終端營銷實戰(zhàn)手冊

終端營銷實戰(zhàn)手冊目錄一如何做好終端鋪貨嘉賓訪談話題一：沒有鋪貨，就沒有銷售話題二：減小鋪貨阻力的八大策略1．鋪貨獎勵策略2．避實就虛策略3．示范效應(yīng)策略4．搭便車策略5．啟動消費者策略6．制造暢銷假象策略7．適量鋪底策略8．贈送鋪貨策略話題三：處理好鋪貨作業(yè)中的四大關(guān)系嘉賓訪談1．處理好“網(wǎng)點數(shù)量”與“網(wǎng)點質(zhì)量”的關(guān)系2．處理好“前期鋪貨”與“后期管理”的關(guān)系3．處理好“鋪貨量”與“實銷量”的關(guān)系4．處理好“鋪貨與廣告、促銷”的關(guān)系二如何做好超市終端的銷售話題：如何快速判斷超市的經(jīng)營狀況1．看超市的經(jīng)營水平2．看超市的賣場設(shè)置3．看貨架上陳列的商品4．通過多種途徑詢問和調(diào)查5．對新開超市不要急于進(jìn)場(一)如何應(yīng)對進(jìn)場費嘉賓訪談話題：進(jìn)場費是支出還是投資1．進(jìn)場費從何而來2．進(jìn)場費是支出還是投資3．投資進(jìn)場費，供貨商收獲的是什么4．沒有投入就沒有產(chǎn)出，關(guān)鍵是看投入產(chǎn)出比5．供貨商要把費用之痛化為提高競爭力的動力進(jìn)入超市的門檻越來越高應(yīng)對進(jìn)場費的實戰(zhàn)策略1．捆綁進(jìn)場，分?jǐn)傎M用，2．選擇連鎖超市做經(jīng)銷商3．通過廠商聯(lián)合會捆綁進(jìn)場4．以O(shè)EM形式為超市定做產(chǎn)品5．掌握談判策略，減少進(jìn)場費用6．利用關(guān)系資源，做好公關(guān)7．避開大賣場，繞道而行如何減少進(jìn)場風(fēng)險1．進(jìn)場之前評估盈虧2．供貨價要留有余地3．科學(xué)選擇進(jìn)場品種4．要有全面細(xì)致的終端啟動方案5．先做外圍，再攻超市(二)如何與買手談判嘉賓訪談話題：談判時如何用好手中的讓步資源1．要讓買手感覺讓步來之不易2．在次要目標(biāo)上主動讓步3．讓步要讓在刀刃上4．不做沒有條件的讓步如何做好進(jìn)場談判前的準(zhǔn)備1．進(jìn)行詳細(xì)周密的調(diào)查2．了解進(jìn)場談判的內(nèi)容3．?dāng)M訂好談判策略4．準(zhǔn)備好相關(guān)文件5．準(zhǔn)備好談判工具6．派專業(yè)人員談判與買手談判的技巧1．讓買手感覺到態(tài)度誠懇2．堅持多聽少說3．談判不要操之過急4．供貨價的報價要留有余地5．在談判陷入僵局前，適時叫停解決分歧的五種方法1．妥協(xié)2．折衷3．互換4．附加價值5．放棄(三)超市的特點及應(yīng)對策略特點1：超市業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)多，終端工作繁重且具挑戰(zhàn)性特點2：超市對于新品進(jìn)場后的后續(xù)工作有時跟不上特點3：超市購物的消費者需求各異特點4：超市購物多為家庭消費特點5：超市商品品種多，產(chǎn)品易于被“淹沒”特點6：大部分超市允許企業(yè)的導(dǎo)購員進(jìn)場促銷特點7：大部分超市對售點廣告有限制，不允許張貼海報特點8：除了產(chǎn)品的利潤外，超市更期望帶動店內(nèi)的客流量特點9：雙休日、節(jié)假日和超市店慶的客流量大特點10：超市容易發(fā)生配送不及時、配送量不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象特點11：大型超市往往店大欺客，需要用心對待特點12：大型超市通常實行末位淘汰制特點13：激烈的超市終端競爭給中小企業(yè)造成巨大壓力，三如何做好小型終端的銷售嘉賓訪談話題一：小型零售終端有哪些獨特優(yōu)勢話題二：如何增強對小型零售終端的深度分銷力1．扶持和發(fā)展二批，通過二批對小型終端進(jìn)行深度分銷2．采用同一區(qū)域市場多家一批商的渠道模式(一)如何提高小型零售終端的銷售積極性1．打消顧慮2．合理利潤3．利益激勵4．維護價格5．促銷支持6．情感溝通7．專業(yè)指導(dǎo)(二)如何提高小型零售終端的銷量1．店面陳列2．店面包裝3．適銷品種4．防止斷貨5．跑店系統(tǒng)(三)如何做好對小型零售終端的配送1．對傳統(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行改造，提高其配送能力2．通過二批來完成配送工作3．供貨商聯(lián)盟，組建物流配送中心4．通過專門的配送商進(jìn)行配送四如何做好社區(qū)終端的推廣嘉賓訪談話題一：社區(qū)推廣有哪些優(yōu)勢話題二：如何處理好社區(qū)推廣與超市促銷的關(guān)系(一)適合社區(qū)推廣的產(chǎn)品和行業(yè)(二)社區(qū)推廣的常見形式1．在社區(qū)設(shè)點進(jìn)行現(xiàn)場促銷2．組織講座、咨詢和聯(lián)誼活動3．開展表演、游戲和競賽活動4．為社區(qū)的目標(biāo)顧客提供服務(wù)(三)緊密的營銷配合五如何做好農(nóng)村終端的推廣嘉賓訪談話題：得鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端者得天下(一)農(nóng)村市場推廣常用的終端媒體1．墻體廣告2．宣傳小報3．車貼廣告4．布幅廣告(二)農(nóng)村市場常用的推廣活動形式1．義診活動2．電影推廣3．文藝表演4．示范活動六如何發(fā)揮包裝的終端促銷力嘉賓訪談話題：產(chǎn)品包裝才是真正的終端(一)如何通過包裝，使產(chǎn)品在眾多品牌中脫穎而出1．包裝在貨架上要有強烈的視覺沖擊力2．包裝要與競爭產(chǎn)品形成差別3．包裝要能幫助顧客識別產(chǎn)品4．有創(chuàng)意的包裝更能抓住顧客的眼球(二)如何通過包裝激發(fā)顧客的購買欲望1．包裝上的說明要使顧客一目了然2．包裝要便于顧客攜帶3．包裝外觀要體現(xiàn)出價格與價值的吻合4．包裝的品味要與目標(biāo)顧客的個性心理相吻合5．包裝要使顧客產(chǎn)生美好的聯(lián)想七如何有效實施售點廣告嘉賓訪談話題一：只有“創(chuàng)意”才能引起“注意”話題二：如何讓零售商樂意接受售點廣告1．售點廣告要對零售商有所助益2．售點廣告要與售點的整體形象相吻合3．設(shè)計售點廣告時要考慮到零售商的要求(一)如何發(fā)揮售點廣告的最大效力1．將售點廣告納入整體廣告策劃之中2．要抓住顧客的關(guān)心點和興奮點3．售點廣告要有創(chuàng)意4．要爭取最容易吸引消費者目光的位置5．要與商品陳列相結(jié)合，并融為一體6．整合使用多種售點廣告，形成強力攻勢7．精心維護售點廣告的形象8．把握好售點廣告統(tǒng)一的原則(二)如何發(fā)布與維護售點廣告1．售點廣告發(fā)布的操作要點2．售點廣告維護的操作要點3．操作“店招廣告”的問題與對策八如何做好商品生動化陳列嘉賓訪談話題一：搶不到最佳陳列位，如何脫穎而出話題二：好的陳列是觀察出來的(一)生動化陳列——促成銷售的最后機會(二)商品生動化陳列的原則1．最大化原則2．全品項原則3．滿陳列原則4．重點突出原則5．伸手可取原則6．整體性原則(三)如何做好商品生動化陳列1．爭取好的陳列位置2．價格必須正確醒目3．正確擺放商品4．用宣傳品配合陳列5．先進(jìn)先出，及時補貨(四)商品生動化陳列的實戰(zhàn)技巧1．如何借勢陳列2．如何做好堆頭陳列(五)如何有效開展陳列競賽—1．策劃陳列競賽活動的步驟2．陳列競賽的操作方法(六)如何贏得貨架爭奪戰(zhàn)1．貨架侵略戰(zhàn)2．貨架保衛(wèi)戰(zhàn)九如何做好終端促銷嘉賓訪談話題：如何組織好超市的促銷活動1．促銷前的準(zhǔn)備工作2．促銷活動現(xiàn)場執(zhí)行要點3．促銷活動的總結(jié)要點4．超市不允許促銷的解決辦法終端促銷實戰(zhàn)手冊手冊1：如何做好特價促銷1．為什么特價促銷越來越常見…2．不當(dāng)?shù)奶貎r促銷有哪些副作用3．如何用好特價這把“雙刃劍”4．特價促銷的注意事項5．如何應(yīng)對競爭對于的特價促銷手冊2：如何做好贈品促銷1．贈品促銷的常見形式2．如何選擇和開發(fā)贈品3．如何降低贈品成本4．如何設(shè)計贈品促銷手冊3：如何做好聯(lián)合促銷1．聯(lián)合促銷，實現(xiàn)雙贏2．聯(lián)合促銷的優(yōu)點3．聯(lián)合促銷的難點4．聯(lián)合促銷的類型5．聯(lián)合促銷操作要點6．不花錢的聯(lián)合促銷是最高境界手冊4：如何做好抽獎促銷1．抽獎促銷的不足2．抽獎促銷的常見形式3．抽獎促銷的操作要點手冊5：如何做好活動促銷1．競賽活動2．游戲活動手冊6：如何做好路演促銷1．路演促銷的優(yōu)勢2．如何做好路演的策劃與準(zhǔn)備工作3．如何做好路演促銷的實施4．路演促銷的成功關(guān)鍵點手冊7：如何做好現(xiàn)場演示1．現(xiàn)場演示的優(yōu)勢2．現(xiàn)場演示的不足十如何做好終端導(dǎo)購嘉賓訪談話題：導(dǎo)購員管理常見問題與對策問題1：對導(dǎo)購員績效考核不合理，問題2：導(dǎo)購員的多頭管理，問題3：不注重導(dǎo)購員的終端信息管理問題4：對導(dǎo)購工作缺乏必要的總結(jié)問題5：對導(dǎo)購員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)問題6：導(dǎo)購員的監(jiān)督和現(xiàn)場管理難度大問題7：導(dǎo)購員招聘的隨意性很大問題8：缺乏必要的激勵機制終端導(dǎo)購實戰(zhàn)手冊手冊1：處理顧客異議的技巧1．正確面對顧客的異議2．顧客異議的表現(xiàn)形式3．導(dǎo)購過程中的異議處理策略4．處理顧客異議常用的方法手冊2：促使顧客成交的技巧1．把握成交的黃金時機2．建議購買3．成交策略手冊3：不同類型顧客的接待技巧1．不同“購買意向”顧客的接待技巧9—不同“性格傾向”顧客的接待技巧3．不同年齡顧客的接待技巧，4．“伴侶型”顧客的接待技巧手冊4：如何有效地處理顧客抱怨1．顧客抱怨問題的類型2．對顧客抱怨的處理步驟3．巧妙應(yīng)付情緒激動者4．處理抱怨的注意事項5．處理抱怨的原則十一如何激勵終端零售商嘉賓訪談話題一：成也零售商，敗也零售商，話題二：如何激勵零售商才是科學(xué)的1．激勵零售商首先必須要有明確的目標(biāo)2．不要濫用物質(zhì)刺激來激勵零售商3．以“進(jìn)貨獎勵”來“壓銷量”是非常危險的4．合理制定零售商的利潤空間5．穩(wěn)定的利潤來源是對零售商最好的激勵6．怎樣的激勵政策才是一個好的激勵政策(一)激勵零售商的常用手段1．針對零售商的促銷獎勵2．針對零售商的廣告宣傳3．針對零售商的銷售競賽4．針對零售商的刊物5．針對零售商的銷售會議(二)如何激勵零售商配合促銷活動1．對消費者的促銷需要零售商的積極配合2．對消費者的促銷活動要讓零售商受益(三)如何做好終端公關(guān)…1．終端要搶，公關(guān)要強2．終端公關(guān)的常用手段(四)如何提升零售商店員的促銷力1．店員推薦的重要性2．取悅和激勵店員3．培訓(xùn)店員十二如何管控終端零售價格嘉賓訪談話題一：價格“賣穿”了，怎么辦話題二：如何應(yīng)對大賣場對終端價格的沖擊1．如何避免大賣場低價對終端價格的影響2．如何避免大賣場特價對終端價格的沖擊(一)要管控終端價格，首先要管好通路價格1．返利政策與亂價2．價格政策與亂價3．通路促銷與亂價(二)如何防止假貨對終端零售價格的沖擊1．假貨對終端零售價格的沖擊2．如何防止假貨沖擊價格體系(三)如何對終端零售商的價格進(jìn)行管理1．價格管理要延伸到終端2．做好終端價格監(jiān)察3．防止因產(chǎn)品滯銷導(dǎo)致降價銷售參考資料后記一、如何做好終端鋪貨減小鋪貨阻力的八大策略既然終端鋪貨如此重要，那為什么仍然有很多企業(yè)沒有做好鋪貨工作呢?原因是鋪貨并不是你想鋪就能把貨順利鋪下去的。鋪貨難在哪里?鋪貨難就難在鋪貨過程中所遇到的來自渠道環(huán)節(jié)的種種阻力。也就是說，要實現(xiàn)迅速而成功的鋪貨，首要的問題是如何把鋪貨阻力減到最小。那么，在營銷實戰(zhàn)中，可以采取哪些策略來有效減小鋪貨阻力呢?1鋪貨獎勵策略要減小鋪貨阻力，在實踐中用得最多的就是鋪貨獎勵政策。在產(chǎn)品人市階段，企業(yè)協(xié)同經(jīng)銷商主動出擊，并根據(jù)情況給予通路成員一定的鋪貨獎勵，從而拉動二批商和零售商進(jìn)貨。如果按獎勵方式來進(jìn)行分類，鋪貨獎勵有很多種，比如定額獎勵、坎級獎勵、進(jìn)貨獎勵、開戶獎勵、鋪貨風(fēng)險金、促銷品支持、免費產(chǎn)品和現(xiàn)金補貼等。康師傅的鋪貨獎勵政策就很有代表性?？祹煾礟ET新品上市的鋪貨獎勵政策康師傅PET清涼飲品系列是1999年5月全面上市的。在推出電視廣告之前，康師傅就利用強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，組織業(yè)務(wù)代表組成小分隊，通過集中鋪貨的方式來提升零售店的鋪貨率，并使康師傅清涼飲品系列鋪貨率達(dá)75％以上，在此市場基礎(chǔ)之上推出電視廣告，使看到廣告的消費者很方便地夾到廣告訴求中的產(chǎn)品。(1)一是針對經(jīng)銷商實行坎級促銷?？布壍谝浑A段：1999年5月20日至6月30日，其坎級分別為300箱、500箱、1000箱，依坎級不同獎勵為O．7元／箱、1元／箱和1．5元／箱。該階段將坎級設(shè)定較低，但獎勵幅度較大，主要是考慮到新品知名度的提升會走由城區(qū)向外埠擴散的形式，在上市初期要廣泛照顧到小經(jīng)銷商的利益，而小經(jīng)銷商多分布在城區(qū)。此后又進(jìn)行了坎級第二、三階段的促銷，都取得了較好的效果。(2)二是針對零售店開展“返箱皮折現(xiàn)金”活動。于1999年5月20日至6月30日針對零售店進(jìn)行“返箱皮折現(xiàn)金”活動，每個PET箱皮可折返現(xiàn)金2元，此項舉措為飲品常見之促銷政策，推出前一周內(nèi)，市場反應(yīng)一般，但由于受經(jīng)銷商的宣傳及市場接受度的不斷提升，零售店對康師傅瓶裝清涼飲品系列的接受度直線上升，到6月中旬，康師傅瓶裝系列在零售店鋪貨率達(dá)到70％。(3)三是針對零售店推出“財神專案”活動。于1999年7月至9月推出“財神專案”，其目的在于增加零售店內(nèi)產(chǎn)品陳列面、增加產(chǎn)品曝光度和鋪貨率。即規(guī)定獎勵的條件，達(dá)到獎勵條件的每陳列2瓶指定產(chǎn)品即送清涼飲品系列一瓶，此項促銷政策一經(jīng)推出即受到零售店的一致認(rèn)同，“財神專案”連續(xù)執(zhí)行3個月，康師傅在終端的鋪貨率和曝光度得到極大提升。2避實就虛策略面對鋪貨阻力，企業(yè)也可以采取避實就虛的策略，另辟蹊徑，往往也能大大提高鋪貨速度。比如，可以在鋪貨渠道上避開競爭，注意被大家所忽視的渠道盲點，挖掘新的終端網(wǎng)點，開辟新的銷售渠道。這樣既能避開同類品牌的競爭，又能減小鋪貨阻力，提高產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度。比如“可采”和“金霸王”就在這方面就做了一些有益的探索，很值得我們借鑒。我們來看案例：可采不進(jìn)商場進(jìn)藥房可采眼貼膜在終端鋪貨選擇上，采取的是迂回戰(zhàn)術(shù)和遞進(jìn)策略?？刹杀荛_商場終端，改走藥房終端，無疑是一種創(chuàng)新手法。這樣減少了進(jìn)場費、專柜費用等高額投入，鋪貨成本頗低，大大減少了前期投入，更重要的是，避開了競爭風(fēng)險，產(chǎn)品不會淹沒在商場琳瑯滿目的化妝品里?？刹稍阡佖浬喜扇≈鸩竭f進(jìn)策略，上市初期，可采僅在各大藥房有售，待品牌知名度上升，有了一定的銷量基礎(chǔ)后，再逐步滲透到商場超市或?qū)I(yè)超市。金霸王鋪貨注意渠道盲點當(dāng)年金霸王進(jìn)入重慶市場時，剛開始也是以重慶各區(qū)常規(guī)的零售店作為鋪貨的重點。后來在鋪貨過程中，金霸王和其代理商注意到了不為其他電池企業(yè)所重視的亭，于是對亭做全面鋪貨。這使得鋪貨策略的執(zhí)行比預(yù)先計劃的還要有效。金霸王對亭的鋪貨，大大方便了BP機用戶對電池的購買。面對鋪貨阻力，企業(yè)也可以在選擇鋪貨的時機上避開競爭。多數(shù)產(chǎn)品的銷售都有淡旺季之分，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)選擇旺季鋪貨時，你就可以反其道而行之，選擇淡季鋪貨，從而避開旺季激烈的競爭。一方面，對于剛?cè)胧械男缕放?，如果與競品“真刀真槍”地硬拼，也極有可能碰得“頭破血流”。而淡季競爭相對較弱，各競爭品牌都在養(yǎng)精蓄銳，在廣告、促銷等方面都沒有大的動作，產(chǎn)品進(jìn)入市場的阻力相對較小。另一方面，淡季進(jìn)入市場，也為旺季熱銷做了鋪墊。如果在旺季到來時才開始鋪貨，待鋪貨完成時已進(jìn)入旺季，就會錯過旺銷的黃金時期。比如“今世緣酒”就善于“反彈琵琶做市場”，當(dāng)年今世緣酒在淡季導(dǎo)入市場時使消費者產(chǎn)生懸念，旺季到來之前突然大面積地鋪貨，使它迅速占領(lǐng)了南京、揚州和武漢等具有輻射功能的市場。又如，勁酒在重慶上市時也是選擇了淡季進(jìn)行鋪貨，同樣取得了成功。勁酒淡季成功鋪貨針對夏天是白酒銷售淡季的現(xiàn)狀，勁酒反其道而行之，抓信淡季各個競爭對手都在休養(yǎng)生息的好機會，打它個措手不及，取得了B級店、C級店鋪貨率達(dá)70％的鋪貨成果，為旺季上量打好了基礎(chǔ)。等到冬季銷量上來以后，競爭對手才反應(yīng)過來可是為時已晚。勁酒已經(jīng)擁有自己的消費群，品牌已經(jīng)在終端和消費者中建立起了自己的形象，競爭對手想動搖勁酒的地位已非易事。由于選擇了良好的上市時機，配合強大的售點執(zhí)行能力，加上到位的售點宣傳以及終端陳列，勁酒曾在重慶刮起了一陣風(fēng)暴。3示范效應(yīng)策略企業(yè)也可以采取示范效應(yīng)策略，選擇重點進(jìn)行突破，以點帶線，以線帶面。先啟動并做好一部分零售終端，充分發(fā)揮其示范效應(yīng)，樹立其他零售終端對產(chǎn)品旺銷的信心，達(dá)到以點的啟動來拉動面的鋪貨之目的。以點的促銷帶動面的鋪貨1998年某中小乳品企業(yè)在武漢鋪貨時遇到很大阻力，有的營銷員在一周的時間里，只向零售終端鋪出兩袋奶粉，因為零售商不接受這個沒有一點名氣的新品牌，認(rèn)為這個產(chǎn)品肯定不好銷。根據(jù)這種現(xiàn)狀，公司迅速調(diào)整策略，采取“以點的促銷來帶動面的鋪貨”的鋪貨策略。也就是選取那些地理位置好、人流量大的超市作為“點”，超市無需進(jìn)貨，企業(yè)自己帶產(chǎn)品過來，只是租借超市的場地，直接針對消費者開展宣傳和促銷，而所有銷售產(chǎn)品的差價都返給超市。如此連續(xù)做了幾次大規(guī)模的現(xiàn)場促銷，效果很不錯。超市當(dāng)然也很高興，一方面為其帶來了人流，增加了收入，另一方面超市也發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品銷售情況還不錯。這樣一來，把貨鋪進(jìn)此超市自然就水到渠成了。同時，迅速向周邊的超市鋪貨，也很快鋪到位了，這種“以點的促銷帶動面的鋪貨”的策略取得了非常好的效果。建立樣板店來減小鋪貨阻力某化妝品企業(yè)在鋪貨的過程中，采取建立樣板店的方式來減小鋪貨阻力。在每一片區(qū)內(nèi)，按10比1的比例，篩選一批地理位置好、營業(yè)額相對較大的社區(qū)零售店，通過提供適量鋪底、上齊所有產(chǎn)品、包裝店面、制作招牌、設(shè)置燈箱和“XX產(chǎn)品指定經(jīng)銷店”銅牌等手段進(jìn)行重點扶持，建立樣板店，其銷售情況良好。經(jīng)過一段時間后，其他零售店都主動找上門來要求經(jīng)銷該產(chǎn)品。掌握“終端領(lǐng)袖”其實也是一種有效的示范效應(yīng)策略。那么什么是“終端領(lǐng)袖”呢?“終端領(lǐng)袖”是指那些規(guī)模較大、經(jīng)營時間較長、對其他通路成員有影響力的零售商，“終端領(lǐng)袖”是其他零售商效仿的主要對象。產(chǎn)品進(jìn)入市場時，可借助“終端領(lǐng)袖”在流通領(lǐng)域的威望和影響力，來降低鋪貨阻力，這叫做“擒賊先擒王”。華帝開發(fā)新市場時就是這么操作的。華帝利用“終端領(lǐng)袖”鋪貨華帝曾經(jīng)每進(jìn)入一個市場，就先找到當(dāng)?shù)鼐哂杏绊懙纳虉黾译姴拷?jīng)理，和他搞好關(guān)系，委托他召集各大商場的家電部經(jīng)理，開一個小型的產(chǎn)品展示會，商議統(tǒng)一上柜時間。通過這種利用“終端領(lǐng)袖”鋪貨的方式，華帝當(dāng)時在全國500多家大中商場設(shè)有專柜或?qū)d，其效果有目共睹。對于中小企業(yè)來說，還可以通過建立“樣板市場”的模式，化被動為主動，以減小鋪貨阻力。中小企業(yè)可以尋找較易突破的一塊區(qū)域市場，集中營銷資源，集中優(yōu)勢兵力，從人力、物力、資金方面全面配合，建立“樣板市場”，促使該局部區(qū)域市場進(jìn)入良性循環(huán)，營造暢銷的銷售氣氛。然后，再利用該“樣板市場”的輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)來影響其他區(qū)域市場，激發(fā)其他區(qū)域市場的經(jīng)銷商的信心，讓經(jīng)銷商們看到這個產(chǎn)品的誘人前景，這樣企業(yè)就成功地營造了有利態(tài)勢，吸引其他區(qū)域市場的經(jīng)銷商找上門來。李澤斌：而正確地選擇樣板市場也很重要，關(guān)鍵是所選擇的樣板市場要能形成輻射效應(yīng)和示范效應(yīng)。樣板市場一旦打開，其他市場就不攻自破。對樣板市場的成績要廣為宣傳，有了第一個點，就會有第二個點，從而形成市場的全面開發(fā)，產(chǎn)品也就迅速鋪開了。我們來看看背背佳在開拓市場初期的成功做法。背背佳先建立自己的“革命根據(jù)地”背背佳上市之初，采取的策略就是先建立“樣板市場”，建立自己的“革命根據(jù)地”。背背佳選擇了天津市場作為“樣板市場”，集中優(yōu)勢兵力，在天津先把產(chǎn)品做起來，在廣告宣傳和終端促銷等方面都投入了巨資，在最短的時間內(nèi)，就啟動了天津市場。在天津建立“樣板市場”后，當(dāng)天津經(jīng)銷商開始大把賺錢時，背背佳接下來就把全國各地的經(jīng)銷商召集到天津來參觀學(xué)習(xí)，甚至讓經(jīng)銷商自己親自站柜臺，感受一下產(chǎn)品旺銷的氣氛。如此就讓經(jīng)銷商看到這個產(chǎn)品是能賺錢的，從而激發(fā)起了經(jīng)銷商對產(chǎn)品前景的信心?！皹影迨袌觥钡某晒Γ吮姸嘟?jīng)銷商來經(jīng)銷產(chǎn)品，大大減小了背背佳進(jìn)行全國市場鋪貨的阻力。4搭便車策略為了減少新產(chǎn)品上市的鋪貨阻力，企業(yè)也可以采取搭便車的策略，通過暢銷產(chǎn)品來帶動新產(chǎn)品的鋪貨。把新產(chǎn)品和暢銷產(chǎn)品捆綁在一起銷售，利用原有暢銷產(chǎn)品的通路力來“帶貨銷售”，如此就可以降低新產(chǎn)品的鋪貨阻力，使新產(chǎn)品快速抵達(dá)零售終端，從而盡快與消費者見面。伊川杜康酒通過捆綁銷售來鋪貨伊川杜康酒在某區(qū)域市場找了經(jīng)銷當(dāng)?shù)爻墒炱放啤烊【频慕?jīng)銷商做代理，為了讓伊川杜康酒迅速抵達(dá)終端，縮短鋪貨時間，伊川杜康采取了與漓泉啤酒捆綁銷售的方法，以降低鋪貨的難度。具體操作方式是：凡在鋪貨期間購買一件28度或35度伊川杜康酒，均配一件漓泉啤酒。眾多零售店老板基于與經(jīng)銷商的多年合作和漓泉啤酒的暢銷，均表示愿意接受這樣的銷售方式。伊川杜康酒的鋪貨工作因而十分成功，終端鋪貨率超過90％，該市的酒樓、飯店、大排檔和士多店等銷售終端在短時期內(nèi)都擺上了伊川杜康酒。5啟動消費者策略我覺得，鋪貨時如果鋪貨阻力太大，我們也可以考慮先從啟動消費者入手，繞開排斥新產(chǎn)品的渠道中間環(huán)節(jié)，直接在終端消費者身上下功夫，激發(fā)消費者的購買熱情。只要啟動了消費者，零售商對該產(chǎn)品就有了好銷的預(yù)期，他們就會聞風(fēng)而動，要求經(jīng)銷該產(chǎn)品，如此鋪貨的阻力也就會大大減少。確實，不少企業(yè)就是采用這種鋪貨策略，這里有一個很好的案例，當(dāng)年“千仟玉”手足柔嫩劑就是這樣成功打人北京市場的?！扒瘛毕仍囉煤蟾犊?，成功打入北京市場“千仟玉”手足柔嫩劑剛打入北京時，該公司決定采取“先使用后付款”策略。產(chǎn)品不是先鋪入商場、超市，而是先讓廣大女士試用，她們用了效果好，就會到商場詢問，這樣就會引起商家的注意，造成市場饑餓感，為產(chǎn)品入市鋪貨掃清障礙。于是，該公司打出“先試用后付款”的廣告，許多愛美女士聞訊而來，公司門前排起了長隊，由專人登記女士的姓名、住址和，她們領(lǐng)到產(chǎn)品，滿意而去。有的女士路遠(yuǎn)不便到公司來，就跑到商場去詢問，果真驚動了商場。于是，千仟玉便上門拜訪，對方表示對產(chǎn)品早有耳聞，愿意接受該產(chǎn)品，“千仟玉”產(chǎn)品就這樣順利地鋪入了各大商場。6制造暢銷假象策略還有一種策略，就是有的企業(yè)派專人充當(dāng)顧客去各零售點打聽自己的產(chǎn)品，并表示想購買，問的次數(shù)多了，零售商就對這產(chǎn)品有了印象，感覺這產(chǎn)品應(yīng)該好賣，這時營銷員再去鋪貨就不難了甚至有的企業(yè)干脆就把產(chǎn)品買回來，如此造成產(chǎn)品暢銷的假象，以減小鋪貨阻力。以顧客的身份把酒全部買回水井坊在上市之初，就先開一個新聞發(fā)布會，然后立即大規(guī)模鋪貨，幾天以后，公司就派人以顧客的身份將市場上的水井坊全部買回，造成“新品上市，供不應(yīng)求”的假象。這一舉動是許多廠商敢想而不敢做的驚天之舉，但效果卻立竿見影。不僅如此，在水井坊上市短短一年半的時間內(nèi)，水井坊數(shù)次采用這一招，給人以水井坊“經(jīng)常斷貨”的假象。假扮顧客巧鋪貨浙江M牌啤酒進(jìn)入寧波慈溪市場，前期的鋪貨工作阻力很大，餐飲店老板只賣中華啤酒，而不愿意賣M牌啤酒。M牌啤酒當(dāng)時想了一招，派專門人員對鋪貨難度比較大的餐飲店進(jìn)行重點攻關(guān)。他們兵分幾路，專去沒有M牌啤酒的餐飲店問有沒有該啤酒，如沒有就不用餐，然后揚長而去。過一兩天再來一批人，又上演同樣的故事。餐飲店老板覺得沒有M牌啤酒，會損失不少生意。幾天后，公司再派人來鋪貨，M牌啤酒就很順利地鋪進(jìn)了這些餐飲店。7適量鋪底策略對于中小企業(yè)來說，在無法大規(guī)模投入廣告來拉動終端銷售的情況下，要想現(xiàn)款鋪貨是很難的，如果硬要求現(xiàn)款鋪貨，反而會導(dǎo)致銷售成本更高。在這種情況下，可以通過采取適量鋪底的方式來減小鋪貨阻力，達(dá)到較高的鋪貨率。也就是說，企業(yè)提供給經(jīng)銷商或零售商的鋪底貨款暫不收回，待其賣完后第二次進(jìn)貨時，才要求現(xiàn)金交易。但鋪底數(shù)量必須嚴(yán)格限制，同時配合必要的推廣活動，使零售終端盡快產(chǎn)生銷售，快速進(jìn)入良性循環(huán)。適量鋪底減小鋪貨阻力，扣利潤來規(guī)避貨款風(fēng)險某白酒企業(yè)為了減小鋪貨阻力，加快鋪貨速度，對選定的經(jīng)銷商按其銷售能力和信譽級別給予適當(dāng)?shù)呢浳镤伒祝^企業(yè)鋪底的部分由經(jīng)銷商支付現(xiàn)款。鋪底的貨款暫不收回，但經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的利潤扣在企業(yè)手中。這種策略有三個好處：其一，企業(yè)減小了鋪貨阻力，使產(chǎn)品迅速到達(dá)各個終端售點；其二，減少了經(jīng)銷商的資金壓力，經(jīng)銷商自然高興；其三，因經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的利潤扣在企業(yè)手中，經(jīng)銷商銷得越多。扣在企業(yè)手中的利潤也就越多，當(dāng)經(jīng)銷商的銷售達(dá)到一定量時，其在企業(yè)手中的利潤就大致和鋪貨額接近，企業(yè)的貨款風(fēng)險就很小了。8贈送鋪貨策略當(dāng)產(chǎn)品屬于那種價格不高、容易實現(xiàn)購買的快速消費品，以及只要產(chǎn)品上了貨架就會有較好自然銷量的產(chǎn)品，比如瓜子、飲料和調(diào)味品等，這類產(chǎn)品就可以考慮采用贈送鋪貨的策略。太子奶采用贈送鋪貨啟動長沙市場太子奶進(jìn)入長沙市場時，就沒有花費大力氣去現(xiàn)款鋪貨，而是組織人員直接向全市所有的小型零售店贈送一件太子奶，并以此作為條件在終端宣傳上占據(jù)了十分有利的位置。幾乎是一夜之間，太子奶就擺上了長沙市所有的小型零售店。不久，各零售店的產(chǎn)品就銷售一空，公司隨即就進(jìn)行現(xiàn)款補貨。確實，這種贈送鋪貨策略不失為一種快速啟動市場的鋪貨策略?？紤]到現(xiàn)款鋪貨需要很高的銷售成本，有時對于快速消費品而言，與其花費很大力氣去現(xiàn)款鋪貨，還不如把現(xiàn)款鋪貨的高昂成本轉(zhuǎn)化為給零售商的實惠。話題三：處理好鋪貨作業(yè)中的四大關(guān)系主持人：我接觸過很多營銷界的朋友，大家對于如何做好鋪貨還是有許多的困惑和爭議。比如有些企業(yè)十分強調(diào)產(chǎn)品的鋪貨率和面市率，認(rèn)為追求100％的鋪貨率是終端成功的保證；但是又有些企業(yè)則只抓重點終端，反對高鋪貨率，認(rèn)為這樣做不經(jīng)濟，運作成本太高，那么該如何正確看待鋪貨率呢?該如何處理好鋪貨作業(yè)中的幾個關(guān)系呢?1處理好“網(wǎng)點數(shù)量”與“網(wǎng)點質(zhì)量”的關(guān)系我認(rèn)為，盡管鋪貨率非常重要，但也要注意處理好“網(wǎng)點數(shù)量”與“網(wǎng)點質(zhì)量”的關(guān)系。如果盲目過分地追求鋪貨率，那么就會加大銷售成本。既造成資源浪費，又影響了A、B類重點終端的集中投資力度。比如，一些中高價位的產(chǎn)品如果在便民店大量鋪貨，投資大，卻見效少，因為這里極少有中高價位產(chǎn)品的重度消費者，其購買和消費過程幾乎不會在這里發(fā)生。所以，什么樣的產(chǎn)品進(jìn)什么樣的店，要根據(jù)產(chǎn)品的檔次、性質(zhì)來選擇合適的零售終端鋪貨，而不必強求“全面開花”。華邦的“打井”策略華邦協(xié)助經(jīng)銷商找準(zhǔn)能最大限度賣出“華邦”產(chǎn)品的地方，讓銷售點賣出更多的“華邦”產(chǎn)品。華邦采取與眾不同的做法，把工作的重點放在大賣場，即“井”上。東北地區(qū)有一家經(jīng)銷商，在哈爾濱市不論街邊小店、百貨商店、餐館、批發(fā)市場不辭辛苦地開發(fā)出400多個銷售點，其結(jié)果是每天疲于奔命地送貨、結(jié)賬，卻掙不到錢。后來，“華邦”幫助他收縮戰(zhàn)線，找到20口出水量最大的“井”，結(jié)果出乎經(jīng)銷商的意外，這20個超市比原來400多個售貨點的銷售量還大，同時降低了成本，也減小了風(fēng)險，經(jīng)濟效益隨之提高。我認(rèn)為，出貨率同鋪貨率一樣重要。有的企業(yè)雖然鋪貨率很高，但鋪貨網(wǎng)點的銷售業(yè)績卻并不理想，鋪貨網(wǎng)點的出貨率并不高。除把鋪貨率作為重要考核指標(biāo)外，各網(wǎng)點的出貨率也應(yīng)是一個重要的考核指標(biāo)，網(wǎng)點出貨率同鋪貨率一樣重要。一些企業(yè)為；了提高出貨率，在鋪貨時，采取“抓大放小”的策略，即抓住銷量大的網(wǎng)點，把主要資源投放其中，而把小的網(wǎng)點則放在次要位置，這樣，提高了鋪貨率，也提高了出貨率，兩者同步增長。確實，在鋪貨網(wǎng)點的開發(fā)上，要正確處理好網(wǎng)點數(shù)量與網(wǎng)點質(zhì)量的關(guān)系。不但要重視網(wǎng)點的數(shù)量，還要重視網(wǎng)點的質(zhì)量，要樹立“網(wǎng)點質(zhì)量比數(shù)量更重要”的觀念。鋪貨率雖然是網(wǎng)絡(luò)開發(fā)中的重要指標(biāo)，但不是惟一指標(biāo)。鋪貨率太低不利于銷售，但也不是越多越好。有的企業(yè)雖然鋪貨率很高，但網(wǎng)點的銷售業(yè)績及廠商合作關(guān)系卻不理想，造成資源浪費。比如西門子在網(wǎng)點建設(shè)方面就有一個良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其重視網(wǎng)點建設(shè)的質(zhì)量。在一個地區(qū)重點扶持一個點，而不是遍地開花。只有等時機成熟后再增加新的銷售網(wǎng)點，所選的點基本是做一個活一個，走的是“以點帶線，以線帶面”的路線。西門子的鋪貨率并不算高，但取得了極大的成功，這與其注重網(wǎng)點建設(shè)的質(zhì)量是分不開的。因此，一定要注重網(wǎng)點建設(shè)的質(zhì)量，不能只片面要求終端鋪貨網(wǎng)點的數(shù)量，而應(yīng)更加重視鋪貨網(wǎng)點的運行質(zhì)量和效率。所選的鋪貨網(wǎng)點要做一個活一個，如此才是培育市場、保持市場可持續(xù)發(fā)展。2處理好“前期鋪貨”與“后期管理”的關(guān)系主持人：許多企業(yè)只一味強調(diào)“前期鋪貨”，而不重視鋪貨的“后期管理”，以為把產(chǎn)品鋪出去就萬事大吉了。實際上鋪貨并不等于產(chǎn)品就賣出去了，只有能將產(chǎn)品及時賣給消費者并形成良性循環(huán)的售，點才是有效的鋪貨網(wǎng)點。所以，企業(yè)不但要重視前期鋪貨，更要重視鋪貨的后期管理。處理前期鋪貨和后期管理的關(guān)系時，我們要樹立兩個觀點：(1)一是鋪貨率不等于上柜率。產(chǎn)品雖送到了終端，有時卻在貨架上找不到產(chǎn)品，零售商將產(chǎn)品存放在倉庫里，或是放在貨架下面看不見的地方，這只是實現(xiàn)了倉庫轉(zhuǎn)移，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。因此，在強調(diào)鋪貨數(shù)量的同時，還要抓好鋪貨跟蹤服務(wù)，緊抓產(chǎn)品上柜率，并且要盡量搶占貨架的最佳陳列位置。(2)二是日常理貨同鋪貨一樣重要。理貨工作同鋪貨一樣重要，也需常抓不懈。由于零售店內(nèi)每類產(chǎn)品都有多個企業(yè)的產(chǎn)品，零售商很難關(guān)照到每一個產(chǎn)品，因而需要我們主動出擊。業(yè)務(wù)員在定點定時的日常鋪貨和拜訪過程中，應(yīng)加強產(chǎn)品的理貨工作。在一些著名的外資企業(yè)，都有專業(yè)理貨員，每天奔波于各售點幫助店員理貨，可見理貨對于銷售的重要性。而當(dāng)前業(yè)務(wù)員的通病是將產(chǎn)品放在店里打了欠條就走，如果店主將產(chǎn)品整箱放在倉庫或角落里，消費者就根本看不到產(chǎn)品，也就無法實現(xiàn)銷售。在具體操作中，應(yīng)時刻注意爭取最佳的陳列位置，保持產(chǎn)品清潔無缺陷，讓產(chǎn)品始終以誘人的魅力展現(xiàn)在消費者面前；產(chǎn)品盡量與同類暢銷產(chǎn)品集中擺放，擴大產(chǎn)品的陳列面，且使產(chǎn)品處于最佳視覺位置，或者使用廠商統(tǒng)一的陳列架陳列；尤其對于商場、超市，應(yīng)當(dāng)實行系列產(chǎn)品集中堆放，擴大占地面積，增強視覺沖擊力；品種較多時，可設(shè)立專柜銷售。3處理好“鋪貨量”與“實銷量”的關(guān)系還有一種情況就是“鋪貨量”與“實銷量”的關(guān)系。產(chǎn)品離開企業(yè)，售出之前屬于“鋪貨”，售出之后叫“實銷”。“鋪貨量”與“實銷量”之間雖然有明顯的對應(yīng)關(guān)系，但兩者并不總是同步。一般情況下，在一定的時段內(nèi)，總是“鋪貨”在前，“實銷”在后?！颁佖浟俊笔欠裨酱笤胶?如何把握?這取決于“鋪貨量”的邊際效應(yīng)。在產(chǎn)品投放市場的起始階段，加大“鋪貨量”，可以推動“實銷量”增長，“鋪貨量”的增長部分與“實銷量”的增長部分是同步的，此時，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)遞增；市場逐漸飽和時，“鋪貨量”增長的那一部分，對“實銷量”的影響越來越小，此時，“鋪貨量”的邊際效應(yīng)遞減?！颁佖浟俊边呺H效應(yīng)的變化表明：加大“鋪貨量”并不一定能增大“實、銷量”。因此必須根據(jù)“鋪貨量”邊際效應(yīng)的變化，科學(xué)安排鋪貨的數(shù)量。因鋪貨滯后、量少而影響實銷，固然令人遺憾，但問題不難解決，重要的是要克服“鋪貨量”的負(fù)效應(yīng)。實際上，在特定的時段內(nèi)暫停或減少“鋪貨量”，“實銷量”并不因此減少，因為客戶還有足夠的庫存。4處理好“鋪貨與廣告、促銷”的關(guān)系廣告與鋪貨是企業(yè)終端工作中必須面對的兩個問題。都說鋪貨要與廣告宣傳相配合，但很多企業(yè)在實際操作時卻猶豫不決，不知道如何安排鋪貨和廣告投入的先后順序，如果先鋪貨后廣告，業(yè)務(wù)員就會反映貨鋪不下去；如果先廣告后鋪貨，就可能出現(xiàn)市場還沒有完全啟動而廣告費卻已經(jīng)用完的情況。然而，要分清兩者誰輕誰重，誰前誰后，并據(jù)此給終端工作提供支持，并不是件容易的事，那么到底廣告在前，還是鋪貨在前好呢?請問各位嘉賓，你們有何高見?有一種情況是鋪貨在前，廣告在后。這樣做的好處有兩點：一是廣告投入風(fēng)險較小。如果先進(jìn)行鋪貨，即使鋪貨不能順利進(jìn)行，也不會導(dǎo)致廣告浪費。二是相對減少廣告投入。鋪貨到位后再展開廣告攻勢，把錢用在刀刃上，使看到廣告的消費者很方便地買到廣告中的產(chǎn)品，能促成即時購買，可以相對減少廣告的投入，或者減少廣告投入的流失，節(jié)省廣告費。這樣做的弊端有三點：一是難以開發(fā)有實力的經(jīng)銷商。在廠商沒有投入廣告或廣告投入沒有真正到位前，有實力的經(jīng)銷商一般不愿意做市場開發(fā)。因此，此舉很難獲得實力較強的經(jīng)銷商支持。二是鋪貨阻力大。沒有廣告支持，鋪貨阻力大，鋪貨時間拉得很長，難以進(jìn)行大規(guī)模的地毯式鋪貨，導(dǎo)致產(chǎn)品很難集中規(guī)模推廣，同時還會出現(xiàn)疲態(tài)，消磨掉營銷人員和經(jīng)銷商的信心。而且，鋪貨時間拉得太長，鋪貨成本也高。三是容易做成市場“夾生飯”。在鋪貨率—卜去后，如廣告支持跟不上，就會導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，使剛上貨架的產(chǎn)品成了疲軟產(chǎn)品，最終導(dǎo)致零售終端因產(chǎn)品滯銷而退貨。而且，零售商一旦對產(chǎn)品產(chǎn)生“不好賣”的印象，就會失去信心，在很長一段時間內(nèi)拒銷該產(chǎn)品，形成市場“夾生飯”。另一種情況就是廣告在前，鋪貨在后。這樣做的好處有三點：一是廣告給子鋪貨有力支持，減少鋪貨阻力。廣告配合終端鋪貨，使經(jīng)銷商和終端零售商感覺到這一產(chǎn)品是有廣告支持的，可以降低市場導(dǎo)入阻力。二是有利于集中、快速的大規(guī)模鋪貨。有廣告支持，鋪貨工作比較順利，大大縮短了鋪貨時間。鋪貨時間集中，有利于產(chǎn)品集中規(guī)模推廣，同時又節(jié)省了鋪貨費用。三是有利于鋪貨時實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨。這樣做的弊端有兩點：一是鋪貨嚴(yán)重滯后，就會造成廣告浪費。如果廣告先行，鋪貨卻因某種意想不到的原因受阻，或與廣告相應(yīng)的鋪貨面偏窄，產(chǎn)品在銷售終端鋪貨率不高，那么即使廣告做得再好，也會導(dǎo)致廣告投入浪費。因此，在鋪貨之前展開廣告攻勢，廣告投資風(fēng)險較大。二是如鋪貨嚴(yán)重滯后，就會導(dǎo)致看到廣告的消費者想買卻買不到，消費者的購買沖動不能及時、迅速地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實購買，那么消費者的熱情就會退卻，導(dǎo)致廣告浪費。我們來看看第五季的例子。第五季鋪貨嚴(yán)重滯后于廣告韓日世界杯期間，健力寶新品牌“第五季”在央視黃金時段廣告的不停滾動播出及戶外廣告的大量出現(xiàn)，用3100萬廣告費強勢推出“第五季”使其知名度飆升到90％，但當(dāng)消費者慕名而去找尋“第五季”飲料產(chǎn)品時，卻發(fā)現(xiàn)貨架上并沒有出現(xiàn)“第五季”產(chǎn)品的蹤影。直到7月15日左右，健力寶新飲品“第五季”才開始在全國大規(guī)模鋪貨。但“第五季”廣告攻勢已是強弩之末，終端鋪貨跟不上，難免造成廣告資源的嚴(yán)重浪費。從部分市場的反映來看，即使鋪貨到位的地方，健力寶的營銷隊伍也沒有跟進(jìn)做終端促銷，終端銷售不暢，導(dǎo)致產(chǎn)品在通路和終端環(huán)節(jié)積壓嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致部分經(jīng)銷商和零售商對“第五季”失去經(jīng)營信心。在營銷實踐中，還有一種創(chuàng)新，就是采用廣告與鋪貨交替進(jìn)行的策略，效果比前兩種方式更好。廣告與鋪貨，無淪哪個在前、哪個在后，都各有利弊。那么，有沒有一種取兩者之長且使廣告與鋪貨配合更緊密的方式呢?有沒有一種更合理、更經(jīng)濟、風(fēng)險更小的解決方案呢?有，那就是廣告、鋪貨交替進(jìn)行。這一做法應(yīng)注意以下幾點：第一，廣告前進(jìn)行試探性鋪貨。試探性鋪貨是最好的鋪貨調(diào)查，通過試探性鋪貨了解經(jīng)銷商和零售商對產(chǎn)品、企業(yè)鋪貨政策的態(tài)度、對本產(chǎn)品廣告支持、廣告投放的意見和建議等等。通過摸底調(diào)查，做到有的放矢，從而有針對性地制定廣告投放策略、媒體策略和鋪貨政策，修正鋪貨策略和廣告投放計劃，大大提高廣告與鋪貨的成功率。第二，少量廣告支持第一輪鋪貨。投入少量廣告支持第一輪鋪貨，或“廣告先行，鋪貨緊跟”，或“廣告鋪貨，同時進(jìn)行”，但只適當(dāng)投入少量的廣告支持第一輪鋪貨，目的是使經(jīng)銷商、零售商感覺到這一產(chǎn)品是有廣告支持的，從而提高經(jīng)銷商、零售商經(jīng)銷此產(chǎn)品的興趣和信心，減少鋪貨阻力。第一輪廣告是做給經(jīng)銷商和零售商看的，第一輪廣告的目的不在于啟動消費者，因為廣告有一個潛移默化的過程，更何況只投入了少量的廣告，也難以啟動大量消費者。第三，大規(guī)模廣告攻勢支持第二輪鋪貨。通過第一輪鋪貨，使鋪貨達(dá)到一定水平后，可展開第二輪大規(guī)模廣告攻勢。第二輪廣告比第一輪廣告投放量要大，持續(xù)時間要長，力度要強，以形成高密度大規(guī)模的廣告宣傳攻勢。第二輪廣告的目的有兩個，一是繼續(xù)啟動經(jīng)銷商和零售商，進(jìn)一步調(diào)動其經(jīng)銷此產(chǎn)品的興趣和信心，從而將在第一次未能鋪貨到位和較難鋪貨的地方繼續(xù)鋪貨到位；二是全面啟動消費者購買，廣告與終端促銷相配合，激發(fā)消費者的購買熱情，拉動終端消費。第四，終端促銷緊跟各輪鋪貨。鋪貨只是手段，促進(jìn)終端銷售才是目的。如果產(chǎn)品鋪貨到位后，終端促銷沒有及時跟進(jìn)，剛上貨架的產(chǎn)品就可能淪為“疲軟產(chǎn)品”，導(dǎo)致企業(yè)前期的鋪貨成果前功盡棄。而且，已鋪貨的終端售點如果不能盡快產(chǎn)生現(xiàn)實銷量，那么這些售點就會比那些沒有鋪貨到位的售點更糟。確實，產(chǎn)品入市，最重要的就是拉動終端消費，沒有消費就沒有終端銷售，終端銷售停滯，勢必反過來影響經(jīng)銷商直至企業(yè)。因此，在重視產(chǎn)品鋪貨工作的同時，應(yīng)當(dāng)充分重視終端的消費拉動工作。產(chǎn)品鋪貨到位后，終端促銷一定要及時跟進(jìn)，使廣告拉力與促銷推力相結(jié)合，如此才能拉動終端的消費，盡快產(chǎn)生銷售，啟動已鋪貨的售點盡早出貨，從一開始就形成良好的終端銷售。廣告激發(fā)消費者的購買欲望，產(chǎn)生購買沖動，而終端促銷使購買沖動及時、迅速地轉(zhuǎn)化為即時即地的現(xiàn)實購買。產(chǎn)品的暢銷又進(jìn)一步引起終端興趣，刺激經(jīng)銷商和零售商的進(jìn)貨意愿，變企業(yè)被動鋪貨為商家主動要貨，從而形成良性循環(huán)。以拉動終端消費的方式來向經(jīng)銷商和零售商推銷產(chǎn)品，這是最高明的鋪貨策略。也就是說，要正確處理鋪貨、廣告和終端促銷三者之間的辯證關(guān)系，廣告與鋪貨不能脫鉤，終端促銷與鋪貨也不能脫鉤。在實際操作中，“廣告鋪貨交替進(jìn)行，促銷跟進(jìn)啟動終端”，從而形成良性循環(huán)，可以說是一種比較好的策略。二如何做好超市終端的銷售如何應(yīng)對進(jìn)場費進(jìn)場費是支出還是投資大家都知道，超市已成為現(xiàn)代零售業(yè)最主要的商業(yè)形態(tài)，尤其是成了消費者購買日用消費品的主要場所。超市客流量大，輻射范圍廣，產(chǎn)品銷量大，同時超市也是企業(yè)形象很好的展示窗口。一方面，超市對于供貨商來說非常重要，而另一方面，超市的進(jìn)場費又居高不下，供貨商往往被超市名目繁多的“進(jìn)場費”、“促銷費”和“堆頭費”等弄得望門興嘆。那么，對于供貨商來說，究竟該如何正確認(rèn)識和看待進(jìn)場費呢?下面我們就這一話題做一探討。1、進(jìn)場費從何而來進(jìn)場費是“舶來品”，且由來已久。進(jìn)場費誕生于20世紀(jì)80年代的美國，當(dāng)時美國零售商剛開始依靠計算機，增加或減少一個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進(jìn)場費用于支付編程費用，大約350美元，90年代初這個費用漲到了每店單品1000美元，現(xiàn)在已發(fā)展到在美國連鎖店收每項單品數(shù)萬美元，進(jìn)場費已從支付正常操作費用變成了零售商利潤的一部分。在中國，進(jìn)場費是從—些國際連鎖公司開始實行的，他們最初也是不收進(jìn)場費的，只想通過談判得到更低的價格；但是，幾乎所有的公司都反映了這樣一個問題：他們沒能得到供貨商價格方面的足夠讓步，最終還是采用了收取進(jìn)場費的政策進(jìn)場費收取范圍為每單品收500元到10萬元，通常在3000元到5000元之間。進(jìn)場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。進(jìn)場費的存在，實質(zhì)上是山貨架的稀缺性所決定的，也就是說，超市收取進(jìn)場費是由市場的供求關(guān)系所決定的。隨著頭方市場越來越明顯，超市因為銷量大，以及對消費者的示范宣傳作用，使得零售商的貨架日益成為稀缺資源。你不去搶占超市，競爭對于就會去搶占，沒有終端貨架，產(chǎn)品再好消費者還是購買不到，也就無法實現(xiàn)銷售。打個比方，現(xiàn)在只有1個貨架，卻有10個供貨商的產(chǎn)品要爭著進(jìn)場上貨架，這時貨架給誰？于是超市收取進(jìn)場費也就理所當(dāng)然了。這都是經(jīng)濟規(guī)律在起作用，具有存在的合理性，是不可抗拒的。在當(dāng)前商品供過于求的大背景下，收取進(jìn)場費是超市與供貨商經(jīng)過談判達(dá)成意向而形成的共識，是對零售商擁有銷售終端這種稀缺資源的補償，從這個角度來看，超市收取進(jìn)場費也是具有合理性和互利性的。在這樣的市場背景之下，一些沒有實力的企業(yè)，想要跨越這一“含金量”居高不下的門檻，如果沒有很好的策略支持，其難度之大是可想而知的。2、進(jìn)場費是支出還是投資雖然供貨商的產(chǎn)品進(jìn)入超市渠道要付出高額的進(jìn)場費，可為什么還是有那么多供貨商千方百計要進(jìn)入超市呢?這是因為進(jìn)入超市渠道能給供貨商帶來很多好處和回報。所以我們不能把進(jìn)場費當(dāng)成一種純粹的支出，其實它也是一種投資行為。進(jìn)場費是供貨商獲取超市渠道資源而必須付出的費用，如果沒有進(jìn)場費用的投資，就無法獲得超市渠道所帶來的回報。不愿交進(jìn)場費，就意味著主動放棄了最重要的終端前沿陣地，給競爭對手留下了市場空擋，任其搶占市場份額。確實，現(xiàn)在渠道資源的“含金量”越來越高。產(chǎn)品進(jìn)入超市能給供貨商帶來利益，那么供貨商為獲得這一資源而付出費用就是理所當(dāng)然的了，市場上哪有免費午餐?渠道是一種資源，這是公認(rèn)的，你要擁有這種資源的使用權(quán)就必須要付出代價，就必須花錢購買。如果一個品牌投入巨額的廣告費用，但沒有投入資源來爭奪足夠的貨架，那么也很難實現(xiàn)理想的銷量。所以，企業(yè)為了能夠在市場取得更多的分銷機會，獲得比同行更大的貨架空間及更有利的陳列位置，寧愿出比競爭品牌更高的費用來爭取這一機會。在這一策略取得良好的效果的同時，也招來其他競爭品牌相互效仿，價格越抬越高，結(jié)果導(dǎo)致后來的進(jìn)場費用居高不下，貨架“含金量”日益增高，為其他品牌設(shè)置了難以跨越的門檻，也加速了大品牌之間的競爭及對中小品牌的清場運動。有一些企業(yè)，在區(qū)域市場一年投放的廣告費就上百萬元，但產(chǎn)品在一些超市卻難尋蹤影，這是為什么呢?原因就是這些企業(yè)，只把進(jìn)場費當(dāng)成是一種純粹的支出，不愿給超市“進(jìn)貢”進(jìn)場費，產(chǎn)品沒有進(jìn)場，所以產(chǎn)品在一些超市難尋蹤影。也有的企業(yè)，認(rèn)為自己是強勢品牌，不愿意交進(jìn)場費，或者堅持按自己的標(biāo)準(zhǔn)來談進(jìn)場費，導(dǎo)致產(chǎn)品遲遲不能進(jìn)場。這樣一來，不僅導(dǎo)致其廣告資源和市場資源的嚴(yán)重浪費，失去了一些銷售機會，而且給競爭對手留下了市場空擋。進(jìn)場費倒是節(jié)省下來了，但造成的損失更大。不交進(jìn)場費，喪失了銷售機會2000年，某日資大賣場在一省會城市開業(yè)，對所有進(jìn)場產(chǎn)品都要收取進(jìn)場費。有一家飲料企業(yè)，在當(dāng)?shù)貙儆趶妱萜放?，市場份額在當(dāng)?shù)厥袌雒星懊?。?jīng)與大賣場多次談判，大賣場考慮到此企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚?，減免了其很多費用，全部費用算下來，只要求此企業(yè)交納8萬元。而該企業(yè)認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)貜妱萜放?，堅決拒交這筆費用。大賣場的觀點是，要進(jìn)場不交進(jìn)場費是不可能的，除非你的產(chǎn)品不進(jìn)場。雙方就這樣僵持了近一年，一年下來，該飲料企業(yè)就因拒交僅8萬元的進(jìn)場費，卻導(dǎo)致了幾十萬元的銷售利潤損失。更嚴(yán)重的是，其最大的競爭對手就是利用這難得的機會，迅速進(jìn)入了該賣場，并把該賣場作為重點，在宣傳、促銷上全力向該賣場傾斜，競爭對手在此賣場的銷售量急劇攀升。后來，該飲料企業(yè)終于熬不住了，不得不拉下面子，主動向賣場交了8萬元進(jìn)場費，產(chǎn)品才進(jìn)場銷售，但喪失了一年寶貴的銷售機會。我也知道有這樣一個企業(yè)，因為過分追求降低進(jìn)場費，喪失了很多銷售機會。雖然最后節(jié)省了5萬元的進(jìn)場費，卻損失了24萬元的銷售純利。節(jié)省進(jìn)場費5萬，損失銷售純利24萬2000年，康益食品就與杭州某大賣場進(jìn)行過談判，且基本上與該大賣場談妥了進(jìn)場費用，全年算下來要花費20萬元。但因為當(dāng)時康益食品的營銷老總認(rèn)為超市收這么高的進(jìn)場費沒有道理，自己最多出10萬元，由于雙方差距太大而沒有談攏。到了2002年，市場形勢的發(fā)展促使康益食品調(diào)整營銷策略，注重加強對大賣場的投入?？狄媸称肪驮俅闻c該賣場進(jìn)行談判，雖然康益食品此時的知名度比前年高得多，但大賣場的整體進(jìn)場費用也水漲船高了，再次談判下來還是需要15萬元的進(jìn)場費用。不過相對于2000年的20萬元的進(jìn)場費來說，康益食品倒是節(jié)省了5萬元進(jìn)場費。然而，我們再算另一筆賬，如果康益食品2000年就進(jìn)入該大賣場，按當(dāng)時康益食品的銷售走勢來評估的話，扣除了超市的折扣、促銷推廣費用外?？狄媸称吩谠撡u場的銷量所產(chǎn)生的銷售純利平均是12萬／年。也就是說，寶貴的兩年時間康益食品雖然換來了5萬元進(jìn)場費的節(jié)省，卻損失了24萬元的銷售純利。有資料顯示，國外的供貨商將70％的費用投資于渠道，其余30％投放于媒體、廣告。但我們國內(nèi)企業(yè)到目前為止，只承認(rèn)廣告是合理的投資，而不承認(rèn)進(jìn)場費也是合理的投資，看來，這是一個誤區(qū)。3、投資進(jìn)場費，供貨商收獲的是什么不能把進(jìn)場費當(dāng)成一種純粹的支出，其實它也是一種投資。那么投資進(jìn)場費，供貨商究竟收獲的是什么呢?投資進(jìn)場費，首先是獲取了消費者資源。從表面上看，進(jìn)場費只是供貨商花錢購買了一個貨架位置，而實質(zhì)上呢?是供貨商花錢購買了超市的消費者資源。為什么生意越好、人流量越大的超市，它的進(jìn)場費越高呢?因為生意越好、人流量越大的超市，其消費者擁有量也就越大，所以供貨商購買其消費者資源所要花的錢也就越多。而超市的消費者資源，或者說消費者擁有量，是天上掉下來的嗎?不是，這是超市花了很多投資才擁有的資源。所以，供貨商要想“使用”超市的消費者資源，無疑就要花錢，而不交進(jìn)場費，就無法享用超市的消費者資源。所以說，投資進(jìn)場費，首先獲取的是消費者資源。投資進(jìn)場費，還為供貨商節(jié)省了大把媒體費用。從傳播的角度來看，超市也是一種媒體。超市有可觀的人流量，便于做終端促銷和推廣活動，有利于供貨商在終端攔截消費者。另外，進(jìn)入超市，特別是大賣場，有助于提升品牌的知名度，對提升產(chǎn)品在該區(qū)域市場的形象也有好處。從這個角度來看，進(jìn)場費的投資也可以說是一種媒體投資。產(chǎn)品在超市貨架上的陳列展示，這本身就是一種廣告，特別是在那些客流量大的大賣場，其廣告效果更好。雖然供貨商為進(jìn)場費支出了一部分錢，但很顯然，供貨商在大眾媒體廣告上的投入就可大大減少。其實，相對于弱勢品牌來說，在進(jìn)場費上進(jìn)行投資顯得更為重要。為什么這么說呢?因為弱勢品牌的“品牌拉力”很弱，如果弱勢品牌想先靠大量的廣告來樹立品牌，然后通過“品牌拉力”來拉動終端銷售，一方面投入高、風(fēng)險大，另一方面樹立品牌是一個漫長的過程，對終端銷售不能立即產(chǎn)生效果。所以，對于弱勢品牌來說，先做品牌后做銷量，是不太現(xiàn)實的，只能先做銷量后做品牌，或者以做銷量為主、以做品牌為輔。對于弱勢品牌來說，超市是一個更經(jīng)濟的“品牌傳播場所”，特別是那些在目標(biāo)區(qū)域市場中有影響力、客流量大的大賣場，如果弱勢品牌的產(chǎn)品能占領(lǐng)大賣場這一制高點，就能提升品牌形象、擴大品牌影響力。確實，有很多中小企業(yè)就是跟著連鎖超市一起發(fā)展壯大的，連鎖超市的分店開到哪里，它的市場就做到哪里。小企業(yè)依靠大賣場發(fā)展廣東某豆?jié){機廠實力小，沒有錢做廣告，而一般小家電都是通過打廣告、做通路來拓展市場。該企業(yè)一開始也是這樣常規(guī)操作，但屢屢碰壁，來另辟蹊徑，摸索出了一條新路。該企業(yè)專門跟進(jìn)那些大賣場和連鎖超市，隨著他們一起發(fā)展，在一個城市談下一家大賣場或連鎖超市，就在該城市建立一個辦事處，直營供貨，銷售人員每天在超市作豆?jié){機的現(xiàn)場演示和導(dǎo)購。大賣場和連鎖超市的分店開到其他城市，該供貨商的辦事處也跟著建到那個城市，很快就覆蓋了一大批城市市場。該企業(yè)避開經(jīng)銷商和其他家電零售商，專做大賣場和連鎖超市這些零售終端，也沒有在媒體上投放一分錢廣告，所有的營銷推廣費用全部集中在大賣場和連鎖超市上。該豆?jié){機供貨商在傳統(tǒng)的小家電渠道模式上進(jìn)行了創(chuàng)新，找到了適合自身快速發(fā)展的營銷模式，從而徹底改變了以往產(chǎn)品銷售的被動局面。投資進(jìn)場費同時也為供貨商降低了配送等銷售費用。在終端網(wǎng)點中，大賣場盡管為數(shù)不多，但他們往往控制著大中城市的相當(dāng)部分零售份額，也就是說，你做100家普通終端所占有的市場份額，可能還不如做1家大賣場的大。你做100家普通終端進(jìn)場費可能節(jié)省了，但你的其他銷售費用很高，成本不也是居高不下嗎?確實，“跑百家，不如跑一家”，大賣場可以為供貨商降低配送等銷售費用，從這個角度來看，產(chǎn)品進(jìn)大賣場也是很劃算的。4、沒有投入就沒有產(chǎn)出，關(guān)鍵是看投入產(chǎn)出比作為供貨商，所關(guān)心的不應(yīng)僅是進(jìn)場費的多少，而應(yīng)該著重關(guān)心進(jìn)場費的投資回報率，看能不能收回進(jìn)場費的投資、沒有投入就沒有產(chǎn)出，如果你花了這個錢能給你帶來效益，那你沒有理由不投資，如果你的投資會打水漂，或者得不償失，那你就沒有必要去花這個錢了。確實如此，如果產(chǎn)品進(jìn)場后，無論你采取什么措施，都收不回投資，那你的產(chǎn)品就沒有必要進(jìn)場廣。當(dāng)然，收回投資要考慮—定的回收周期，收回投資不是短期內(nèi)就能實現(xiàn)的事，它有一個過程。并且，產(chǎn)品進(jìn)場后的銷售情況還取決于供貨商的終端推廣力度以及產(chǎn)品自身的競爭力。有一白酒企業(yè)，就進(jìn)場問題與南京一家大賣場談判過多次，該企業(yè)從多渠道調(diào)查了競爭對手在該賣場的銷售量和銷售毛利，預(yù)測自己產(chǎn)品進(jìn)場后的銷售額和銷售毛利。同時，還計算了需要投入的全部費用，包括進(jìn)場費和進(jìn)場后的堆頭費、導(dǎo)購人員工資、特價折扣、促銷贈品等所有銷售費用。最后得出的結(jié)論是，企業(yè)銷售所得的毛利與付出的投入相差較遠(yuǎn)，也就是說，企業(yè)進(jìn)入該賣場無論如何都是虧本的。經(jīng)過反復(fù)計算和衡量，該白酒企業(yè)最終還是放棄了馬上進(jìn)入該賣場的打算。不過，也有的中小企業(yè)對大賣場的認(rèn)識存在誤區(qū)，他們對大賣場有一種畏懼心理，想當(dāng)然地認(rèn)為做超市肯定是虧的，從而放棄了進(jìn)入超市的嘗試和努力。其實弱勢品牌如果在超市運作得好，同樣可以實現(xiàn)盈利，更何況進(jìn)場費的多少是靠談判談出來的。如果中小企業(yè)完全放棄超市這一主流零售業(yè)態(tài)，也就相當(dāng)于放棄了企業(yè)發(fā)展的機會，結(jié)果始終是一個小品牌，始終做不大。5、供貨商要把費用之痛化為提高競爭力的動力有很多供貨商抱怨，進(jìn)場費是超市的病、供貨商的痛．把超市收取進(jìn)場費的行為全怪罪于超市的不是。其實，超市收取進(jìn)場費背后的真正原因，恰恰是供貨商與供貨商之間的資源競爭，而不僅是供貨商與零售商之間的資源競爭。只不過，供貨商之間的競爭是以進(jìn)場費的形式表現(xiàn)出來罷了。因為市場上與你產(chǎn)品形成競爭態(tài)勢的同類產(chǎn)品很多，你不愿意和超市合作，競爭對手會跟它合作。市場不同情眼淚，供貨商太多的抱怨是解決不了問題的，抱怨再多又有什么用?畢竟市場還是要做。我們只有正確認(rèn)識進(jìn)場費，并積極尋求解決的辦法才是現(xiàn)實的。估計在近幾年內(nèi)，超市取消進(jìn)場費的可能性不大，供貨商只有把費用之痛化為提高制勝競爭力的動力，通過降低成本來消化目前高昂的進(jìn)場費用，這才是解決進(jìn)場費問題的現(xiàn)實辦法。如果因你的成本高，利潤空間小，承擔(dān)不起高昂的進(jìn)場費，但別人承擔(dān)得起，那你離出局也就已經(jīng)不遠(yuǎn)了。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的不變法則，超市收取進(jìn)場費背后的真正原因，是供貨商與供貨商之間的競爭。對于供貨商來說，不僅在進(jìn)場前存在競爭，就是在進(jìn)場后也存在競爭，最終還是要靠自己的實力來說話!進(jìn)入超市的門檻越來越高進(jìn)場費也稱進(jìn)店費，是供貨商的產(chǎn)品進(jìn)入超市而事先一次性支付給超市或在今后的銷售貨款中由超市扣除的費用。超市已成為現(xiàn)代零售業(yè)主要的商、爬形態(tài)，消費者的購買習(xí)慣已越來越傾向于超市，超市已成為城市消費者的最主要購物場所，也是消費者了解產(chǎn)品的重要窗口。隨著市場競爭的越來越激烈，產(chǎn)品進(jìn)入超市的門檻也越來越高，尤其是大賣場，由于其規(guī)模較大、影響力較強，對新品牌(新產(chǎn)品)都要收取進(jìn)場費用，并且收取的費用越來越高。進(jìn)場合同就像是“賣身契”廖經(jīng)理是某食品企業(yè)的銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)開拓廣東新市場，兩年下來，業(yè)績平平，業(yè)績不理想是因為大賣場和連鎖超市沒有進(jìn)入，只是通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)鋪開一些中小型超市和社區(qū)小店。在廣東市場，大賣場和連鎖超市銷售份額已經(jīng)占據(jù)了城市零售市場的半壁江山，新品牌或知名度一般的老品牌要想進(jìn)入這些賣場必須支付高額的進(jìn)場費用。廖經(jīng)理經(jīng)過兩年的市場開拓，其品牌在市場上還是有較高的知名度。但在廣州和深圳的大賣場，廖經(jīng)理卻一直沒有能談進(jìn)去，因為大賣場有很多讓供貨商難以接受的進(jìn)場費用和苛刻條件，簽進(jìn)場合同就像是簽“賣身契”。某知名超市報給廖經(jīng)理的進(jìn)店收費標(biāo)準(zhǔn)為：咨詢服務(wù)費：2002年是全年含稅進(jìn)貨金額的1％，分別于6月、9月和12月份結(jié)賬時扣除；無條件扣款：第一年扣掉貨款的4．5％、第二年扣掉貨款的2．4％；無條件折扣：全年含稅進(jìn)貨全額的3．5％，每月從貨款中扣除；有條件折扣：全年不合稅總進(jìn)貨額≥70萬元時，扣全年含稅進(jìn)貨金額的0．5％；全年含稅進(jìn)貨金額)100萬元時，扣全年含稅進(jìn)貨金額的1％；配貨費：每店提取3％；進(jìn)場費：每店收取15萬元，新品交付時繳納；條碼費：每個品種收費1000元；新品上柜費：每店收取1500元；節(jié)慶費：1000元／店次，分元旦、春節(jié)、五一、中秋和圣誕共5次；店慶費：1500元／店次，分國際店慶、中華店慶兩次；商場海報費：2500元／店次，每年至少一次；商場促銷堆頭費：1500元／店次，每年三次；全國推薦產(chǎn)品服務(wù)費：含稅進(jìn)貨金額的1％，每月賬扣；老店翻新費：7500元/店，由店鋪所在地供貨商承擔(dān)；新店開辦費：2萬元／店，由新開店鋪所在地供貨商承擔(dān)；違約金：各店只能按合同規(guī)定銷售X+1個產(chǎn)品，合同外增加或調(diào)換一個單品，終止合同并罰款5000元；以上所列金額全部都是無稅賬，供貨商還需要替超市為這些費用繳納增值稅。廖經(jīng)理算了一下進(jìn)入這些大賣場的費用，一年各項費用加起來要交30多萬元，而到底一年能有多少銷量，廖經(jīng)理心里沒有一點底，主要擔(dān)心進(jìn)入大賣場后費用太高，而發(fā)生嚴(yán)重虧損，甚至被“末位淘汰”，所以產(chǎn)品遲遲沒有進(jìn)場。應(yīng)對進(jìn)場費的實戰(zhàn)策略那么，面對越來越高的超市門檻，對于供貨商來說，該如何應(yīng)對呢?1、捆綁進(jìn)場，分?jǐn)傎M用(1)通過有實力的經(jīng)銷商捆綁進(jìn)場大賣場對新供貨商一般都要收取開戶費，比如上海家樂福的開戶費為8萬元，華聯(lián)連鎖為15萬元。因為開戶費是按戶頭來收的，你進(jìn)一個品種要收這么多錢，進(jìn)10個品種也是收這么多錢。所以，對于供貨商來說，進(jìn)場的品種越多則攤到每個品種的開戶費就越少。對于有些中小企業(yè)，如果是自己直接進(jìn)場，面對高昂的開戶費就很不劃算，這時就可以找—個已經(jīng)在大賣場開了戶的經(jīng)銷商來“捆綁”進(jìn)場，這樣就至少可以免掉開戶費，有的還可以免掉節(jié)慶費、店慶費和返點等固定費用。對于經(jīng)銷商來說，他也很愿意，畢竟又多廠一個產(chǎn)品來分擔(dān)各種費用。(2)選擇合適的經(jīng)銷商做超市什么樣的經(jīng)銷商適合做超市呢?是那些有一定資金實力、手中經(jīng)營數(shù)個暢銷品牌、與超市有良好客情關(guān)系、能順利結(jié)款和有較強供貨能力的經(jīng)銷商。中小企業(yè)不應(yīng)該把超市經(jīng)營權(quán)交給僅僅在傳統(tǒng)渠道有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。因為傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商手中往往沒有幾個暢銷品牌，其與大賣場的談判和廠家與大賣場的談判情況會差不多，并不能對談判起多大的作用，進(jìn)場費用大部分還是要廠家來承擔(dān)。2、選擇連鎖超市做經(jīng)銷商在進(jìn)入超市有困難時，如果考慮將連鎖超市提升為經(jīng)銷商，供貨商往往不用交高額的進(jìn)場費和終端其他費用。因為供貨商給其享受各種優(yōu)惠政策，包括最優(yōu)惠的價格，最大的促銷支持等。連鎖做該區(qū)域的經(jīng)銷商后，會用心去經(jīng)營該產(chǎn)品，優(yōu)先推廣該產(chǎn)品，迅速將產(chǎn)品輻射到各分店所在的區(qū)域，這樣就實現(xiàn)了供貨商和連鎖超市的“雙贏”。黑牛麥片選連鎖超市做經(jīng)銷商黑牛麥片進(jìn)入成都市場時，就是把擁有100多家分店的紅旗連鎖超市當(dāng)做經(jīng)銷商來運作的。黑牛麥片和紅旗連鎖超市簽訂協(xié)議，每年完成幾千萬元的銷售額，把市場推廣工作全部交給紅旗連鎖超市來運作。紅旗連鎖超市全力主推黑牛麥片，最好的陳列位置讓給黑牛麥片，甚至把他廠家花錢買下的堆頭也用來陳列黑牛麥片，沒有賣出的售點廣告位全部換成黑牛麥片廣告，這樣就充分利用了超市的終端資源。黑牛麥片依靠紅旗連鎖超市作經(jīng)銷商，輻射到周邊市場，沒有支付任何進(jìn)場費用就成功占領(lǐng)了成都市場，在四川市場實現(xiàn)了一年銷售數(shù)千萬元的可喜業(yè)績。3、通過廠商聯(lián)合會捆綁進(jìn)場尋找多個廠家或同其他供貨商聯(lián)合進(jìn)場，或通過加入當(dāng)?shù)氐墓ど搪?lián)合會進(jìn)場。這樣既可減少進(jìn)場費用，又可減少進(jìn)場的阻力。如酒類廠家可以和當(dāng)?shù)亓闶蹍f(xié)會、酒類專賣局成立相關(guān)聯(lián)盟組織，解決酒類廠家與超市的沖突，維護供貨商的利益。山西省代理商聯(lián)合會聯(lián)盟抗擊超市2001年，山西成立了以太原市的代理商為基礎(chǔ)的代理商聯(lián)合會，目前已有會員單位300余家，太原市的超市60％的供貨由該協(xié)會會員單位提供。每當(dāng)有新超市開業(yè)，協(xié)會所屬的供貨商不去直接談供貨事宜，而是由協(xié)會先去溝通、談判，以協(xié)會名義與超市方簽訂大合同。在大合同里，確定了每年零售廠家向供貨商收費的標(biāo)準(zhǔn)，解決了超市亂收費問題。聯(lián)合會還要求零售廠家跟供貨商每隔一段時間要進(jìn)行對賬，以杜絕零售商在財務(wù)上侵蝕供貨商利潤的現(xiàn)象。這種大合同以聯(lián)合會的身份出現(xiàn)，代表若干會員的共同利益，為供貨商爭取到了很多由單個供貨商不可能爭取到的權(quán)利。大合同簽訂后，協(xié)會所有會員單位均享受同樣待遇，并在大合同的框架下，各供貨商再與超市談判簽訂具體的買賣合同。到2002年底為止，代理商聯(lián)合會已與太原市近一半的超市簽了大合同。在供貨商與超市的溝通、談判中，聯(lián)合會發(fā)揮了很好的作用，盡可能地爭取到公平交易條件，保護了供貨商的合法利益。4、以O(shè)EM形式為超市定做產(chǎn)品現(xiàn)在大賣場的影響力越來越大，消費者相信大賣場銷售的產(chǎn)品都是有一定品質(zhì)保證的產(chǎn)品，如餐巾紙、毛巾和清洗劑這類同質(zhì)化很高的產(chǎn)品，部分大賣場委托廠家生產(chǎn)，然后貼上自己的品牌進(jìn)行銷售對中小企業(yè)來說，成為大賣場OEM定點生產(chǎn)廠家，既不要承擔(dān)創(chuàng)立品，牌的風(fēng)險，又可以穩(wěn)賺加工費，是一種穩(wěn)妥可行的經(jīng)營模式；紙品廠穩(wěn)賺加工費凱凱衛(wèi)生紙品廠是一家專業(yè)生產(chǎn)衛(wèi)生卷紙的小廠，所生產(chǎn)的凱凱、伊人系列衛(wèi)生卷紙和面巾紙在市場上銷售平平。1999年，長沙家潤多超市要尋找一家紙品廠，以O(shè)EM形式，定點生產(chǎn)“家潤多”牌面巾紙及卷紙，凱凱廠取得了家潤多超市的定點生產(chǎn)權(quán)，在接下來的合作中，凱凱廠新增加了一條生產(chǎn)線，確保家潤多超市的供貨要求，“家潤多”牌紙品月銷售額很快突破10萬元(僅在家潤多超市的銷售額)，凱凱廠沒有交納什么進(jìn)場費用，也無需市場推廣，穩(wěn)賺加工費。有些大型生產(chǎn)廠家也成為大賣場OEM定點生產(chǎn)廠家，除了自身有強勢品牌外，還替大賣場貼牌生產(chǎn)，從而占領(lǐng)更大的市場份額，充分地利用了過剩的生產(chǎn)能力。5、掌握談判策略，減少進(jìn)場費用(1)用產(chǎn)品抵進(jìn)場費供貨商在和超市淡判進(jìn)場費時，要盡量采取用產(chǎn)品抵進(jìn)場費的方法。對供貨商來說，不僅變相降低了進(jìn)場費用(產(chǎn)品有毛利)，而且也減少了現(xiàn)金的支出。天添樂用產(chǎn)品抵進(jìn)場費某連鎖超市決定對所有品牌(包括已進(jìn)場的品牌)加收進(jìn)場費，天添樂食品有十幾個品種，如果進(jìn)入所有門店，加起來要交上十萬元的費用。后來天添樂與該超市談判，同意支付這筆費用，但要求以產(chǎn)品來抵進(jìn)場費，不支付一分錢現(xiàn)金，該超市答應(yīng)了其要求、隨后天添樂談判時設(shè)了一個“埋伏”，只談定了以產(chǎn)品的供貨價來抵進(jìn)場費，但沒有限定具體的品種。免費的特殊陳列支持，迅速消化了庫存。對天添樂來說，抵進(jìn)賣費的品種本來就利潤較高。超市又承擔(dān)了抵進(jìn)賣費產(chǎn)品特價的部分差價，算下來天添樂實際支付的費用并不很多。而如果天添樂一開始就要求少交進(jìn)場費，那么超市接受該條件的可能性就不大，導(dǎo)致談判受阻。（2）用終端支持來減免進(jìn)場費供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進(jìn)場費用。常見的供貨商宣傳支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內(nèi)廣告位；也可以為超市制作相關(guān)的設(shè)施和設(shè)備，如制作店招、營業(yè)員服裝、貨架、顧客存包柜和顧客休息桌椅等(這些物品上可印上供貨商的廣告)。（3）盡量支付能直接帶來銷量增長的費用首先要區(qū)分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用。①能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發(fā)布費等；②不能直接帶來銷量增長的費用：進(jìn)場費，節(jié)慶費、店慶費、開業(yè)贊助費、物損帶和條碼費等。不能直接帶來銷量增長的費用，幾乎不會產(chǎn)生什么效果。對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進(jìn)入更多促銷導(dǎo)購員和開展物價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。所以，供貨商在談判時，盡量支付能直接帶來銷量增長的綱用，減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。6、利用關(guān)系資源，做好公關(guān)供貨商可以采用公關(guān)策略，以獲得進(jìn)場費的最大優(yōu)惠，超市采購產(chǎn)品時雖然對產(chǎn)品有業(yè)績考核指標(biāo)，但產(chǎn)品能否進(jìn)場還是和供貨商的客情關(guān)系有一定的關(guān)系。所以，廠家應(yīng)整合客情關(guān)系資源，與超市采購人員多交流溝通，比如舉辦一些聯(lián)誼活動，培養(yǎng)和采購之間的感情。建立了良好的客情關(guān)系后，采購在收取供貨商的進(jìn)場費等各項費用方面往往會調(diào)低一些。開培訓(xùn)會，做好客情關(guān)系金色年華食品為了與各大賣場做好情感溝通，專門與臺灣生產(chǎn)力促進(jìn)中心聯(lián)系，聘請臺灣的培訓(xùn)講師上有關(guān)超市經(jīng)營的培訓(xùn)課，免費邀請各大賣場的老總和相關(guān)部門經(jīng)理來聽課，由金色年華食品負(fù)責(zé)與會人員的食宿和培訓(xùn)等全部費用，這樣一來，該公司直接和各大賣場的老總及相關(guān)部門經(jīng)理建立了高層交流，自然金色年華食品和各大賣場的客情關(guān)系也就相當(dāng)融洽。金色年華食品充分利用熟悉的超市老總和部門經(jīng)理在同行中的人際關(guān)系，由其牽線，和待開發(fā)的超市建立起了業(yè)務(wù)關(guān)系，節(jié)省了談判時間，并獲得優(yōu)惠的進(jìn)場條件。供貨商還可以采用“曲線公關(guān)”策略，利用和超市采購熟悉的老同事、朋友和熟人關(guān)系來牽線，或者通過對衛(wèi)生、工商、稅務(wù)、質(zhì)監(jiān)等部門進(jìn)行公關(guān)，由其出面，跟超市打個招呼，對供貨商特別關(guān)照一下，產(chǎn)品進(jìn)入超市就順暢很多。當(dāng)然，“曲線公關(guān)”策略一般只在二三級城市的超市才有用武之地。7、避開大賣場，繞道而行(1)避開大賣場，專做中小型超市。有些供貨商為了避免大賣場的高額進(jìn)場費用，就避開這類大賣場，而專做批發(fā)，或只做少量收費或不收費的超市及社區(qū)店，對其進(jìn)行精耕細(xì)作，、畢竟市場不是被大賣場全部壟斷，還是有相當(dāng)部分的市場份額由中小型超市和社區(qū)店控制，做好這部分終端同樣可以取得很好的銷售量。做好中小型超市，減弱了大賣場對銷售所帶來的影響。扶持幾個在銷售業(yè)績上能與大賣場抗衡的超市后，就不必過分依賴大賣場了。(2)繞開超市做小區(qū)。每個居民小區(qū)都有自己的居住人群，供貨商可根據(jù)自己產(chǎn)品的特點，尋打目標(biāo)人群聚集的社區(qū)，以此類社區(qū)的零售店作為銷售渠道，同時可在這些終端開展推廣活動，并可通過在多個社區(qū)的宣傳來彌補受眾較少的缺點。供貨商可以在居民小區(qū)開展免費贈送、免費品嘗、表演文藝節(jié)目和樣品入戶等受居民歡迎的促銷活動，運作好的話，小區(qū)促銷也可以獲得良好的效果。(3)不做城市做農(nóng)村。農(nóng)村市場競爭相對城市市場競爭沒有那么激烈，有些廠家就先啟動農(nóng)村市場，再做城市市場，或者專門做農(nóng)村市場，從而避開了做超市的高額進(jìn)場費。繞開城市，先做縣級市場吳經(jīng)理是一家白酒企業(yè)的衡陽市場經(jīng)理，公司給他的年銷售任務(wù)是500萬元，給他的廣告促銷費用比例是20％，折合100萬元。按照吳經(jīng)理的市場調(diào)查分析，一個新產(chǎn)品入市，包括電視廣告、門頭廣告、贈飲、買店費(酒店)、進(jìn)場費(超市)和堆頭等必不可少的費用，在衡陽這樣的城市，至少需要150萬元的前期投入，而100萬元的市場投入達(dá)不到市場最低投資門檻，成功的可能性不大。吳經(jīng)理經(jīng)過多次深入的市場調(diào)查，決定避開衡陽市區(qū)市場，向縣級市場推進(jìn)。吳經(jīng)理選擇了衡陽的4個縣級市場，每個市場的投入是25萬元、在縣級市場25萬元的投入轉(zhuǎn)化成了鋪天蓋地的廣告，每個縣都超過了100萬元的年銷售額。吳經(jīng)理把四個縣級市場啟動成功后，通過縣級市場又把產(chǎn)品滲透到衡陽市區(qū)市場，并以縣級市場產(chǎn)生的利潤來投入該市場，以“縣”養(yǎng)“市”，同時，隨著超市對該產(chǎn)品的逐漸熟悉，該產(chǎn)品進(jìn)入超市的進(jìn)場費用和其他費用也可以大大降低。(4)自建終端也是出路。如果廠家產(chǎn)品品種多、實力強的話，也可以成立自己的商．業(yè)連鎖店或?qū)Ｙu店系統(tǒng)，擺脫依賴終端超市，任其“宰割”的被動局面。雙匯自建專賣店2000年開始，雙匯企業(yè)在河南省內(nèi)開設(shè)了數(shù)百家雙匯專賣店，并在不斷擴大專賣店數(shù)量。過去，雙匯的產(chǎn)品要通過商場、超市流向消費者，雙匯企業(yè)也曾被高額的進(jìn)場費、促銷費、堆頭費、管理費和店慶費等弄得苦不堪言。現(xiàn)在開設(shè)了數(shù)百家雙匯專賣店，雖然開店投入比較大，但是這是一次性的投入，而且自營的專賣店系統(tǒng)，不用支付什么進(jìn)場費和促銷費等給商場和超市，可以節(jié)省30％左右的銷售費用。如何減少進(jìn)場風(fēng)險1、進(jìn)場之前評估盈虧供貨商在進(jìn)場前，要進(jìn)行科學(xué)評估。一方面要分析該超市所投入的費用足多少，另一方面要分析該超市所產(chǎn)生的銷量和毛利是多少，從而計算投入產(chǎn)出比，預(yù)估可能發(fā)生的盈虧。進(jìn)場之前的評估要注意的幾個問題是：(1)供貨商對超市的投入不僅僅是進(jìn)場費，而且還包括進(jìn)場后的各種終端推廣費用，比如陳列費、促銷費用、導(dǎo)購人員管理費、導(dǎo)購人員工資和贈品等等。(2)不能把注意力僅僅放在進(jìn)場費等費用投入上，供貨商更應(yīng)該關(guān)心的是投入產(chǎn)出比是否合理。因為有時進(jìn)場費等費用確實很高，但超市所產(chǎn)生的銷量也很大，也就是說，投人大產(chǎn)出也大，這就關(guān)鍵要看最終的投入產(chǎn)出比是不是合理。供貨商還要預(yù)估在盡最大促銷支持下的銷售額和銷售毛利，要計算幾年的費用支出，并對預(yù)期業(yè)績和銷售毛利進(jìn)行核算分析，估算出投入產(chǎn)出比通常情況下，供貨商計算投入產(chǎn)出比的時間周期為兩年，如果兩年時間還不能收回所有的費用投資，還不能取得盈虧平衡，那么就應(yīng)該考慮暫時放棄進(jìn)入該超市，或通過再次談判降低進(jìn)場費用。(3)供貨商在評估超市的“效益回報”時，不僅要考慮有形的回報(比如銷售量和銷售毛利)，而且還要考慮到無形的回報(比如超市的宣傳效果和對品牌形象的提升作用)。因為從傳播的角度來看，超市和大賣場也是—種媒體，對宣傳產(chǎn)品和提升品牌形象有著重要作用、所以供貨商在評估超市的“效益回報”時，不能僅僅以單品或單店的銷售毛利為標(biāo)準(zhǔn)，還要考慮到從其宣傳作用的角度來評估超市所帶來的相關(guān)效益。供貨商的產(chǎn)品是否要進(jìn)超市，要根據(jù)供貨商狀況、產(chǎn)品特點、區(qū)域市場特性、市場發(fā)展?fàn)顩r和品牌影響力等因素而定，一定要全面分析后再作出決策。供貨價要留有余地如果一個新品供貨價過低，沒有利潤空間作為高額費用的支撐點，供貨商將會處于相當(dāng)被動的地位。供貨商在給大賣場報價時，一定要留有足夠的利潤空間，這是因為：(1)通常情況下，大賣場的產(chǎn)品結(jié)算價比其他零售終端結(jié)算：價要低5％～10％；(2)供貨商進(jìn)大賣場要支付高額的進(jìn)場費用；(3)大賣場會不斷提出新要求(事實上超市每年合同上的要求都在提高)；(4)大賣場經(jīng)常要求供貨商舉辦讓利促銷，供貨商自己也經(jīng)常開展買贈活動等；(5)大賣場的賬期較長；(6)考慮到銷售政策的變動，比如廠家在當(dāng)?shù)赜勺越ňW(wǎng)絡(luò)改為給經(jīng)銷商做等。對于知名度不高的品牌來說，價格透明度不高，在談判報價時，可以在出廠價的基礎(chǔ)上適當(dāng)加價；但是，大型超市一般會強烈要求供貨商的供貨價是市場最低供貨價，如果發(fā)現(xiàn)供貨價不是市場最低價，產(chǎn)品將無條件退場。甚至進(jìn)場費也不退。在這種情況下，比較穩(wěn)妥的辦法就是供貨商對全部超市統(tǒng)一供貨價，只是針對超市的不同情況給予不同的折扣和返點：3、科學(xué)選擇進(jìn)場品種(1)利潤空間已接近底線的品種不要進(jìn)場：(2)定位準(zhǔn)確、市場潛力較大、競爭較小，是選擇進(jìn)場產(chǎn)品所必須參照的標(biāo)準(zhǔn)。(3)注意“量大”品種和“利大”品種要合理組合。應(yīng)注意“量大”的品種和“利大”的品種進(jìn)行合理組合，通常“量大”品種的利潤都很低，所以必須有若干個“利大”品種的利潤彌補“量大”品種利潤的不足。選取高價位產(chǎn)品進(jìn)場圣元奶粉原來基本屬于低價產(chǎn)品，其“圣元”和“宜品”奶粉價位只在10元／袋左右，在超市競爭激烈、終端費用高的情況下，圣元奶粉是用什么產(chǎn)品的利潤來支撐超市運作呢?圣元奶粉的做法是：進(jìn)超市的產(chǎn)品是高價位的品種，以其高利潤來確保超市運作的費用，如進(jìn)場的嬰幼兒奶粉、“圣元二代”和“優(yōu)博”系列都是高價位產(chǎn)品。這樣一束，高利潤產(chǎn)品保證有足夠的費用來做終端投入，保證了經(jīng)銷商有利可圖，保證了廠家有可觀的利潤。(4)不要讓所有品種同時都進(jìn)場。不要讓所有的品種同時都做