卓有成效管理者的五項修煉

德魯克在本書的前言中說：“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己?！睘槭裁匆蔀樽坑谐尚У墓芾碚撸繌膫€人層面上講，卓有成效的管理者是社會最稀缺的管理資源，而成為卓有成效的管理者，已成為個人獲得成功的主要標(biāo)志。更為重要的是，現(xiàn)代社會的成功運轉(zhuǎn)依靠管理的有效性，我們生活的品質(zhì)也依賴管理的有效性，政府、非營利機(jī)構(gòu)和企業(yè)的管理是否有效關(guān)系到我們每個人的福祉。什么是卓有成效？“所謂卓有成效，就是能夠使能力和知識的資源產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段?！睋Q言之，卓有成效是一種資源轉(zhuǎn)化手段，能夠?qū)①Y源轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的成果。請大家記住六個字“化資源為成果”，這就是卓有成效。掌握了將資源轉(zhuǎn)化為成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不問出處，拿成果來說話，“滿意的客戶就是企業(yè)有效經(jīng)營的成果”。德魯克認(rèn)為，卓有成效的管理者需具備一些技能，我在此基礎(chǔ)上加了一個中國文化的概念，將其稱為卓有成效管理者的五項修煉：時間管理注重貢獻(xiàn)用人之長要事優(yōu)先有效決策五項修煉可以提煉為五個關(guān)鍵詞：時間、貢獻(xiàn)、長處、要事、決策。正如我們的五個手指，大拇指最短，代表時間，因為時間最短缺；食指代表貢獻(xiàn)，我能貢獻(xiàn)什么；中指最長，代表長處，我的長處何在；無名指代表要事，何謂要事；小拇指代表決策，卓有成效的管理者不在于做很多的決策，而在于做幾個可以改變組織的決策，就能創(chuàng)造與眾不同的成果。掌心是使命，學(xué)會五項修煉，一切盡在掌握之中。01第一項修煉時間管理（技術(shù)）時間管理是一種管理技術(shù)。我們?yōu)槭裁匆芾頃r間？因為，我們做每一件事都需要時間。這意味著，我們的成就和效率是由我們的時間管理所決定的。我們必須管理時間，否則就無法管理其他事情。因此，時間管理是我們成為卓有成效的管理者的基礎(chǔ)。時間有三個特點：時間沒有替代品。即使沒有木材，我們?nèi)匀豢梢灾圃旒揖?。但是，沒有時間，我們將一事無成。時間無法儲存。我們有金庫、糧庫、血庫、人才庫，唯獨沒有時間庫。時間沒有彈性。從比爾·蓋茨到沃倫·巴菲特，他們與我們的共同點就是每天擁有一樣的時間：24小時。時間管理的四個步驟：1.界定任務(wù)界定任務(wù)是時間管理的準(zhǔn)則。這一點德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中并沒有提及，但是2000年，他在給美國一家做e-learning的公司講課時說，

時間管理應(yīng)該從界定任務(wù)開始。我認(rèn)為，德魯克是受科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的啟迪，把界定任務(wù)作為時間管理的第一步。時間管理的本質(zhì)是任務(wù)管理。

時間是無法管理的，任務(wù)是可以管理的，這就是為什么界定任務(wù)是時間管理的準(zhǔn)則。德魯克建議，用以下三個問題來界定任務(wù)：公司為什么付給我薪水？我怎么做才能對得起這份薪水？我希望得到的結(jié)果是什么？2.記錄時間每天從到辦公室開始，記錄第一個時間點做的第一件事、第二個時間點做的第二件事……直到下班離開前的時間點做的最后一件事。連續(xù)記錄4周，如果每周工作40小時，計算一下，有沒有將70%～80%的時間用于完成工作任務(wù)，如果達(dá)不到，就說明你的時間管理出了問題。3.管理時間管理時間就是消除浪費時間的活動。以下四種情況存在浪費時間的活動。1）周期性的危機(jī)比如冬季北方工廠的倉庫經(jīng)常著火，著火是例外管理，如何將例外管理變成例行管理？每年冬季來臨之前，將明火遠(yuǎn)離倉儲，避免第二年倉庫著火，這就是將例外管理變成例行管理，從而避免這種周期性的危機(jī)出現(xiàn)，節(jié)省管理者的時間。2）人員過剩太多時間用于處理人際關(guān)系，這也造成時間的浪費。3）組織不健全會議太多，管理者每天趕場，一天要參加8個會議。德魯克說得好，要么開會，要么工作。4）信息不暢需要的信息往往得不到，而沒有必要的信息，就無法做出決策。沒有決策，也就無法產(chǎn)生成果。4.統(tǒng)一安排時間卓有成效的管理者必須用好自己可以支配的時間，

他需要整塊的時間來處理重要事務(wù)。多年前，我在一家企業(yè)工作時，我的頂頭上司是一位美國總經(jīng)理。他每周四在家工作一天，用于撰寫商業(yè)計劃書、制定公司戰(zhàn)略和思考團(tuán)隊管理的人事安排。他的工作卓有成效，他在中國工作7年，建立了中國第一家全球一流的外包服務(wù)專業(yè)公司，制定了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)了一批卓有成效的管理者。史蒂夫·喬布斯每天早上在家從4點工作到8點，然后再去公司。我的《百年德魯克》大部分文章是我周六在家從上午10點到下午3點凝神靜氣思考和寫作的結(jié)果。德魯克時間管理的三個關(guān)鍵問題非常有用，大家可以按照這三個問題去試一下，看看效果如何：在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是根本沒有必要做的？在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些我可以做，別人也可以做？在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是我必須親力親為的？德魯克不但教導(dǎo)我們?nèi)绾喂芾頃r間，他還通過身體力行為我們樹立了時間管理的榜樣。他印制了一張卡片，上面寫著：“彼得·德魯克先生對您的盛情不勝感激，然恕本人對以下諸事不能效力，投稿或作序、稿評或書評、討論或座談、加入任何委員會或董事會、填寫調(diào)查表、接受采訪，以及在電臺或電視上拋頭露面等?！?014年11月13日，我在維也納看到了他的這張卡片的原件。當(dāng)時美國彼得·德魯克管理研究生院在維也納第六屆全球彼得·德魯克論壇上布置了一個德魯克展臺，他的這張卡片就擺放在展臺上供人們學(xué)習(xí)。德魯克認(rèn)為，全世界時間管理最有效的人，就是花旗銀行董事長沃爾特·里斯頓。他給沃爾特·里斯頓提供過兩年的管理咨詢服務(wù)，在此期間，德魯克每個月都要和沃爾特·里斯頓會談一次，每次會談的時間都是90分鐘，而且每次會談雙方都要提前做充分的準(zhǔn)備。他們每次只討論一個主題，而且每次在80分鐘的時候，他們都要做兩件事：第一，沃爾特·里斯頓要求德魯克總結(jié)一下，過去80分鐘他們都討論了什么；第二，下次他們什么時候見面，要討論什么樣的議題。90分鐘一到，沃爾特·里斯頓就會起身送客。終于有一天德魯克忍不住了，他問了沃爾特·里斯頓兩個問題。一個問題是：為什么每次討論都是90分鐘？沃爾特·里斯頓說：“原因很簡單，我的注意力只能維持90分鐘。而且，我還知道如果時間太短，不夠90分鐘，我就無法掌握問題的核心。”另一個問題是：為什么每次談話期間沒有任何人進(jìn)來打擾？沃爾特·里斯頓回答道：“我告訴我的秘書，在我們談話期間，絕不許任何人來打擾，只有兩個人是例外：美國總統(tǒng)和我夫人?？偨y(tǒng)很少來電話，而我夫人不會在我上班時間打電話找我，所以我們的談話從來沒有被打擾過?！蔽譅柼亍だ锼诡D身為全球最大銀行的董事長，時間管理做得如此有效。我們從中學(xué)到了有效會議的三條原則：第一，會前告知；第二，會中管理；第三，會后跟進(jìn)。德魯克不但珍惜自己的時間，而且他也不占用別人的時間。1989年，德魯克80歲壽辰，通用電氣的杰克·韋爾奇、英特爾的格魯夫、可口可樂的戈伊蘇埃塔要自掏腰包，拿出8萬美元為德魯克慶祝80大壽。杰克·韋爾奇將這一想法告知了德魯克。沒想到，德魯克的回答是“浪費時間”。杰克·韋爾奇和格魯夫他們說了德魯克拒絕他們?yōu)樗鄣氖?。但是，他們還是不甘心。他們想德魯克這么大歲數(shù)了，萬一哪天有個閃失，他們將永遠(yuǎn)沒有機(jī)會表達(dá)他們內(nèi)心的感謝。1981年杰克·韋爾奇在德魯克的幫助下，制定了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。8年之后，通用電氣的績效和市值都有了很大的提升。格魯夫在經(jīng)營英特爾的過程中長期得到德魯克的指點。德魯克也是可口可樂公司的咨詢顧問，在公司CEO戈伊蘇埃塔領(lǐng)導(dǎo)的16年中，可口可樂公司的市值從43億美元增長到1450美元。因此，這三位世界級公司的CEO要表達(dá)他們對德魯克由衷的謝意。杰克·韋爾奇再次來到德魯克的家，懇求德魯克給他們一個言謝的機(jī)會。德魯克不得不做出折中的決策。他講了兩點：一是從8萬美元中拿出5萬美元捐獻(xiàn)給非營利機(jī)構(gòu)用于慈善事業(yè)，余下的3萬美元用來開生日聚會；二是下不為例。2000年11月11日，我在美國彼得·德魯克管理研究生院，也親身經(jīng)歷了為德魯克慶生的活動。學(xué)院里的師生都知道德魯克不愿意占用他人的時間和金錢為自己祝壽，所以就找了一個他可以接受的方式來表達(dá)對他的敬意。彼得·德魯克管理研究生院會在每年11月中旬的一個周末舉辦全球校友會。首先由德魯克發(fā)表一個主旨演講，分享他在過去的一年在管理方面的新發(fā)現(xiàn)。接著再由一位在管理實踐方面有建樹的企業(yè)家或高管來分享管理的實務(wù)。校友會結(jié)束后，大家退場的時候都要路過一個地方，校方在這個地方擺上一張桌子，放上兩個生日蛋糕，德魯克就坐在這桌旁，接受人們的祝福。這也是我們和他合影的最佳時機(jī)。5年后的同一天，德魯克離開了這個世界。為了有效管理我們的時間，

我給大家提供兩個時間管理工具：“清晨六問”和“靜夜六思”。我的許多客戶把“清晨六問”和“靜夜六思”做成桌牌，正面是“清晨六問”，背面是“靜夜六思”。上班時看“清晨六問”，下班時看“靜夜六思”，從而做到“日事日畢，日清日高”。清晨六問：1.我今天的目標(biāo)是什么？2.今天我如何安排自己的時間？3.今天我最重要的三件事是什么？4.今天我準(zhǔn)備學(xué)哪些新東西？5.今天我準(zhǔn)備在哪些方面進(jìn)步一點點？6.今天我如何使自己活得更健康、更開心？靜夜六思：1.我是否完成了今天的目標(biāo)？2.我今天的時間安排是否合理？3.今天我學(xué)到了什么？4.今天我在哪些方面做得還不太好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目標(biāo)是什么？02第二項修煉重視貢獻(xiàn)（成果）1994年12月，柯林斯（36歲）拜見德魯克（85歲）。當(dāng)時柯林斯準(zhǔn)備從斯坦福大學(xué)辭職，創(chuàng)辦一個“基業(yè)長青咨詢公司”，但他對自己未來的新事業(yè)能否成功，感到非常擔(dān)憂。德魯克對他耳提面命：“柯林斯先生，你花了太多精力思考如何成功，但這是錯誤的?！钡卖斂藢λ囊?guī)勸是：“走出去，成為有用之人?！边@當(dāng)頭棒喝，令柯林斯醍醐灌頂。他說，一名偉大的老師能在30秒內(nèi)改變你的人生。

別人都在問“我如何成功”，而德魯克卻在問“我如何貢獻(xiàn)”。換言之，前者是在問“我怎么做才能使自己有價值”，而后者是在問“我怎么做才能對別人有價值”。德魯克的看法是，卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他會自問：“對我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績效和成果上，我能貢獻(xiàn)什么？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。一個人如果只是埋頭苦干，總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

相反，一個重視貢獻(xiàn)、對結(jié)果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也該算是“高層管理者”，因為他對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。10多年前，我在江西南昌講授德魯克的管理課程。

當(dāng)我講到以上這段德魯克的論述時，江中藥業(yè)的董事長易敏之先生給我講了一個江中藥業(yè)的故事。江中藥業(yè)有一款OTC藥，叫江中健胃片，這一款藥就賣了超過10億元，這在中國OTC歷史上是絕無僅有的。易董事長說，這絕不是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的聰明才智使然，而是江中藥業(yè)全體員工共同努力的結(jié)果。他強(qiáng)調(diào)這絕不是外交辭令。他說，江中藥業(yè)有一個送貨員小張，他的任務(wù)就是給他所管轄的區(qū)域內(nèi)每個藥店送兩箱江中健胃片，送完這一車貨就回家去過國慶節(jié)。他沒有簡單地執(zhí)行上級的指令，而是在鋪貨的過程中，觀察他所管轄的區(qū)域內(nèi)藥店的存貨情況。他發(fā)現(xiàn)這些藥店存貨不足，以他的經(jīng)驗判斷，國慶期間大家常常胡吃海喝，長假結(jié)束后往往是江中健胃片的銷售高峰期。他把這個存貨不足的信息反饋給公司總部，公司總部又通過各大區(qū)域負(fù)責(zé)人的反饋發(fā)現(xiàn)，全國藥店的江中健胃片都存在存貨不足的問題。于是，總部立即生產(chǎn)并及時補(bǔ)貨。在這個故事中，小張就是真正的管理者，雖然他位卑職小，但他對公司有貢獻(xiàn)，對結(jié)果負(fù)責(zé)。在德魯克看來，

判斷一個人是不是管理者，不是看他是不是中層以上的管理者、由組織任命的管理者，而是看他做了什么，他對公司有沒有貢獻(xiàn)，他是否提供成果。有些人，即使身居高位，但對公司沒有貢獻(xiàn)，沒有成果，他也不是管理者。注重貢獻(xiàn)、強(qiáng)調(diào)責(zé)任是組織管理的首要原則。德魯克在書中談到“白莉安原則”。白莉安是一家醫(yī)院的護(hù)士，她本人沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒有當(dāng)過。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情需要做決定時，白莉安小姐都要問：“我們對病人是否已經(jīng)盡了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。所謂“白莉安原則”，就是凡事都必須先問：“為貫徹本院的宗旨，我們真的做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？”為了便于大家學(xué)以致用，我分享一個有效貢獻(xiàn)的模型。模型中間那個方形，是指我們企業(yè)的內(nèi)部有上司、有同事、有下屬。我們要對上司做出貢獻(xiàn)，就像營銷學(xué)一樣，要先了解客戶的需求，才能把營銷工作做好。只有先了解上司對我們的期望與需求，然后按照上司的期望和需求去做，我們的工作才能卓有成效。如果我們只是埋頭苦干，不去了解上司的期望與需求，這表明我們只注重勤奮，而不注重成果和貢獻(xiàn)，最后懷才不遇，費力不討好。德魯克的洞見是，重視貢獻(xiàn)才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其所屬的部門所限，才能使管理者看到企業(yè)的整體績效，同時也才能使他更加重視外部世界，而外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。只有這樣，他才凡事都想到客戶。許多人重視勤奮，但忽略成果。滿意的客戶就是企業(yè)有效管理的成果。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的關(guān)鍵。03第三項修煉用人之長（尊重人）卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時候，是以一個人能做什么為基礎(chǔ)的。

他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處。最著名的案例就是二戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍到基層去看新兵訓(xùn)練。馬歇爾將軍走過靶場，看到一個小伙子是個百步穿楊的神槍手便問他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“報告長官，我叫湯姆?！瘪R歇爾將軍到基層不是為了糾正新兵的動作和批評新兵，而是看他們有什么長處，把他們的長處記在自己的小本上。想到一年之后他要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，便立刻拿出那個小本，寫下“在第三團(tuán)第二連第一班，有個叫湯姆的人槍法很準(zhǔn)?！敝劣跍酚惺裁慈秉c并不重要，他需要的是一個百發(fā)百中的狙擊手。這就是將一個合適的人，在合適的時間，放在一個合適的崗位，適才適所。馬歇爾將軍靠這樣的方法，培養(yǎng)了許多美國著名的將領(lǐng)。艾森豪威爾在戰(zhàn)前是個上校參謀，沒有打過仗，不知戰(zhàn)爭為何物，在馬歇爾將軍的培養(yǎng)下，他成了諾曼底戰(zhàn)役的總指揮、歐洲盟軍的總司令，戰(zhàn)后還做了美國的總統(tǒng)。青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。2012年我五次到東莞講學(xué)，五次都住在東莞銀城酒店，這是一家五星級酒店。有一天，我在酒店二樓的愛心西餐廳吃早餐，一位中年男子在里面抽煙，煙味很刺鼻。我就問一位女服務(wù)員：這是吸煙餐廳還是非吸煙餐廳？如果她說這是非吸煙餐廳，我就會制止這位抽煙的男子。令我沒有想到的是，這位女服務(wù)員用手比量了一下耳朵，又指了一下旁邊的服務(wù)員。原來她是一位失聰人士。后來我發(fā)現(xiàn)擺放餐具的餐桌紙上寫著：“尊敬的顧客，佩戴此標(biāo)識的服務(wù)員是失聰人士。感謝您給予我們失聰同事支持。如果他們不能理解您的要求，我們的其他同事會及時協(xié)助您，您的愛心將使我們的服務(wù)更熱情。默默服務(wù)顯愛心，于無聲處見真情?！边@件事讓我非常感動，我住過很多國內(nèi)外五星級酒店，但從未看到哪家酒店的餐廳聘用失聰?shù)姆?wù)員。這些失聰員工的工作是翻臺，他們心無旁騖，工作效率非常高。1990年，我在美國自費留學(xué)，我在餐館打工，做過服務(wù)生。我知道，翻臺是提高餐廳收入的重要工作，多翻一張臺，就多接待一桌客人，就會多一桌收入。他們通過自己辛勤的工作，為酒店做出了貢獻(xiàn)，為客戶創(chuàng)造了價值。更讓我驚訝的是，我旁邊的女服務(wù)員問我：北京的大學(xué)有沒有為聾啞人開設(shè)的酒店管理課程？我無言以對。

這位失聰?shù)呐?，并不滿足于當(dāng)下的工作，她還在尋找自我發(fā)展的道路。德魯克非常欣賞殘疾人找工作的口號，重要的是能力，而不是殘疾。

重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。正如德魯克所說：

“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）卓有成效的管理者究竟應(yīng)該怎么用人？對此，德魯克提出以下四條基本原則：第一條原則：卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能會犯錯。因此，他們絕不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職位。第二條原則：確保每個職位既有很高的要求，又有較寬的范圍。第三條原則：卓有成效的管理者在用人時絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。第四個原則：卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容人所短。04第四項修煉要事優(yōu)先（績效）什么是要事？德魯克提出了關(guān)于要事的兩個關(guān)鍵問題：什么事情是必須做的？什么事情是符合組織利益的？1.什么事情是必須做的注意，這個問題可不是問“我想要做什么”，而是問“有哪些事情我們不得不去做”。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。1981年，杰克·韋爾奇掌管美國通用電氣時，他特別想做的事情是海外擴(kuò)張，但企業(yè)必須做的并不是這件事，而是要砍掉那些無法成為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)。在回答“什么事情是必須做的”這個問題時，

人們列出的緊急任務(wù)幾乎總會不止一個。但是，卓有成效的管理者不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中精力完成一個任務(wù)。在提出“什么事情是必須做的”這個問題之后，卓有成效的管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且牢牢地抓住不放。對于CEO來說，第一要務(wù)可能是重新定義公司的使命；對于事業(yè)部的負(fù)責(zé)人來說，第一要務(wù)則可能是重新定義事業(yè)部與總部之間的關(guān)系。而其他任務(wù)，無論其重要性或吸引力如何之大，都會暫緩實施。需要注意的是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之后，卓有成效的管理者又會重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務(wù)。因為時間和環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了變化，他會想：

現(xiàn)在，什么事情是必須做的？提出這個問題通常會導(dǎo)致新的優(yōu)先要務(wù)的確定。杰克·韋爾奇每隔五年就會自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”而每一次，他都確立了新的優(yōu)先順序。但是，杰克·韋爾奇在決定未來五年應(yīng)把工作重點放在何處之前，會把另外一個問題考慮清楚，

他會自問在這個清單最前面的兩三項要務(wù)中，自己最適合承擔(dān)哪一項。確定了之后，他就會在這項任務(wù)上全力以赴，其他任務(wù)則授權(quán)給別人去做。卓有成效的管理者會努力關(guān)注那些自己特別擅長的事情，因為他們知道高層管理者的績效決定了企業(yè)的績效，高層管理者做得好，企業(yè)才能做得好；高層管理者碌碌無為，企業(yè)也將一事無成。2.什么事情是符合組織利益的卓有成效的管理者不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者管理者有利。但是，他們知道，要想讓某個決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動力量，必須要得到他們的支持（至少是默許）。他們自然也知道，股票價格不僅對股東重要，對企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，

凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者的利益。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的”這個問題，并不能保證管理者做出正確的決策。因為，哪怕最優(yōu)秀的管理者也是人，是人就免不了會犯錯誤、心存成見。但是，

如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。德魯克說，

如果卓有成效有什么秘訣的話，那就是專注、要事優(yōu)先、每次只做一件事。為什么要專注？這不但是出于管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻(xiàn)非常多，但可做貢獻(xiàn)的時間卻十分有限。如果對管理者的工作做一番分析的話，我們就會發(fā)現(xiàn)重要的工作沒完沒了；如果再看一下管理者的時間，也會發(fā)現(xiàn)要完成這些重要任務(wù)的時間實在少得可憐。不管管理者把自己的時間管理得多么好，他的絕大部分時間都不屬于他自己，他仍然總是被時間不夠這個問題所困惑。管理者越是想做出重大的貢獻(xiàn)，他就越需要有一整段的時間。他越是想從忙忙碌碌轉(zhuǎn)變?yōu)橹v究效益，就越需要重視持續(xù)不斷的努力，而這種努力如果沒有大塊的時間做保證，是很難產(chǎn)生效益的。然而，

即使想要爭取到半天或兩周時間來從事會產(chǎn)生效益的工作，也需要有很強(qiáng)的自我控制能力和對別人說“不”的堅強(qiáng)決心。出于同樣的道理，管理者越是努力地去發(fā)揮人的長處，他就越會覺得需要抓住重要的機(jī)會，把主要精力集中在人員的長處和優(yōu)勢上面。因為這是取得成果的唯一方法。我們多數(shù)人即使在同一時間內(nèi)專心致志地只做一件事，也不見得真能做好；如果想在同一時間內(nèi)做兩件事，那就更不必談了。要有效利用人類的才能，

最好的辦法莫過于集中個人所有才能于一件事務(wù)上。正因為管理者面對的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。ServiceMaster在放棄已經(jīng)不再有價值的過去方面的具體做法是，

公司每個月第一個星期一的早晨，從最高層到各個領(lǐng)域的主管，公司所有的管理層召開一個關(guān)于放棄的會議。每一次會議專注檢討企業(yè)的一個部分：這個月的首個星期一檢討企業(yè)的某項服務(wù)，下個月的首個星期一檢討公司有業(yè)務(wù)活動的某個區(qū)域，再下個月的首個星期一則討論某種服務(wù)的組織方式，如此等等。在這一年里，公司用這種方式對各個方面進(jìn)行了全面的考察，包括人事政策。在一年內(nèi)，可能會做出三四個關(guān)于公司服務(wù)內(nèi)容的決策，以及五六個關(guān)于如何改變公司服務(wù)方式的決策。但是，每年也會通過這些會議產(chǎn)生三五個新想法。每個月都要把這些要改變某種事情的決策向所有的管理層成員通報一下，不管是要放棄什么東西，放棄做某件事情的某種方式，還是要制造什么新產(chǎn)品。而且所有管理層成員每年要匯報兩次，關(guān)于這些會議產(chǎn)生了什么實際成果，采取了哪些行動，取得了什么效果。推陳是為了出新，放棄是創(chuàng)新的必要前提。放棄是為了解放組織的資源，尤其是將組織最稀缺的資源—高績效的人用于創(chuàng)新。德魯克的忠告是：

“要想集中精力、全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的主人，而不會成為它們的奴隸。”05第五項修煉有效的決策（行動）1.人事決策的五個步驟以下是德魯克在他60多年的咨詢服務(wù)中，給我們總結(jié)的如何做人事決策的五個步驟。

這些經(jīng)驗都是付出了巨大的代價之后總結(jié)出來的。希望我們這些后人能以一種敬畏之心，仔細(xì)思考人事決策的五個步驟。1）認(rèn)真考慮分派的任務(wù)德魯克曾經(jīng)問斯隆，他為什么花費那么多時間界定一個基層管理者—一個小型配件分部的銷售總經(jīng)理的工作任務(wù)？斯隆回答說：“請察看最近幾次我們對同一個工作職位所規(guī)定要完成的任務(wù)的說明。”出乎意料的是，德魯克發(fā)現(xiàn)各項任命中對工作任務(wù)的規(guī)定相差極大。這意味著，

如果在制定人事決策時，不花費足夠的時間認(rèn)真界定這位銷售總經(jīng)理的工作任務(wù)，日后將花費大量的時間來糾正他工作的偏差。在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時，負(fù)責(zé)人首先要對其核心任務(wù)做到心中有數(shù)：是（因現(xiàn)有銷售隊伍老化）招募和訓(xùn)練新人，還是打開新市場（盡管公司在傳統(tǒng)市場上表現(xiàn)良好，但未能滲透新的和具有成長潛力的市場），或者是為新產(chǎn)品爭得一定的市場份額（銷售業(yè)績的大頭仍然來自25年前的老產(chǎn)品）？不同的任務(wù)，要求執(zhí)行者擁有不同的素質(zhì)。2）挑選數(shù)位適合的候選人“數(shù)位”在這里是一個關(guān)鍵詞。常規(guī)的資歷只是一個最低限度的要求。達(dá)不到這些資歷上的要求，則自動喪失競爭的資格。同樣重要的是，

任務(wù)要和執(zhí)行者的能力相互適應(yīng)。要做出有效的人事決策，應(yīng)該考察3～5位候選人。斯隆的經(jīng)驗是，每次做人事決策，

第一個出現(xiàn)在決策者頭腦里的候選人，往往都不是最佳人選。為什么？因為人們都喜歡任用和自己合得來的人，但與斯隆合得來的人，可能不具備完成這項工作的能力。最后，斯隆還是忍痛割愛，任命了一位曾經(jīng)冒犯過自己的人，但此人具有完成這項工作的能力。3）思考人選的優(yōu)點研究工作任務(wù)的目的是明確最重要的和最優(yōu)先的工作環(huán)節(jié)。中心問題不是“這個候選人會做什么和不會做什么”，而是“他們所具有的才能是不是完成這一任務(wù)所需要的”。弱點意味著局限性，它們決定了哪些候選人被淘汰出局。例如，某人十分擅長工作的技術(shù)方面，然而如果這項任務(wù)要求的核心能力是締結(jié)團(tuán)隊，而他恰恰在這方面有所欠缺，那么他自然不是一個合適的人選。但是，卓有成效的管理者不會在一開始就盯著缺點不放。你不可能將績效建立在缺點之上，因而只能寄希望于此人的優(yōu)點。馬歇爾和斯隆都是要求嚴(yán)格的人，但他們都知道，最重要的是完成任務(wù)所必需的能力。只要擁有能力，別的方面總可以設(shè)法彌補(bǔ)。如果缺了這一項，則無論怎樣扶持也是沒有用的。4）與熟悉候選人的人員交談了解此人的過往績效一個管理者的判斷可能是毫無價值的。因為每個人都會有第一印象、偏見和好惡，必須注意傾聽他人的意見。這種廣泛的討論是人事決策過程的必要程序。德意志銀行前總裁赫爾曼，創(chuàng)下了近年來高級管理者人事任命方面的最優(yōu)紀(jì)錄。他的做法是自己先開出一份名單，其中包括大多數(shù)帶領(lǐng)德國公司制造戰(zhàn)后“經(jīng)濟(jì)奇跡”的高級管理者，然后針對每位候選人挑出3～4位從前的領(lǐng)導(dǎo)和同事作為了解和討論的對象。5）確定新人了解新的工作獲得晉升的管理者，在就任后3～4個月內(nèi)應(yīng)該完成將工作重點由從前的任務(wù)轉(zhuǎn)到新職位所要求的任務(wù)上來。例如，一個負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理被任命為公司的總經(jīng)理，他的新崗位是要對公司的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是僅僅為公司拿到訂單。公司總經(jīng)理要從研發(fā)、創(chuàng)新、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、公司財務(wù)以及公司未來的發(fā)展角度，去思考和工作。上級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任讓新上任的總經(jīng)理了解其工作任務(wù)，每個月彼此要有一次面對面的溝通和交流，確保新任總經(jīng)理的工作和上級的期待在同一個方向上。如果上級領(lǐng)導(dǎo)沒有做這項工作，那么就不要抱怨新任總經(jīng)理績效不佳，而應(yīng)該怪自己。作為管理者，你沒有盡到幫助之責(zé)。根據(jù)德魯克的經(jīng)驗，晉升人員績效欠佳的一個最大的原因，就是對新工作的要求缺乏深入的理解，也沒有人為此提供幫助。他的忠告是：“新的工作提出了新的要求，必須以新的方式做出成績。一家企業(yè)能否管理好，最終還是取決于其人事決策是否正確。從其人事決策中我們可以看出管理者的水平、價值觀和敬業(yè)精神。不肯花力氣做好人事決策的管理者所冒的風(fēng)險可不僅僅是績效差，他們會讓整個組織失去尊嚴(yán)?！?.有效決策的五個要素何謂決策？決策是一種判斷，是在若干可行方案中進(jìn)行選擇。選擇是過程，判斷是結(jié)果。德魯克為我們梳理了有效決策的五個要素。只要我們深刻理解這五個要素并有目的地去實踐，就一定能做出有效的決策：界定問題制定邊界條件設(shè)計若干適當(dāng)方案將決策付諸行動反饋調(diào)整就決策化為行動而言，德魯克提出以下問題：誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)？執(zhí)行決策人員的能力是否與其任務(wù)相匹配？他在書中講了一個典型的案例，美國一家化學(xué)公司的大批資金被凍結(jié)于非洲某兩個國家，無法匯出。為了保護(hù)這批資金，公司決定將其用于投資非洲當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。他們選定的企業(yè)，第一，對非洲當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展確有貢獻(xiàn)；第二，不必從外面進(jìn)口別的資源；第三，該企業(yè)將來成功后，一旦該國外匯解凍，應(yīng)有希望將該企業(yè)轉(zhuǎn)售于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家，而將資金匯出。兩個國家的工廠都經(jīng)營得非常成功。第一家工廠設(shè)定了過高的技術(shù)和管理水平，結(jié)果在當(dāng)?shù)卣也坏竭m當(dāng)?shù)娜藖斫庸?。而第二家工廠工序簡單、管理容易，在當(dāng)?shù)啬苷业胶线m的人來經(jīng)營。幾年過后，兩個國家都可以將外匯匯出了，公司準(zhǔn)備將兩家工廠轉(zhuǎn)售給當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家。那家高水平的工廠，由于當(dāng)?shù)貨]有合適的技術(shù)和管理人才始終無法售出，結(jié)果只得清算了事。而第二家水準(zhǔn)平平的工廠，當(dāng)?shù)赝顿Y人都競相購買，公司不但收回了投資，還大獲其利。我們得到的啟示是：第一家工廠在當(dāng)初決策時，沒有考慮到這一決策由誰來執(zhí)行、他們能做些什么，所以失敗了。有效決策往往都是折中的結(jié)果，因為企業(yè)經(jīng)營中涉及各種利益，股東的、管理層的、員工的、客戶的，等等，我們要平衡各種利益。身為卓有成效的管理者，我們需要知道什么是正確的折中，什么是錯誤的折中。為此，

德魯克給我們提供了一個判斷的標(biāo)準(zhǔn)：半塊面包是面包，半個嬰兒則不是嬰兒。06成為卓有成效的管理者德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，管理者的工作卓有成效是卓有成效的機(jī)構(gòu)所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對組織發(fā)展最重要的貢獻(xiàn)。提高管理者的有效性，是促進(jìn)現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)增長的希望所在，也是現(xiàn)代社會得以生存和發(fā)展的一大保障。2001年7月6日，德魯克向中國的管理者致辭：“中國發(fā)展的核心問題，是培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，以及如何去激勵員工和讓他們的工作卓有成效。管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便可以引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計，而且引進(jìn)的人數(shù)也是寥寥無幾。他們應(yīng)該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深根植于中國的文化、社會和環(huán)境。只有中國人才能發(fā)展中國?！弊詈?，請記住卓有成效的管理者的五項修煉：時間管理、注重貢獻(xiàn)、用人之長、要事優(yōu)先及有效決策。古希臘哲學(xué)家亞里士多德說：

“不斷實踐成就了我們。因此，卓越不是一時一事，而是一種習(xí)慣。”讓我們?yōu)轲B(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣，成為卓有成效的管理者，而終身修煉吧。第四章

如何發(fā)揮人的長處。

1、有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的。為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長，用其上級之所長，用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會。

2、要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。

要用人所長。

2、有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。

——案例，林肯用人?！傲挚喜⒎遣恢篮染瓶赡苷`事。但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。”而他之前的用人策略，屬于完人型、要求必須無重大缺點。反之，南方李將軍手下，“幾乎沒有一個將領(lǐng)不屬滿身都是大小缺點。但李將軍并不在意，因為他知道他所用之人，每一位都各有所長?！苯Y(jié)果，“林肯麾下每一位無缺點的將領(lǐng)，一個一個都被李將軍手下?lián)碛幸患贾L的將領(lǐng)擊敗了?！?/p>

“李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍的計劃完全改變······‘多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？’”

馬歇爾曾一再替巴頓將軍辯護(hù)···（盡管）馬歇爾并不喜歡巴頓那種少爺型的軍人性格。

4、所謂樣樣皆通，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。

所謂“完美的人”、“成熟的個性”，這些說法其實都忽視了人最特殊的天賦······忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現(xiàn)在某一個方面，最多也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。

5、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

6、真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大多都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。

7、組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度······使人的弱點不至于影響其工作和成就。

8、一個誤區(qū)——關(guān)于因人設(shè)事/因事設(shè)人。

（1）管理者往往以為他們首要的人物不在于因人設(shè)事，而在于因事設(shè)人。所以，通常是先有了一個崗位，再物色人選出任。而物色的對象，往往是最不至于出差錯、平平庸庸的人選。

（2）因人設(shè)事。然而這哪是什么解決辦法···要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。

（3）要堅持因事用人而非因人設(shè)事。還有一個微妙的原因。只有這樣，才能為組織提供所需要的各種人才，也才能容忍各色人等的脾氣和個性。能容忍這些差異，內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務(wù)為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系，組織絕對不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞壞人的干勁。同時，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確決策所需的不同意見。

（4）怎樣用人，才不至陷入因人設(shè)事的陷阱？

第一個原則，不要將崗位設(shè)置成只有上帝才能勝任。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

第二個原則，職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。

第三個原則，先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

*今天大多數(shù)組織制定的考評辦法，其實脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。醫(yī)生的目的在于治病，重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點···“我們想知道的，是他有什么優(yōu)點，他嗯呢該做些什么。而你們的考評制度，卻根本不重視這一點?！?/p>

*我們所能評估的，只有績效。我們所應(yīng)該評估的，也只有績效。這是必須將職位設(shè)計得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是為什么個人必須認(rèn)真考慮，自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因。因為一個人的績效如何，只有在組織希望此人作出具體成績的背景下，才能評估出來。

*一套適當(dāng)?shù)目荚u方式···第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻(xiàn)相對照。然后檢討下面四個問題：

哪方面的工作他確實做得很好？

因此，哪方面工作他可能會做得更好？

為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？

如果我有個兒子或女兒，我愿意讓子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

*正直的品格本身并不一定能成就什么。但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

——第四個原則，用人所長的同時，必須容忍人之所短。

古來許多軍事名將，幾乎沒人不是以自我為中心、自高自傲的人物。

管理者在用人時，必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。

9、只有經(jīng)得起績效考研的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。

11、關(guān)于弱點管理。

反過來說，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對于整個組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平。因為主管無能，則不啻于剝奪了下屬發(fā)揮長處的機(jī)會。而且，對他本人，也是一種殘忍。

但是馬歇爾將軍也并非完全不顧一個人的弱點。在弱點可能影響這個人充分發(fā)揮長處時，他就要考慮這個人的弱點了。但他所考慮的，是如何運用工作和職業(yè)機(jī)會來幫助這個人克服這些弱點（不長于戰(zhàn)略原為艾森豪威爾將軍的弱點，但由于那段經(jīng)歷，他更能發(fā)揮組織和策劃方面的長處）。

當(dāng)然，如果缺點足以阻礙其唱出的發(fā)揮，則另當(dāng)別論。

如何管理上司。

12、上司既然是人，所以肯定有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。

反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一事無成···一般人常想到如何“改變”他的上司。以政府機(jī)構(gòu)來說，能干的高級官員，常以老師的姿態(tài)對待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點。但是有效的管理者考慮的卻是：“這位新領(lǐng)導(dǎo)能做些什么？”···他知道上司也是人，一定自有一套有效的方式，他會設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣，但卻是客觀存在的（比如“讀者型”和“聽者型”）。

13、要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受度的方式向其他提出建議···與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。

充分發(fā)揮自己的長處。

14、有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動。順應(yīng)自己的個性特點，不會勉強(qiáng)自己。他注意的是自己的績效、自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？”···人的性情卻往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。我們要求有效，就要以了解自己的能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。

15、在一個組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機(jī)會，包括他本人在內(nèi)。

總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。而在于運用每一個人的才干。就是要讓個人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。何鵬老師生動幽默的用德魯克管理經(jīng)典語錄作了開篇，隨后引用了某公司完整案例對如何管理上司關(guān)系、部門溝通協(xié)作、如何推動下屬作了具體的分析講解與反思。一、管理上司1、如何給上司提建議：研究：回顧成功的案例，把上司的目標(biāo)納入你的建議。作計劃：通盤考慮，將部門目標(biāo)與上司目標(biāo)相聯(lián)系，將目標(biāo)的實施結(jié)果進(jìn)行評估，成本與利益的分析。準(zhǔn)備：熟悉資料，采用圖表，選擇匯報時機(jī)。進(jìn)行匯報：先報告利益，再報告細(xì)節(jié)，冷靜、熱情，如不能回答上司疑問，設(shè)法24小時內(nèi)找到答案。跟進(jìn)：上司接下來的行動，謝謝上司支持。2、如何了解上司風(fēng)格：傾聽：注意上司說話方式、內(nèi)容、以及上司的推論模式。閱讀：研究上司以何方式寫給他的上司、同級及下屬。觀看：觀察上司在會議及工作中，時間花在誰身上？為什么？發(fā)問：請教曾為上司工作的人對上司的評價及與上司相處之道。

分析上司屬于什么（上午、下午、閱讀、聆聽、憂郁、挑剔等）類型，有極少數(shù)人是例外，他們通過與別人談話來獲得想要的信息，通過自己特有的心理感應(yīng)來觀察談話對象的反應(yīng)。他需要何種安全保障，他能夠理解的范圍，什么環(huán)節(jié)令他遲疑，他的做事方式。3、輔佐上司之道：

上司也是平凡人；問上司如何才能使他更有績效；不要低估和輕視上司的專業(yè)水平，從而形成對立關(guān)系；不要讓上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，讓上司對事情失去控制，引發(fā)風(fēng)險，導(dǎo)致信任危機(jī)；謹(jǐn)記上司是你賴以發(fā)揮才干的第一人；讓上司了解能對你期望什么；用上司之長。補(bǔ)上司之短；不要讓上司為你而動用其政治資源和影響力，來解決你的后顧之憂。管理上司是創(chuàng)造上司對你的需要，輔助的關(guān)鍵是創(chuàng)造需要（依賴性需要三思而行）。4、為何要輔佐上司：

運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能發(fā)揮長處，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。上司是自己向上的資源。5、發(fā)揮上司之長

為了達(dá)到公司的最終結(jié)果，我的上司能做什么？上司曾經(jīng)有過什么成就？要使他發(fā)揮所長，他還需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必細(xì)究了。以上，德魯克忠告：要向上級征求意見；要讓上級按自己的方式行事；要發(fā)揮上級的長處；要及時向上級匯報情況；不要讓上級感到意外；永遠(yuǎn)不要低估上級的能力。只有在上司允諾的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的—一個人績效的表現(xiàn)也仰賴于上司；不要指望去教育上司?！卖斂算懷?。如何判斷誰是自己的上司，德魯克在《卓有成效管理者的實踐》提及：誰有權(quán)力對我的績效、工作、能力和品質(zhì)發(fā)表意見，而且這些意見是別人還會聽取的？管理實踐：每年更新一次這個（上司）清單，在你的崗位或任務(wù)發(fā)生變化時也要更新清單。這份清單不可能在一年以上的時間內(nèi)仍然保持不變。課后反思：我今天處理的這件事是否給了上司意外？我是不是覺得自己比上司能力更強(qiáng)？我是否有過分依賴上司的傾向？這項工作我上司的意見是什么？我們的差異在哪里？我的上司是閱讀型、聆聽型、上午型、下午型？我今天匯報工作時是否運用了上司能夠接受的方式？我可了解上司厭惡的用詞？上司的工作特長是什么？我是否讓上司用他自己的習(xí)慣方式工作了？是否試圖改變他的工作方式？我是否與上司溝通過他對我的期望是什么？為我的上司們列一張清單，清單是否在一年以上或崗位變動而未做調(diào)整？二、溝通協(xié)作1、溝通合作常見問題：

我學(xué)習(xí)了不少溝通技巧課程也看了很多溝通書籍，但是在實際工作中效果就是不佳；大家專業(yè)不同，經(jīng)歷不同，甚至文化也不同，溝通起來很累；工作中各個部門間總是相互指責(zé)，每次開會都變成卸責(zé)指責(zé)的會議。2、如何衡量知識工作成果的有效性：

因為管理者本身處于一個組織之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的工作輸出時，管理者才算有效。我要問一問自己，我要把我的工作做好，我應(yīng)該從你那里得到什么樣的觀念、知識和信息，同時我又能主動地給你提供什么樣的知識觀念和信息。

1985年，卡爾·阿布里奇(Albrecht)

所寫的暢銷書《服務(wù)美國》(ServiceAmerica)中有這樣一句名言，簡明描述了內(nèi)部顧客關(guān)系：“如果不是正在直接為顧客服務(wù)，那你最好為服務(wù)顧客的人服務(wù)”（價值觀）3、合作中大多數(shù)沖突的來源:

不了解對方，有些人不知道對方在做什么工作；不知道對方如何工作；不知道對方集中精力做什么貢獻(xiàn)；對方希望取得什么樣的成績。4、溝通不良不是原因:

“溝通不良是結(jié)果，不是原因。你的經(jīng)理人要做的是要為彼此之間的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，去發(fā)掘同事對你的希望，以及你能為他們做些什么。他需要什么樣的幫助，以及你可以得到什么幫助。經(jīng)理人只有為自己與同事的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，這樣才能獲得自然順暢的溝通?！保閷Ψ絼?chuàng)造價值）5、有效溝通的成因:

首先要銘記企業(yè)的主要績效是經(jīng)濟(jì)績效。有效溝通的前提是能否給對方帶來價值。有效貢獻(xiàn)促成良好人際關(guān)系（相互溝通、團(tuán)隊合作、自發(fā)發(fā)展、培養(yǎng)他人），良好人際關(guān)系促成有效的溝通（一種感知、一種期望、造成需求、信息并非溝通）。

溝通是一種感知；溝通是一種期望；溝通會形成要求；溝通和信息不同，并且大部分情況下這兩者是相反的，但他們卻互相依存。摘自《管理—使命、責(zé)任、實踐》。6、新技術(shù)對人際溝通的影響:

新技術(shù)的發(fā)展帶來了信息革命，這也使知識工作者之間進(jìn)行溝通變得越來越重要了……現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞。因此，在溝通過程中就不再會帶上個人的見解，現(xiàn)在的信息可以說是純粹的信息了。

現(xiàn)在我們的任務(wù)是建立一種最低限度的，必不可少的溝通和交流，而信息本身并不能幫我們解決這個問題。只能通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。7、建立貢獻(xiàn)的人際關(guān)系:

只有你才能為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。你要仔細(xì)地思考你的同事、或者其他經(jīng)理人以及專業(yè)人士和你之間彼此需要獲得什么觀念、信息以及知識。

不要以為別人能看穿你的心思。當(dāng)代心理學(xué)的第一法則就是，對自己顯而易見的事其他人未必知悉。所以寫下彼此的希望之后，主動進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

不要陷入知識分子的傲慢，也沒有必要忍受他人之氣。讓他人了解你是你的責(zé)任。（放棄所有占便宜原則，主動性、合作性、無條件態(tài)度。）8、基于貢獻(xiàn)的人際關(guān)系核心:

良好的組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”，強(qiáng)調(diào)的是績效，而不是一致。“良好的人際關(guān)系”如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實只是脆弱的人際關(guān)系。摘自《管理的實踐》。9、如何看待專業(yè)知識:

《管理：使命、責(zé)任、實務(wù)》中說，專業(yè)化的知識，即使不是純粹的“數(shù)據(jù)”，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結(jié)合在一起，這種知識才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，它