6高級工程技術(shù)人員B1高級專業(yè)人員C1高級技師E1初級經(jīng)理A7B2C2E2A8B3C3E3A9中級工程技術(shù)人員B4中級專業(yè)人員C4高級職員D1技師E4B5C5E5B6C6D2E6初級工程技術(shù)人員B7初級專業(yè)人員C7高級工E7B8C8D3E8B9C9中級職員D4E9D5中級工E10D6E11初級職員D7E12D8初級工E13D9E14E15二、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃燃氣集團需要在發(fā)展過程中不斷調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求。從燃氣集團的發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷“運營”、“整合”和“投資”3大階段，各個階段對技能和人才的要求重點有所不同。從本戰(zhàn)略周期內(nèi)來看，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整重點是逐步加大市場人員的比重，提升管理人員和專業(yè)人員技能；同時為異地拓展培養(yǎng)相應的人才。對于未來燃氣集團的員工數(shù)量規(guī)模有以下假設(shè)：按照生產(chǎn)率（員工人均服務(wù)民用戶數(shù)量）測算未來員工大致數(shù)量；以中華煤氣為標竿，中華煤氣2004年生產(chǎn)率為800，生產(chǎn)率年均發(fā)展速度為5％；燃氣集團2004年生產(chǎn)率為292，考慮到深圳市場作為天然氣項目方興未艾，結(jié)合燃氣集團到2010年的民用戶數(shù)量增長戰(zhàn)略，預測到2010年，燃氣集團的生產(chǎn)率增長為500，年均復合增長率達到9.5%；按照以上假設(shè)，燃氣集團到2010年員工數(shù)量大致達到2200人左右的水平，如表3.3所示:表3.3燃氣集團未來員工數(shù)量預測年份2004200520062007200820092010服務(wù)客戶數(shù)量(萬戶)5766758493102111生產(chǎn)率292330370410450480500員工數(shù)量1953200020272048206721252220對于深圳本地市場而言，人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標是適當提高管理人員比例，適當降低技術(shù)人員比例，大力提高市場人員比例，提升管理人員、工程技術(shù)人員、專業(yè)人員和市場人員的技能。到2010年，深圳本地生產(chǎn)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標如圖3－2所示:人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀（2004年底）人力資源結(jié)構(gòu)目標（2010年底）（100％＝1953人）（100％＝2200人）圖3.22010年燃氣集團人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以從存量和增量著手，采取內(nèi)外結(jié)合的方法，以“發(fā)展”的、動態(tài)的觀點來逐步調(diào)整現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)，而不應采取簡單的人員裁減或增加的方式。存量結(jié)構(gòu)調(diào)整：采取人才轉(zhuǎn)化的方法。將工程技術(shù)人員向管理崗位和市場崗位升遷或平調(diào)，實現(xiàn)工程技術(shù)人員向管理人員和市場人員轉(zhuǎn)化，從而調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。增量招聘導向：采取有導向的人才招聘策略。加大市場人員和管理人員招聘的比例，相應降低專業(yè)技術(shù)人員招聘比例，從而調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。在招聘人員時，適度調(diào)整對應聘人員專業(yè)要求，適當增加非燃氣專業(yè)的招聘比例。對于異地拓展市場而言，燃氣集團需要建立一支高效的投融資團隊負責異地市場的兼并收購以及由深圳本地市場輸出相應的運營人才。負責兼并收購的投融資團隊一般需要以下核心人員：項目經(jīng)理，投資專家，融資專家，法律專家，燃氣行業(yè)專家等。根據(jù)集團贛州、景德鎮(zhèn)等項目拓展經(jīng)驗，異地市場運營一般需要派出5名管理人員：異地市場運營總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、技術(shù)負責人、市場負責人等。按照集團到2010年拓展10個左右異地市場測算，需要深圳本地培養(yǎng)30～40名管理人員。三、人力資源發(fā)展規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃包括管理人員發(fā)展規(guī)劃，工程技術(shù)人員發(fā)展規(guī)劃、專業(yè)人員發(fā)展規(guī)劃、職員發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)操作人員發(fā)展規(guī)劃。（一）管理人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，管理人員沿著初級管理人員、中級管理人員和高級管理人員的職級階梯發(fā)展。初級管理者中級管理者高級管理者A9A8A7初級管理者中級管理者高級管理者A9A8A7A6A5A4A3A2A1管理人員按照管理人員的職級序列向上發(fā)展，但具體發(fā)展模式可采用S型的路徑發(fā)展路徑凱捷建議燃氣集團對管理人員采取折線型的職業(yè)發(fā)展模式。這種發(fā)展模式能夠培養(yǎng)管理者具有多個功能和多個地域的工作經(jīng)驗，使其成為復合型的人才。這種模式要求：初級管理者具有多個功能領(lǐng)域和地域的工作經(jīng)驗后才能夠晉升為中級管理者；中級管理者具有多個功能領(lǐng)域和地域的工作經(jīng)驗后才能夠晉升為高級管理者。初級管理者應該至少具有市場、技術(shù)、客服等兩個以上功能領(lǐng)域和/或兩個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗方可以晉升為中級管理者；中級管理者至少具有市場、技術(shù)、客服等三個以上功能領(lǐng)域和/或三個不同機構(gòu)的工作經(jīng)驗才能夠晉升。（二）工程技術(shù)人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，專業(yè)技術(shù)人員采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：工程技術(shù)人員主要按照工程技術(shù)人員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的工程技術(shù)人員可以轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員（如市場人員）或者向管理崗位晉升。工程技術(shù)人員也可以在各個區(qū)域之間調(diào)配。工程技術(shù)人員在初級階段可以根據(jù)企業(yè)的需要和個人興趣選擇相應的功能領(lǐng)域發(fā)展，但由于專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)技能的要求，一般來說，工程技術(shù)人員的層級越高，向其他崗位轉(zhuǎn)移的可能性越低。管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員高級圖3.4工程技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路徑管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員高級（三）專業(yè)人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，專業(yè)人員也采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：專業(yè)人員主要按照專業(yè)人員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的專業(yè)人員可以向管理崗位晉升。專業(yè)人員也可以在各個區(qū)域之間調(diào)配調(diào)動。在初級階段可以根據(jù)企業(yè)的需要和個人的興趣選擇相應的功能領(lǐng)域發(fā)展。一般來說，專業(yè)人員在專業(yè)人員晉升階梯中的發(fā)展需要其有多個下屬機構(gòu)的工作經(jīng)驗。管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員初級管理人員晉升階梯初級管理人員中級管理人員高級管理人員初級圖3.5專業(yè)人員職業(yè)發(fā)展路徑（四）職員發(fā)展規(guī)劃一般而言，職員也采取多重職業(yè)發(fā)展路徑：職員主要按照職員的晉升階梯向上發(fā)展；滿足條件的職員可以向管理崗位晉升。職員可以在多個崗位之間輪崗。中級管理人員中級管理人員初級管理人員初級中級高級職員晉升階梯管理人員晉升階梯圖3.6職員職業(yè)發(fā)展路徑（五）生產(chǎn)操作人員發(fā)展規(guī)劃一般而言，生產(chǎn)操作人員主要在生產(chǎn)操作人員晉升階梯中發(fā)展；符合條件的生產(chǎn)操作人員也有向初級管理人員轉(zhuǎn)變的機會。初級管理人員中級管理人員高級工初級管理人員中級管理人員高級工圖3.7生產(chǎn)操作人員職業(yè)發(fā)展路徑異地拓展是管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和市場人才職業(yè)發(fā)展的一個重要途徑之一。異地拓展為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和市場人才提供了一個晉升和輪換的機會，也為專業(yè)技術(shù)人員和市場人才向管理人才轉(zhuǎn)變提供了一個渠道。建立了各類人員的職業(yè)發(fā)展路徑后，燃氣集團需要建立嚴格、透明的人員發(fā)展規(guī)劃支持體系：人員晉升的條件和比例；內(nèi)部能力評價和聘任機制；初中高3級人才結(jié)構(gòu)；崗位任職資格等。人員晉升的條件和比例凱捷建議從業(yè)績表現(xiàn)和能力與潛力兩個維度將員工分為9大類，如圖3－8所示。凱捷建議燃氣集團建立嚴格的績效等級，以使每個分類都達到一定的百分比。具體如下：超級明星10-15%中堅力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者 5-10%燃氣集團應該優(yōu)先考慮晉升超級明星，考慮晉升中堅力量。對于失敗者，可以考慮其他調(diào)任其它職位。業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)能力潛力低中高高中低業(yè)績不佳者中堅力量失敗者超級明星表現(xiàn)尚可中堅力量表現(xiàn)尚可，圖3.8員工業(yè)績表現(xiàn)和能力/潛力分類圖內(nèi)部能力評價機制和聘任機制凱捷建議燃氣集團建立內(nèi)部能力評價機制和聘任機制來確定專業(yè)技術(shù)人才的級別，參考而不是依照國家專業(yè)職稱評定體系。對于高級工程技術(shù)人員、高級專業(yè)人員、技師和高級技師資格的認定由集團公司專業(yè)技術(shù)評定委員會參照國家專業(yè)職稱評定體系，根據(jù)燃氣集團的實際情況作出評定，由集團公司發(fā)出聘任書；對于初中級工程技術(shù)人員和專業(yè)人員，可根據(jù)《深圳市燃氣集團有限公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任辦法》和參照國家專業(yè)職稱評定體系認定。初中高三級人才的結(jié)構(gòu)比例為避免出現(xiàn)高級人員多而初級人員少的局面，燃氣集團需要提出高中初三級人才的大致的結(jié)構(gòu)比例。傾斜度低金字塔型1：2：8傾斜度低金字塔型1：2：6紡錘型1：2：1紡錘型1：2：1傾斜度高的金字塔型1：傾斜度低金字塔型1：2：8傾斜度低金字塔型1：2：6紡錘型1：2：1紡錘型1：2：1傾斜度高的金字塔型1：2：4建議的比例生產(chǎn)操作人員專業(yè)人員職員工程技術(shù)人員管理人員模型示意模型圖3.9各類人才的高、中、初比例說明：此處的初、中、高級人員比例模型是指燃氣集團內(nèi)部評定和聘任的比例模型，集團內(nèi)國家專業(yè)職稱各級人員的比例應該是傾斜度低的金字塔型。崗位的任職資格要求燃氣集團現(xiàn)有的崗位上崗條件較為簡單，需要進一步完善。凱捷建議燃氣集團進行崗位分析，制定各崗位職位說明書，以明確崗位的任職資格要求，作為人員晉升的基本要求。職位說明書中的任職資格應該從教育水平、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗。知識和技能要求和個人素質(zhì)等方面從多角度提出來。四、繼任者計劃為避免管理出現(xiàn)短期的斷層、提高公司對人才的吸引力和幫助公司留住管理人才，燃氣集團需在現(xiàn)有的后備管理人員隊伍計劃的基礎(chǔ)上，就關(guān)鍵崗位建立繼任計劃。建立繼任計劃的關(guān)鍵崗位一般包括高管層、二級機構(gòu)總經(jīng)理和職能部門負責人，凱捷建議的應該建立繼任計劃的崗位供燃氣集團參考：總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)三總師安全主任二級機構(gòu)總經(jīng)理集團職能部門負責人說明：由于董事長和副董事