《KPI指標(biāo)體系構(gòu)建應(yīng)用研究【案例分析】》

目錄KPI指標(biāo)體系構(gòu)建應(yīng)用研究----以A公司為例一、緒論二、績(jī)效管理中KPI考核法主要內(nèi)容（一）KPI考核法的定義（二）KPI考核法的應(yīng)用三、A公司目前績(jī)效考核現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題（一）A公司目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀（二）A公司目前績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析1.考核方法設(shè)計(jì)不合理影響了考核評(píng)價(jià)信息的準(zhǔn)確性2.考核目的太片面，制度太簡(jiǎn)單3.考核出來(lái)的結(jié)果沒有評(píng)定，也沒有反饋給員工四、A公司KPI考核法的條件與基礎(chǔ)（一）A公司運(yùn)營(yíng)狀況及組織架構(gòu)分析（二）A公司KPI考核法需求分析五、A公司KPI考核體系的構(gòu)建（一）KPI考核體系的基本準(zhǔn)則1.公開與開放的原則2.公正與合理性的原則3.定期化與制度化的原則4.反饋與提升的原則（二）針對(duì)A公司KPI考核體系的設(shè)計(jì)（三）KPI系統(tǒng)的改善意見1.建成和企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)方向密不可分的KPI系統(tǒng)2.建成和KPI密不可分的工資系統(tǒng)六、結(jié)論KPI指標(biāo)體系構(gòu)建應(yīng)用研究----以A公司為例【摘要】對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，在人力管理方面最關(guān)鍵的一個(gè)部分就是績(jī)效管理，有了它，就可以檢查與了解公司先前制定的戰(zhàn)略計(jì)劃得以實(shí)施的效果，以便改善。在這篇論文當(dāng)中，對(duì)績(jī)效管理的各個(gè)方面，包括概念、運(yùn)作方式等都進(jìn)行了探究，并且以A公司當(dāng)作研究對(duì)象，以KPI為主線對(duì)績(jī)效管理體系的建設(shè)進(jìn)行了探究。【關(guān)鍵詞】KPI指標(biāo)體系；構(gòu)建應(yīng)用；A公司

緒論績(jī)效管理是提高企業(yè)績(jī)效、保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要管理工具。然而，如何在企業(yè)中實(shí)施績(jī)效管理體系是一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)管理問(wèn)題。同樣的方法在不同的企業(yè)中使用的結(jié)果也有很大的不同，因?yàn)槠髽I(yè)文化不同，行業(yè)不同，環(huán)境也不同。本文以A公司為例，運(yùn)用績(jī)效管理的前沿成果和理念，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，探索將績(jī)效管理體系引入企業(yè)，重點(diǎn)對(duì)一線員工績(jī)效管理進(jìn)行研究和實(shí)踐，為了有利于A公司的績(jī)效管理，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的活力，為企業(yè)參與行業(yè)考核提供保障目前，A公司在績(jī)效管理和薪酬體系方面已經(jīng)不能滿足企業(yè)改革發(fā)展的需要。一方面，績(jī)效考核不完善。比如，由于電力企業(yè)是一個(gè)能源供應(yīng)部門，與流水線生產(chǎn)部門有很大不同，績(jī)效考核的質(zhì)量和產(chǎn)出的量化指標(biāo)相對(duì)較少，不能基本反映工作績(jī)效的差異，造成員工工作積極性受挫，嚴(yán)重影響企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開展。另一方面，在一定程度上，企業(yè)績(jī)效管理在應(yīng)用中還存在一些問(wèn)題，如實(shí)施過(guò)程不規(guī)范，過(guò)程不能得到有效的跟蹤和驗(yàn)證等。本文將以績(jī)效管理模式為切入點(diǎn)進(jìn)行研究，以期完善A公司的績(jī)效考核體系，使企業(yè)能夠更有效地進(jìn)行績(jī)效管理，因此選擇本課題進(jìn)行研究?？?jī)效管理中KPI考核法主要內(nèi)容（一）KPI考核法的定義KPI理論需要綜合企業(yè)的總體目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，建立衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)體系。KPI理論的實(shí)質(zhì)是對(duì)業(yè)務(wù)流程中最核心的成功因素進(jìn)行總結(jié)和總結(jié)，是一種指導(dǎo)部門、團(tuán)隊(duì)和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。KPI理論可以量化考生的行為。它符合人們極力推薦的“28條原則”，因而在許多企業(yè)中很受歡迎。例如，在企業(yè)的生產(chǎn)中，80%的生產(chǎn)是由20%的集團(tuán)生產(chǎn)的。KPI衡量三個(gè)不同的層次：個(gè)人層次、部門層次和企業(yè)層次。由于評(píng)價(jià)對(duì)象的不同，評(píng)價(jià)主體也會(huì)不同。總之，KPI是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的開發(fā)系統(tǒng)。KPI給管理者帶來(lái)的啟示是關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，把這些關(guān)鍵指標(biāo)和組織的方向更具體地展現(xiàn)在每個(gè)人面前，幫助員工更好地向前發(fā)展。什么樣的KPI值并不是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展的全部指標(biāo)，而是能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效起到關(guān)鍵作用的指標(biāo)。（二）KPI考核法的應(yīng)用KPI以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的KPI是下級(jí)員工的工作目標(biāo)。根據(jù)這一目標(biāo)，下屬應(yīng)找出其實(shí)施的關(guān)鍵因素，以及如何衡量其實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。因此，管理層為以下員工制定工作目標(biāo)的憑證來(lái)自上級(jí)的KPI，也來(lái)自公司層面的KPI。它使部門的主要管理者能夠確定部門最重要的職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上確定下屬員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的前提下，無(wú)論什么崗位，他們都可以按照公司的要求工作。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)層層分解建立體系，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的內(nèi)部行為。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系與公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系層層對(duì)應(yīng)，是衡量公司實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)體系效果、增強(qiáng)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、不斷獲取大量效益信息的重要標(biāo)準(zhǔn)。這種重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能夠促使企業(yè)真正挖掘出實(shí)現(xiàn)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體原因，即企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)崗位績(jī)效的具體要求。此外，該標(biāo)準(zhǔn)還可以根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展情況進(jìn)行改進(jìn)。如果業(yè)務(wù)策略的關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)生變化，則必須改進(jìn)此性能標(biāo)準(zhǔn)，以符合最新指定的業(yè)務(wù)策略。A公司目前績(jī)效考核現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題A公司目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀在績(jī)效考核中，公司將企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定為年度工作目標(biāo)、具體量化系列指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)。其中，任務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)包括對(duì)員工在具體管理過(guò)程中的行為、態(tài)度和行為的評(píng)價(jià)指標(biāo)。其具體內(nèi)容包括工作重點(diǎn)的相關(guān)目標(biāo)、一些附加目標(biāo)、相關(guān)指標(biāo)等，同時(shí)也會(huì)對(duì)過(guò)程中的一些不良行為進(jìn)行處罰。在具體管理實(shí)踐中，具體目標(biāo)是由各部門負(fù)責(zé)人按統(tǒng)一格式填寫年度考核表，或填寫某一考核周期的考核表，其中目標(biāo)權(quán)重也由部門負(fù)責(zé)人確定；部門負(fù)責(zé)人完成工作時(shí)，提交上級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核，審核通過(guò)后，將考核表報(bào)上級(jí)部門負(fù)責(zé)人審核，人力資源部備案。一般來(lái)說(shuō)，可以將企業(yè)的月度考核總分設(shè)置為1000分，再將1000分設(shè)置為5個(gè)不同的等級(jí)。根據(jù)五級(jí)考核的具體結(jié)果，表1顯示了各級(jí)考核分配的相關(guān)比例：表1：各個(gè)等級(jí)的考核分配的相關(guān)比例等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬無(wú)所在比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資年度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比例如表二：表2：考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的分配比等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)100%月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資不良事故考核根據(jù)相關(guān)不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、B（一般）、C（輕微）三個(gè)等級(jí)。表3：不良事故懲罰辦法等級(jí)系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪及獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除50%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪扣除20%考核年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪等級(jí)薪酬不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金銷售支持不享受月度獎(jiǎng)金扣除50%月度獎(jiǎng)金扣除20%月度獎(jiǎng)金直接銷售扣除當(dāng)月提成扣除當(dāng)月70%提成扣除當(dāng)月30%提成生產(chǎn)計(jì)件不享受年中或年終獎(jiǎng)扣除50%年中或年終獎(jiǎng)扣除20%年中或年終獎(jiǎng)等級(jí)工資制員工績(jī)效工資實(shí)際支付與當(dāng)月公司總體業(yè)績(jī)完成情況以及員工月度考核成績(jī)掛鉤，考核等級(jí)和相應(yīng)的績(jī)效工資分配比例見表四：表4：考核等級(jí)和相應(yīng)的績(jī)效工資分配比例總體業(yè)績(jī)完成績(jī)效等級(jí)100%及以上95－99％90－94％85－89％85％以下不稱職80％70％60％50％50％基本稱職90％75％65％55％50％稱職100％80％70％60％50％良好100％90％80％70％50％優(yōu)秀100％95％90％85％50％如果公司的員工是計(jì)件制員工，他們的獎(jiǎng)金與他們的工作行為、工作態(tài)度和管理行為有關(guān)。在評(píng)估期間也將對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。一般情況下，評(píng)估頻率為每年兩次。首先，設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量，并將員工超額部分作為總獎(jiǎng)金。換言之，分配方法就是股利分配制度。獎(jiǎng)金分配與考核等級(jí)的關(guān)系見表五。表5：獎(jiǎng)金分配情況與考核等級(jí)的關(guān)系等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）年中獎(jiǎng)金100%月基本薪酬70％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無(wú)年終獎(jiǎng)金2個(gè)月基本薪酬1．8個(gè)月基本薪酬1．5個(gè)月基本薪酬1個(gè)月基本薪酬無(wú)比例（％）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資銷售服務(wù)支持相關(guān)人員月度考核成績(jī)的應(yīng)用：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員的月度獎(jiǎng)金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級(jí)制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。表6：支付水平略高于公司其他部門的平均水平等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無(wú)比率（%）520502051、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；2、累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表七）。表7：銷售服務(wù)支持相關(guān)人員年度獎(jiǎng)金根據(jù)年度考核結(jié)果確定等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標(biāo)準(zhǔn)2個(gè)月基本薪酬1．8個(gè)月基本薪酬1．5個(gè)月基本薪酬1個(gè)月基本薪酬無(wú)比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績(jī)效工資年薪制員工的季度考核：1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核總分1000分，劃分為五個(gè)等級(jí)，見表八：表8：季度考核等級(jí)等級(jí)A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）考核系數(shù)10.90.80.60.53、連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；4、全年累積三次考核不稱職者，免職。A公司目前績(jī)效考核存在的問(wèn)題分析1.考核方法設(shè)計(jì)不合理影響了考核評(píng)價(jià)信息的準(zhǔn)確性績(jī)效考評(píng)人員均為部級(jí)以上管理人員，對(duì)下屬情況不完全了解。比如，一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)有幾十個(gè)人，但是部長(zhǎng)們彼此不認(rèn)識(shí)，所以在評(píng)價(jià)過(guò)程中，他們都是通過(guò)自己片面的判斷和感知來(lái)評(píng)價(jià)的，這對(duì)員工不公平，失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。還有人事部門，更不用說(shuō)企業(yè)所有人員的實(shí)際工作了。因此，通過(guò)人事部門的判斷和總經(jīng)理的簽字，與員工的間接關(guān)系參與者太多，因此評(píng)價(jià)結(jié)果更不準(zhǔn)確。公司這么多人，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可能都不知道工作情況，所以考核結(jié)果不準(zhǔn)確。由于這些原因，實(shí)際工作與績(jī)效考核不匹配，員工會(huì)產(chǎn)生情緒。對(duì)部長(zhǎng)的評(píng)價(jià)也是自我評(píng)價(jià)，再對(duì)人事部門和總經(jīng)理的評(píng)價(jià)，結(jié)果不夠客觀。2.考核目的太片面，制度太簡(jiǎn)單目前，績(jī)效考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單，按照績(jī)效管理體系的內(nèi)容要求，很多內(nèi)容還不夠，還存在不足?，F(xiàn)行的考核制度對(duì)公司的準(zhǔn)確性只有一些簡(jiǎn)單的規(guī)定，但也導(dǎo)致了部分員工的機(jī)會(huì)主義心理?？?jī)效考核的目的更難達(dá)到，員工也不會(huì)努力工作?？?jī)效考核制度大多是針對(duì)獎(jiǎng)金和薪酬設(shè)置的，很難實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，也沒有對(duì)員工工作效率的激勵(lì)。3.考核出來(lái)的結(jié)果沒有評(píng)定，也沒有反饋給員工考核結(jié)束后，對(duì)考核質(zhì)量沒有很好的安排和考核。實(shí)際上，績(jī)效考核是對(duì)員工的一種考核。如果考核結(jié)果不準(zhǔn)確，會(huì)影響員工的利益，甚至?xí)?yán)重改變公司的用工狀況。如果把與實(shí)際情況不同的錯(cuò)誤的績(jī)效考核作為對(duì)員工的最終考核，會(huì)使員工感到不滿意，或者無(wú)法正視自己的工作表現(xiàn)，從而產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，員工只能從工資或獎(jiǎng)金的角度了解自己的考核結(jié)果，不知道自己的表現(xiàn)是否良好。這將使他們對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生異議，大大降低工作的積極性和效率，并可能影響員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的情感不和、代溝和不信任。A公司KPI考核法的條件與基礎(chǔ)A公司運(yùn)營(yíng)狀況及組織架構(gòu)分析A公司成立之初，全國(guó)開始出現(xiàn)電荒，電力供應(yīng)無(wú)法滿足經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的需求。廣東等南方?。▍^(qū)）已成為我國(guó)最嚴(yán)重的缺電地區(qū)之一。2003年，全網(wǎng)負(fù)荷3851萬(wàn)千瓦，電力缺口380萬(wàn)千瓦，是A公司供電困難的一年；2004年，全網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度負(fù)荷4607萬(wàn)千瓦，缺口500萬(wàn)千瓦，供電難度加大。2005年，全網(wǎng)統(tǒng)一調(diào)度負(fù)荷達(dá)到5220萬(wàn)千瓦，最大電力缺口達(dá)到940萬(wàn)千瓦，占全國(guó)電力缺口的1/4以上，是電力供應(yīng)最困難的一年。通過(guò)努力，把電荒對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響降到最低，有效保障了電網(wǎng)安全穩(wěn)定和五省（區(qū)）電力供應(yīng)，支持了五?。▍^(qū)）經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，特別是對(duì)廣東GDP超過(guò)2萬(wàn)億元（根據(jù)2004年經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)計(jì)算）提供了有力支撐。在去年電力缺口大幅增加的情況下，全網(wǎng)道路數(shù)量比上年減少62%。組織結(jié)構(gòu)如下：A公司KPI考核法需求分析目前，企業(yè)普遍缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)相匹配的統(tǒng)一的人力資源管理體系。其大部分精力仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，其工作僅限于制定薪酬分配方案、人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等方面。它并沒有完全扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門被動(dòng)人事管理的落后局面，不能遵循企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須統(tǒng)一規(guī)劃員工的工作。A公司KPI考核體系的構(gòu)建KPI考核體系的基本準(zhǔn)則在制定績(jī)效考核制度時(shí)，必須遵循一些基本原則，這些原則不僅是一個(gè)很好、很有效的考核制度，也是建立完整的績(jī)效考核制度的主要理論依據(jù)。1.公開與開放的原則績(jī)效考核不僅是個(gè)人或獨(dú)立部門的責(zé)任，也是組織所有管理者和基層人員的共同責(zé)任。他們每個(gè)人都有正確的評(píng)價(jià)意識(shí)。要做到這一點(diǎn)，評(píng)價(jià)體系必須是開放和開放的。一個(gè)完善的考核體系必須是開放的，只有這樣，上下級(jí)才能達(dá)成共識(shí)，才能更好地完成績(jī)效考核工作。然后要建立準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，讓上下級(jí)人員直接溝通，全面開展考核工作。2.公正與合理性的原則①建立科學(xué)合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)必須是固定的、明確的、統(tǒng)一的，即參加考核的人員必須遵循公正、公平、統(tǒng)一、公開的原則。只有這樣，評(píng)價(jià)結(jié)果才能更加準(zhǔn)確和有意義。評(píng)估的主要目的是在公司內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)，并盡可能開發(fā)每位員工的潛力。②公平合理的績(jī)效考核公正的評(píng)價(jià)是非常重要的。因?yàn)槠髽I(yè)員工最關(guān)心的是自己的絕對(duì)工資和相對(duì)工資。所謂相對(duì)工資，就是把他們的勞動(dòng)成果與同類人員的工資進(jìn)行比較，結(jié)果就是相對(duì)工資。如果員工認(rèn)為自己的工資與回報(bào)成正比，他/她就會(huì)有心理平衡。但如果認(rèn)為自己的工資高于回報(bào)，就會(huì)覺得不夠公平。他/她覺得自己無(wú)緣無(wú)故地做了其他事情，會(huì)給公司帶來(lái)很多不良影響，從而降低員工的積極性和效率。在考核員工、設(shè)計(jì)考核形式和制度時(shí)，必須根據(jù)考生的具體工作進(jìn)行。不要混淆個(gè)人感情，也要讓考生上訴和自我評(píng)價(jià)。由于工作性質(zhì)不同，考核必須以個(gè)人實(shí)際工作為基礎(chǔ)，科學(xué)考核。3.定期化與制度化的原則績(jī)效考核是一個(gè)持續(xù)的管理過(guò)程，必須制度化、規(guī)范化?？?jī)效考核不僅是對(duì)員工工作能力、工作行為、工作成績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，也是對(duì)員工未來(lái)行為績(jī)效的預(yù)測(cè)。因此，必須嚴(yán)格執(zhí)行制度化的績(jī)效考核，從根本上了解每一位員工的潛能，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，然后加以整改，從而提高平平公司的整體水質(zhì)。4.反饋與提升的原則考核結(jié)束后，要及時(shí)反饋結(jié)果，對(duì)好的地方要發(fā)揚(yáng)和堅(jiān)持，對(duì)不好的地方要及時(shí)糾正和彌補(bǔ)。因此，要完善績(jī)效考核體系，必須建立完善的反饋體系，引導(dǎo)績(jī)效的形成過(guò)程，并做出最終的判斷。針對(duì)A公司KPI考核體系的設(shè)計(jì)1.影響績(jī)效考核制度的因素制定績(jī)效考核的時(shí)候要考慮全面因素，從而達(dá)到以下目的：（1）全面對(duì)員工的整體工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的工作動(dòng)力，讓自己工資跟自己工作的付出成正比關(guān)系，從而讓他們有努力工作的動(dòng)力。（2）讓員工也可以參加公司的管理程序，通過(guò)考核提出自己的建議。（3）考核的主要目的就是為了改變員工的工作狀態(tài)，從而提升他們的工作質(zhì)量，以便于更好的達(dá)到企業(yè)的總體目標(biāo)，提升他們對(duì)企業(yè)的依賴性還有忠實(shí)度。（4）考核結(jié)果適用于薪酬管理、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、工作反饋、職務(wù)調(diào)整、人事診斷、工作改進(jìn)等等。2.績(jī)效考核制度內(nèi)容績(jī)效考核制度應(yīng)該讓員工感受到公司對(duì)他的希望，可以說(shuō)是管理者引導(dǎo)基層的一種方式。企業(yè)更需要什么樣的人才，企業(yè)希望員工達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)等等，這些問(wèn)題是根據(jù)考核指標(biāo)和考核結(jié)果的反饋來(lái)確定和實(shí)現(xiàn)的。一般來(lái)說(shuō)，考核的指標(biāo)內(nèi)容包括能力、道德、業(yè)績(jī)和勤奮。具體示例見下表9。但是，需要根據(jù)部門和關(guān)鍵目標(biāo)以及下表的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，具體設(shè)計(jì)不同的職位。表9績(jī)效考核制度內(nèi)容類別范圍指標(biāo)德反映員工的工作態(tài)度和價(jià)值觀工作的主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神等能反映工作需要的知識(shí)和能力認(rèn)識(shí)能力、思維能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等勤反映員工的工作投入程度出勤率、工作的積極主動(dòng)性等績(jī)反映員工的工作成果工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等針對(duì)崗位、級(jí)別不同的員工，考核的著重點(diǎn)也有所區(qū)別。就像是高層的管理人員他們的考核重點(diǎn)就是解決問(wèn)題的能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、計(jì)劃力、判斷力、協(xié)調(diào)力、指導(dǎo)力、工作積極性、工作責(zé)任心等等；再比如那些操作人員，不僅要考核技能、工作業(yè)績(jī)，還要考核紀(jì)律性如何等等?，F(xiàn)以A公司非計(jì)產(chǎn)員工績(jī)效考核制度的改善為例說(shuō)明如下：（1）目的為了實(shí)現(xiàn)非計(jì)產(chǎn)員工的工作目標(biāo)以及職責(zé)，并且全面、客觀的判斷非計(jì)產(chǎn)員工的工作實(shí)際情況以及才能表現(xiàn)，鼓勵(lì)他們的工作積極性以及創(chuàng)造性，還有就是為他們的晉升、獎(jiǎng)罰以及聘請(qǐng)?zhí)峁└佑辛Φ淖C據(jù)，實(shí)行了下面的考核方案。（2）考核小組考核小組組長(zhǎng)：總經(jīng)理助理考核小組成員名單：銷售部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、質(zhì)檢部部長(zhǎng)、行政事務(wù)部部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、企業(yè)主任（3）考核對(duì)象未滿實(shí)習(xí)期的員工不參與考核；離職、被開除的員工也不參與考核；實(shí)行年薪制的員工。(4)考核職責(zé)劃分①總經(jīng)理助理以上級(jí)別的人員由總經(jīng)理直接進(jìn)行考核；②中層階級(jí)的管理人員由直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核；③企業(yè)、部門的基層員工由所在單位或者是企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核；④總經(jīng)理可以對(duì)考核基礎(chǔ)做稍微變動(dòng)。（三）KPI系統(tǒng)的改善意見1.建成和企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)方向密不可分的KPI系統(tǒng)公司首次實(shí)施了以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為主題的績(jī)效體系，比以往的績(jī)效體系更加先進(jìn)。但是，從宏觀上看，指標(biāo)體系的制定還存在一些缺陷。例如，本文中提到的A公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是控制生產(chǎn)成本。但是，在使用KPI進(jìn)行識(shí)別時(shí)，由于各部門職責(zé)分工不明確、專業(yè)能力不強(qiáng)，KPI被分解，但在實(shí)際工作中，KPI承擔(dān)的員工和部門職責(zé)無(wú)法控制，導(dǎo)致KPI失敗。舉個(gè)實(shí)際的例子。在與生產(chǎn)工藝相關(guān)的KPI指標(biāo)中，存在舊瓶在線率，對(duì)成本影響很大。不過(guò)，這一指標(biāo)與退瓶率有關(guān)，但舊瓶的退瓶率在鑒定時(shí)并沒有為銷售部門建立。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)期內(nèi)，由于老瓶無(wú)法第一次從市場(chǎng)上退給公司生產(chǎn)企業(yè)，即使生產(chǎn)系統(tǒng)想提高上線率，也沒有原料供應(yīng)。因此，有必要建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的KPI體系，使每個(gè)KPI相互關(guān)聯(lián)。必須正確對(duì)待實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的公司。2.建成和KPI密不可分的工資系統(tǒng)薪酬體系是人事管理的重要組成部分。公司可根據(jù)崗位級(jí)別、應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及相關(guān)法律法規(guī)，制定不同崗位級(jí)別的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，包括基本工資、福利待遇等，并在此基礎(chǔ)上增加績(jī)效考核工資，形成完整的薪酬體系。公司最理想的績(jī)效考核方法是KPI，它與一般的績(jī)效工資有關(guān)，也可以與員工的加薪和崗位變動(dòng)有關(guān)。因此，對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)中的KPI來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是針對(duì)具體業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)。只有少量的主觀數(shù)據(jù)才能與薪酬體系相銜接，充分體現(xiàn)了KPI的特點(diǎn)，有助于公司達(dá)到最終的經(jīng)營(yíng)目的。對(duì)于加強(qiáng)各崗位的相互配合和工作效率，可以作為對(duì)員工的激勵(lì)手段，有利于提高員工的積極性。這種栽培方法操作簡(jiǎn)單。要想取得成效，就必須制定更具體的實(shí)施方案，包括人才選拔、崗位輪崗學(xué)習(xí)內(nèi)容、時(shí)間分配、效果評(píng)價(jià)等。在人才選拔中，首先要對(duì)自己的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，接受新知識(shí)，有抱負(fù)，從而保證學(xué)好，起到一定的示范作用。第二種方法是對(duì)一些從事管理工作的崗位進(jìn)行模擬培訓(xùn)：理論上，這種方法是基于馬斯洛的層次理論，在實(shí)踐中的應(yīng)用表明，其效果是非常好的。比如，首先在實(shí)際工作中，按照一定的計(jì)劃調(diào)動(dòng)主要管理人員，幫助部分中層管理人員完成各項(xiàng)任務(wù)，選擇公司重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象代替主要管理人員的工作，并進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方法的優(yōu)點(diǎn)是：一是能使主管充分了解公司的管理，面對(duì)問(wèn)題時(shí)多角度認(rèn)真思考，在具體管理上具有較強(qiáng)的執(zhí)行力，接手主要管理人員的重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象的員工能得到公司的認(rèn)可，然后有一個(gè)很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這將提高你的工作能力，讓你更積極地學(xué)習(xí)工作。三是注重培訓(xùn)對(duì)象工作能力的提高，給管理崗位的員工帶來(lái)一定的壓力，督促他們繼續(xù)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)和能力，使他們更好地完成組織交辦的工作；四是以激勵(lì)員工為方法，不僅使團(tuán)隊(duì)更加靈活，而且為公司培養(yǎng)了一大批可利用的人才。第三種方法是組織內(nèi)部交流互鑒活動(dòng)：如果公司有這樣的實(shí)力，會(huì)將一些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的骨干員工分配到一些部門或其他類似的企業(yè)進(jìn)行交流互鑒，學(xué)習(xí)一些有利于公司發(fā)展、彌補(bǔ)自身缺陷的內(nèi)容。這個(gè)方法對(duì)提高你的能力很重要。如果你不使用這種方法，你可能會(huì)為自己感到驕傲。讓一些工作能力強(qiáng)、自我修養(yǎng)強(qiáng)的員工向其他部門或公司學(xué)習(xí)，迅速發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，與其他高素質(zhì)員工保持距離，幫助他們更好地提高自我。結(jié)論公司調(diào)整績(jī)效、激勵(lì)員工的最佳方式是采用績(jī)效考核，以KPI為績(jī)效考核主題，關(guān)系到員工的工作成果和績(jī)效。從實(shí)際意義上講，它體現(xiàn)了一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)員工積極工作非常重要。它不僅對(duì)員